A empresa Big Brownies Corporation decidiu instalar uma nova linha de produção e designou Milk Leite para gerenciar o projeto. Após um mês, Leite relatou a Gil Lig que 40% das atividades estavam concluídas, algumas atrasadas e outras adiantadas, tendo gasto $100.000 dos $300.000 orçados.

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Milk Leite Gil Lig
Frente à uma grande oportunidade no mercado, a Big Brownies Corporation
decidiu por instalar mais uma linha de produção em sua fábrica.
O patrocinador do projeto era o diretor industrial da Big Brownies, Sr. Gil Lig, que
designou o Sr. Milk Leite para gerenciar o projeto.

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O projeto tinha uma duração estimada de 3 meses, e um orçamento aprovado de
$ 300.000,00.
Ao final do primeiro mês, o Sr. Lig convocou o Sr. Leite para uma reunião para falar
sobre a situação do projeto...
Parabéns Leite! O
Sr. Lig, estamos com 40% das projeto está indo
atividades do projeto encerradas. muito
Temos algumas atividades em bem, continue
andamento que devem encerrar assim.
atrasadas, por outro lado
algumas estão adiantadas. Ah, e
gastamos até agora $ 100.000,00.
E você, o
que
pensa
sobre
este
projeto?

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Método para o gerenciamento de desempenho
Ferramentas de medição de desempenho e
feedback para gerenciamento dos projetos
Integra o gerenciamento de escopo, tempo e
custos do projeto

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Virada do século 20:
• Gênese do valor agregado na produção industrial, baseada no princípio de tempo
ganho popularizado por Frank e Lilian Gilbreth
Década de 60:
• Conceito se enraiza no Departamento de Defesa Americano
1967:
• Departamento de Defesa Americano estabelece um abordagem baseada em critérios,
contendo 35 critérios – C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria)
Década de 90:
• Austrália e outros países adotam o C/SCSC
1992:
• Criação do C/SPMS (Cost/Schedule Performance Management Standard)
1993:
• Formação do IPMC (International Performance Management Council)
• Departamento de Comércio Americano passa a utilizar EVM (Earned Value
Management), uma variação do C/SCSC

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1994:
• FBI Americano passa a adotar o EVM
1996:
• OMB (Office of Management and Budget) americano edita o requisito A-11 exigindo
EVM em todos os contratos de governo
• EVM é acrescentado ao PMBOK®
• Departamento de Defesa Americano cria o EVM Implementation Guide
1997:
• NASA adota política de gerenciamento de performance baseada em EVM
1998:
• EVM passa a ter uma normalização pela ANSI (American National Standards Institute)
1999:
• Departamento de Defesa Americano adota as normas ANSI para EVM
2000:
• PMBOK® é atualizado com detalhamento do EVM

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2002:
• APM (Association for Project Management) – Inglaterra – edita normas para EVM
• Ministério da Defesa Britânica adota EVM
2005:
• PMI® lança a primeira versão da extensão do PMBOK® Pratice Standard for Earned
Value Management
2011:
• PMI® lança a segunda versão da extensão do PMBOK® Pratice Standard for Earned
Value Management

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“Gerenciamento de Valor agregado tem sido chamado de ´gestão
com as luzes acesas´, pois pode ajudar esclarecer de forma clara e
objetiva onde o projeto está e para onde está indo - comparado com
onde ele deveria estar e para onde ele deveria estar indo”
• Tradução de: Pratice Standard for Earned Value Management – First Edition – 2005

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• Onde os problemas estão ocorrendo;
• Se os problemas são críticos ou não;
• O que será necessário para colocar o projeto de volta aos trilhos.

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• Está sendo entregue mais ou menos trabalho que o
planejado (projeto adiantado ou atrasado)?
• Com que eficiência o tempo está sendo utilizado?
• Quando é provável que o projeto poderá ser completado?
• Atualmente o projeto está abaixo ou acima do
orçamento?
• Com que eficiência os recursos estão sendo utilizados?
• Qual é o custo provável do trabalho remanescente?
• Qual é o custo provável para o projeto completo?
• Quanto o projeto estará estará abaixo ou acima do
orçamento em seu término?

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• Valor Planejado
Custo orçado do trabalho agendado para
o projeto
• Valor Agregado
Instantâneo do progresso do trabalho ao longo do projeto;
Valor do trabalho realizado em termos do orçamento aprovado
• Custos Real
Instantâneo do custo real gasto para realizar
o trabalho ao longo do projeto;
Custo real com base nos recursos utilizados

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Variações Índices Previsões
Índice de Tempo
Variação de
Desempenho Estimado no
Prazo ($ e %)
de Prazo Término
Índice de
Variação de Estimativa no
Desempenho
Custo ($ e %) Término
de Custo
Índice de
Variação no Estimativa para
Desempenho
Término ($ e %) Completar
para Término

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P
R
A
Z
O
C
U
S
T
O

17. ©Exce!!ence Gestão Empresarial – Todos os direitos reservados.
P
R
A
Z
O (-4%)
C
U
S
T
O (+4%)

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Desafios

19. ©Exce!!ence Gestão Empresarial – Todos os direitos reservados.
Apontar Definir orçamento
Decompor escopo do
responsabilidade por período de
trabalho a um nível
clara pelo tempo para cada
gerenciável
gerenciamento tarefa de trabalho
Preservar a
Selecionar técnicas
integridade da linha
de medição de valor
base (baseline) do
agregado para todas
começo ao fim do
tarefas
projeto

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Duração do Trabalho/Tarefas
Características do
Trabalho/Tarefas Curta Longa
1 a 2 períodos de medição Mais que 2 períodos de medição
Marco ponderado
Tangível
Fórmula fixa Percentual completo
(mensurável)
Medição física
Esforço repartido
Intangível
(imensurável)
Nível de esforço

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Creditar valor
Registrar uso dos Medir objetivamente
agregado de acordo
recursos durante a o progresso físico do
com as técnicas de
execução do projeto trabalho
valor agregado
Comunicar
Analisar e
problemas de
prever/projetar
performance e tomar
desempenho de
ações corretivas e
custo e cronograma
preventivas

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