Para entender a gestão estratégica de RH é fundamental que se entenda a evolução do RH no Brasil, as ferramentas para elaboração do cenário e diagnóstico interno que nos permitem elaborar metas e Planos de ação.

1. Evolução do RH no Brasil,
Cenários e diagnóstico
organizacional; Planejamento
estratégico e Plano de ação
Gestão estratégica de RH – Aula 1 a 3
Professora Adelia Araujo
adeliama@globo.com

2. EVOLUÇÃO DO RH
(Tose , 1997)
Custos Legislação Posicionamento Desenvolvimento Posicionamento
Compra Trabalhista hierárquico Sindicalismo hierárquico
da tático De GRI para GRH estratégico
Mão-de-Obra Poder para Sub-sistemas Planejamento
chefe de pessoal Técnicos
Estratégico
Modelo Americano
De
Estratégica
Gestão de Pessoal

3. EVOLUÇÃO DO RH
(Luzio , 2009)
A importância
Recursos Humanos na organização é Fator

Crítico de Sucesso para o desenvolvimento da
habilidade de criar novas vantagens
competitivas
RH está se tornando um Player Estratégico

fundamental para as empresas contemporâneas
Mas para isso, precisa mudar a forma de se

enxergar e se comportar na organização

4. EVOLUÇÃO DO RH
(Luzio , 2009)
O Ponto de partida
O RH deve participar ativamente do planejamento

estratégico da empresa em diversos momentos.
O ponto-de-partida da evolução para um RH

Estratégico é compreender o que é estratégia, como
funciona o processo e onde o RH se encaixa.
“Mas para isso, ele precisa ser convidado…”

“Sinto falta de um RH Estratégico em meus projetos de

planejamento estratégico”

5. RH ESTRATÉGICO
Acredita e defende
As organizações são constituídas de

pessoas e dependem delas para atingir
seus objetivos e cumprir suas missões.
Para as pessoas, as organizações

constituem o meio pelo qual elas podem
alcançar vários objetivos pessoais com
um mínimo de tempo, esforço e conflito.

6. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Essencial na implementação da gestão estratégica.
Permite detectar os

sinais de mudança e
identificar as
oportunidades;
Oferece os fundamentos

para planejar de forma
sintonizada com o
negócio;
Criar condições para as

ações proativas.

7. As diretrizes estratégicas são ao
mesmo tempo:
Categóricas no que se refere ao
o
compromisso dos colaboradores com o
propósito da empresa.
Flexíveis em seus detalhes para que
o
estes possam ser adaptados durante a
busca dos objetivos.
Os valores devem ser definidos como crenças
básicas para a tomada de decisão na empresa.

8. Missão:é a razão de ser da

organização, a função que ela
desempenha no mercado para tornar-se
útil e justificar seus lucros perante os
acionistas e a sociedade em que atua.
Para construir sua missão a organização
deve refletir:
Qual o negócio da organização?
Quem é o seu cliente?
Onde ele tem sua base de atuação?
Qual a sua vantagem competitiva?
Qual a sua contribuição social?
(Teixeira et. Al.,2005)

9. Visão: é a imagem projetada para o

futuro e que deve ser compartilhada e
apoiada por todos os colaboradores da
empresa. Ao definir a sua visão, a
organização deve fazer as seguintes
reflexões:
•Como queremos ser reconhecidos no
futuro?
•Que desafio se apresenta aos nossos
colaboradores?
•Que queremos ouvir dos nossos
stakeholders?
•Onde estaremos atuando com os
nossos clientes?
•Quais as principais oportunidades (Teixeira et. Al.,2005)
que podem surgir?

10. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
VISÃO DE FUTURO
COMO CHEGAR LÁ?

11. PARA PLANEJAR É PRECISO
oAvaliar prioridades;
o Conciliar curto prazo com longo prazo;
o Aproveitar os recursos disponíveis.
(Morrissy,2009)

12. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Estratégia é um Conjunto de

Escolhas.
Planejar é preparar, hoje, as

bases necessárias para alcançar,
com êxito, um ponto futuro.
Sem planejamento você apenas

reage aos acontecimentos.
Você não cria opções de negócios
nem amplia horizontes em sua
carreira

13. Antes de iniciar o Planejamento:
• Sua situação atual;
• Onde quer estar no futuro;
• Quão longe (ou perto) está desse futuro;
• O que você precisa fazer para chegar lá.

14. Quais são os objetivos futuros
da empresa?
Quais são os caminhos que deverá seguir para
alcançá-los?

15. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
- Apresenta-se como um conjunto de conceitos,
métricas e ferramentas voltado à elaboração de
prognósticos sobre as atividades empresariais e
suas consequências econômicas.
- Apresenta-se como uma ponte entre o momento
das decisões e o momento de seus respectivos
efeitos, voltada à redução das incertezas e
contemplando aspectos como: por que, o que,
como, quanto, quando e com quem produzir bens
e serviços

16. AS INCERTEZAS NO PLANEJAMENTO
INCERTEZAS SOBRE O
AMBIENTE OPERACIONAL
PESQUISAS
O QUE
INCERTEZAS
SOBRE
FAZER?
VALORES DIRECIONA-
MENTO DE
POLÍTICAS CONEXÕES
Estruturas
Participativas
Mecanismos de
Coordenação
INCERTEZAS SOBRE
DECISÕES
RELACIONADAS
(Morrissy,2009)

17. PLANEJAMENTO X ESTRATÉGIA
(Morrissy,2009)
PLANEJAMENTO
E
F S
- CURSO MAIS O T
PROVÁVEL DOS R R
M
ACONTECIMENTOS A
U
DT
- FORMA DE L
EÉ
A
APURAR G
Ç I
PROBABILIDADES Ã A
OU TENDÊNCIAS O S
PREOCUPAÇÕES:
- AÇÕES EXEQUÍVEIS E EFICIENTES
- ADMINISTRAÇÃO DOS ACONTECIMENTO FUTUROS
- COMPROMISSO COM A REALIDADE

18. POSTURAS DE PLANEJAMENTO
(Murrysi, 2009)
REATIVA
INATIVA
-Postura do esperar para
-Visão conservadora
ver o que pode vir a ocorrer
-Mudanças são ilusórias,
-Reação às mudanças
superficiais e temporárias
-Retorno à situação
-Busca da estabilidade e
prévia
sobrevivência
PRÓ-ATIVA
PRÉ-ATIVA -Mentalidade de fazer
- Aproveitamento das acontecer o que se deseja
oportunidades -Adoção de metas inovadoras
-Preparação para enfrentar -Treinamento constante
ameaças -Capacitação dos
-Filosofia da tomadores de
otimização decisão

19. As questões para o planejamento:
Quem somos e onde estamos agora? Diagnóstico
(ambiente interno e externo)
Onde queremos estar (o que fazer)? Estabelecimento de
objetivos e metas
Como queremos chegar lá? Escolha das estratégias e
dos recursos
O que? Onde? Quem? Quando? Elaboração do Plano de
ação: previsão de metas,
recursos e prazos para
cada área.
Como nos saímos? Avaliação dos resultados
Onde estamos agora?

20. CENÁRIOS
Configurações consistentes de um sistema ou
situação que se deseja conhecer, sempre
vinculadas a um determinado período.
Elaborar cenários é construir elos consistentes
de hipóteses. O objetivo é identificar as
diferentes situações que podem ocorrer de tal
forma que as organizações possam preparar-se
para enfrentá-las ou recriá-las.
Elaborar cenários implica em uma projeção de
variáveis econômicas,sociais, tecnológicas e
demográficas,bem como das implicações das
alterações no cenário internacional e
setoriais/regionais.

21. PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
Unificar as visões de futuros
01- Definição dos propósitos dos cenários e organização da equipe
de desenvolvimento;
02- Levantamento dos dados para a montagem dos cenários;
03 – Listagem de fatores relevantes;
04 – Seleção de fatores mais influentes;
05 – Escolha dos assuntos específicos a serem abordados;
Configurar as evoluções prováveis
06 – Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relações e os
assuntos escolhidos;
07 – Definição da situação atual em termos dos fatores escolhidos;
08 – Desenvolvimento do cenário mais provável;
Antecipar as oportunidades e ameaças
09 – Alteração dos fatores básicos para gerar cenários alternativos;
10 – Preparação dos cenários alternativos;
11 – Verificação da consistência, transparência e amplitude dos
cenários;
12 – Modificação dos cenários, caso se detectem falhas, e preparo
da versão.
(Teixeira et. Al.,2005)

22. TENDÊNCIAS
Quando estudamos os cenários estamos

estudando as tendências e seus impactos
sobre a organização.
Algumas tendências do século XXI que
poderão afetar as organizações:
O rápido avanço tecnológico e a redução de custo
da tecnologia;
A ascensão da biotecnologia como um dos setores
de maior crescimento, juntamente com os
setores da educação e entretenimento.
O aumento das disparidades regionais e reações
fundamentalistas cada vez mais fortes.

23. ANÁLISE DO AMBIENTE
Ambiente geral: (externo - Ameaças e

oportunidades)
O macro ambiente é composto por aspectos:
DEMOGRÁFICO, ECONÔMICO, TECNOLÓGICO, SOCIAL,
POLÍTICO E LEGAL (LEGISLAÇÃO), GEOPOLÍTICO
Ambiente Setorial:

As cinco forças competitivas de Porter:
Dimensão horizontal
O grau de rivalidade entre as empresas;
A ameaça dos novos entrantes potenciais;
A ameaça dos produtos substitutos.
Dimensão vertical
O poder de barganha dos consumidores;
O poder de barganha dos fornecedores.

24. ANÁLISE DO AMBIENTE
Ambiente interno: ( forças e fraquezas)

Fazer o diagnóstico do ambiente interno é
responder, fundamentalmente, as seguintes
perguntas:
Caracterizar e avaliar a evolução do desempenho
De que recursos dispõe a organização para cumprir sua
missão e atingir seus objetivos?
Que capacidades e competências a organização precisa
desenvolver?
Identificar e hierarquizar pontos fortes e fracos
Que características internas da
organização, principalmente do ponto de vista
estratégico, podem ser identificadas como forças ou
fraquezas no que se refere ao cumprimento da
missão?
Identificar as principais causas das forças e fraquezas
Quais as principais causas das forças e fraquezas da
organização?
Como está o desempenho interno em relação ao
desempenho da concorrência? (Teixeira et. Al.,2005)

25. AMBIENTE INTERNO
D im ensão S ignificado
H um anw are pessoas em todos os seus
aspectos, incluindo quantidade,
capacitação, m otivação, etc
S oftw are m étodos de trabalho, desde as
grandes orientações da
Análise da organização até o detalhe de
HARDInfraestrutura HUMAN execução das tarefas
WARE WARE
H ardw are equipam entos e instalações, não
só aqueles de produção, m as
Análise
Análise tam bém os utilizados para
do
do executar as tarefas específicas
Comporta-
Trabalho
mento
SOFT
WARE
FRAQUEZAS FORÇAS (Morrissy,2009)

26. FERRAMENTAS PARA O
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Pesquisa de clima organizacional;

Levantamento e benchmarking com os

concorrentes;
Brainstorming de forças e fraquezas;

Caixa de sugestões e reclamações;

Avaliação de desempenho individual, da

equipe e dos setores;
Fatores críticos de sucesso (FCS);

Matriz de Analise Estratégica;


27. MATRIZ DE ANÁLISE ESTRATÉGICA
(Morrissy,2009)
Modelo Genérico da Matriz de Análise Estratégica
Matriz de Análise Estratégica
Potencialidade de Capacidade
Atuação Ofensiva Defensiva
FORÇAS
I II
Debilidade de Vulnerabilidade
Atuação Ofensiva
FRAQUEZAS
III IV
OPORTUNIDADES AMEAÇAS

28. Cenário Provável Cenário Alternativo
Economia
Mercado / Produto
Sociedade / Política
Tecnologia
Capital / Trabalho
Obs: Destaque as tendências em cores diferetens (oportunidades, ameaças, forças e fraquezas)
(Morrissy,2009)

29. CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
(1) (2) (3) (4)
Em que Como Como Quanto
atuar competir Desenvolver investir
(5)
Como produzir
- Como negociar
- Como lidar
com pessoas 1. Definição do negócio – UEN
2. Estratégia competitiva
Políticas de negócios
3. Estratégia de produto mercado
e de gestão
4. Estratégia de utilização dos meios
5. Estratégia de produção
(Morrissy,2009)

30. Missão
Quem somos? O que
fazemos? Por que fazemos
o que fazemos?
Visão
Objetivos Organizacionais
Rotineiros, inovador,
Aperfeiçoamento
Análise
Análise ambiental Organizacional
Quais as forças e
Quais as ameaças e
oportunidades que fraquezas que temos
existem no ambiente na organização?
Estratégia Organizacional
Profissional de RH no topo da estrutura Hierárquica
Políticas de RH documentadas e atualizadas?
Elevado nível educacional das funções-chaves para a estratégia do
negócio.
Estratégia de RH alinhada com os resultados
organizacionais: Recompensas e Benefícios,
Avaliação de Desempenho com indicadores
claros, investimento em Desenvolvimento de
carreiras, estratégias para inovação,
diversidade e feedback
PLANOS DE AÇÃO

31. Criação de um Plano
- Contém os objetivos construídos a partir da
visão e missão da organização e balizados pela
Matriz SWOT.
- Esses objetivos são desdobrados em metas e
em planos operacionais a serem seguidos.
- Os planos devem ser vistos como a espinha
dorsal do planejamento e devem ser
constantemente ajustados, agregando novas ou
retirando variáveis.

32. Desdobramento do Plano - Metas
Meta – Representa a direção que se pretende seguir ou o
lugar a que se pretende chegar.
As metas devem ser SMART:
eSpecíficas a atividade a ser cumprida deve estar
claramente definida
Mensuráveis as metas devem ser expressas
quantitativamente
Alcançáveis as metas devem ser realistas
Relevantes metas individuais devem estar
relacionadas às metas organizacionais
Tempo determinado deve-se dizer o prazo para que as
metas sejam cumpridas
(Morrissy,2009)

33. Desdobramento do Plano – Plano de Ação
O plano de ação é o COMO o resultado vai ser
alcançado
Qual o objetivo do plano?
Quais são as ações e quanto tempo levará cada
uma?
Quando as ações deverão estar concluídas?
Quem ficará responsável pelas ações?
Quanto tempo levará cada ação?
Como monitoramos ou controlamos tudo isso?
(Morrissy,2009)

34. FILOSOFIA DE AÇÃO DO
PLANEJAMENTO DE RH (ACKOFF)
PLANEJAMENTO Planejamento
Assegurar
CONSERVADOR E para a Ambiente
continuidade
DEFENSIVO estabilidade Previsível de sucesso
Base retrospectiva:
Rotineiros E estável
identificar e sanar
deficiências
PLANEJAMENTO Planejamento
Assegurar
OTIMIZANTE E para a Ambiente
Reação
ANALÍTICO melhoria dinâmico adequada às
Base incremental: Aperfeiçoamento e incerto freqüentes
Melhorar as Práticas
Mudanças
PLANEJAMENTO Planejamento Antecipar
Ambiente
PROSPECTIVO E para a eventos que
Mais possam ocorrer e
OFENSIVO COntingência
identificar ações
Dinâmico
Base adesão ao futuro:
Inovador
ajustar-se às demandas e apropriadas
e incerto
preparar-se para o futuro

35. Modelos do Planejamento de RH
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
ADAPTATIVO INTEGRADO AUTÔNOMO E
(estratégico) ISOLADO
O foco se concentra no O foco se concentra O foco se concentra nas
planejamento em uma síntese entre o práticas de RH e na
empresarial planejamento forma como a função de
empresarial e o PRH RH pode adicionar valor
à empresa.
As discussões cabem Os gerentes de linha Os profissionais de RH
aos gerentes de linha e os profissionais de trabalham no plano e
com pouca RH trabalham como apresentam aos
participação do RH parceiros gerentes de linha
(Chiavenato, 1999)