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Wie kommt man zu einem Modell
Vorphase:
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Vergleichbar mit Excel:
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Komplexe dynamische Systeme in der Wahrnehmung

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Mit Modellen komplexe Systeme verstehen

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Komplexe dynamische Systeme in der Wahrnehmung

  1. 1. A Charakteristische Probleme der Lebensm itte lindustrie Unternehmensentwicklung Ausgangslage Strategie Unternehmensprozesse Kommunikation Viele gesetzliche Vorschriften Viele Interessengruppen Grosse logistische Herausforderungen Komplexe chemische und biologische Fragestellungen Z E I T Komplexes Dynamisches System Ziele Strukturen
  2. 2. A Charakteristika komplexer dynamischer Systeme Dynamisch: Parameter, Regeln und Vorgaben ändern sich, oftmals turbulent Eng vermascht: Alles hat viele Abhängigkeiten, aber nicht alles mit allem Ungewissheit: Entwicklungspfade sind nicht prognostizierbar Unscharf: Entscheidungen aufgrund unsicherer und vager Informationslage Unvorhersehbar: Aktionen haben ungeahnte Auswirkungen Kontra-intuitiv: Entwicklungen sind a posteriori nicht erklärbar
  3. 3. A Identifikation systemischer Probleme Das Problem tritt immer wieder auf und ist chronisch Rückkopplungen, Verzögerungen und Oszillationen Ursache des Problems ist völlig oder teilweise unklar Lösungsversuche nach einer anfänglichen Verbesserung gescheitert Lösungsversuche haben negativen Auswirkungen, nachdem sie zuerst anscheinend gegriffen haben
  4. 4. A Häufig auftretende Entwicklungsmuster Zeit Zeit Zeit Zeit versch. Wachstums- und Schrumpfungsverhalten logistisches Wachstum vereinzelter „Peak“ Oszillationen gedämpfte und zunehmende Oszillationen „chaotisches“ Verhalten
  5. 5. A System Dynamics System Dynamics (S.D.) • entwickelt, um komplexe Managementsituationen zu modellieren • zur Analyse dynamischer Entwicklungsmuster • alle Industriezweige • alle funktionalen Unternehmensbereiche • „stocks“ und „flows“ in einem Netzwerk Rückkopplungsschleifen • aufschaukelnd • zum Gleichgewicht strebend Mathematisch ist ein S.D. Modell eine Menge nichtlinearer Differential- gleichungen, die numerisch gelöst werden.
  6. 6. A Archetypische Verhaltens- und Denkmuster 1. Gleichgewichtsprozess mit verzögerter Korrekturwirkung 2. Grenzen des Wachstums 3. Problemverschiebung 4. Erodierende Ziele 5. Eskalation 6. Erfolg den Erfolgreichen 7. Tragödie der Gemeingüter 8. Fehlerkorrekturen 9. Wachstum und Unterinvestition Nach Peter M. Senge, The Fifth Discipline
  7. 7. A Trägödie der Gemeingüter
  8. 8. A Beispiele für ausgebeutete Gemeingüter • Allmenden • Öffentliche Einrichtungen (Bahn, Strassen) • Öffentliche Verwaltungen • IT-Abteilungen • Spezialisten-Pool
  9. 9. A Entwicklung der Tragödie der Gemeingüter Zeit Intensität/ Betrag Intensität der individuellen Aktivitäten Gewinn per einzelner Aktivität
  10. 10. A Der unverbesserliche Optimist
  11. 11. A Der unverbesserliche Optimist Zielwert heute Wie geht es weiter? Kein Grund zur Panik (?)
  12. 12. A Entwicklung des unverbesserlichen Optimisten gewünschter Zustand aktueller Zustand Aktion Bereitschaft zur Veraenderung
  13. 13. A Modell „Verschlechterung der Auftragslage“
  14. 14. A Berechnete Resultate des Modells
  15. 15. A Zeitliche Dynamik verstehen: Testaufgabe „Budgetdefizit“ Budgetdefizit: Staatsausgaben minus Staatseinnahmen 2002: 60 Mrd.; 2003: 40 Mrd. Welche der folgenden Aussagen sind richtig, bzw. falsch? Anteil richtiger Antworten von 154 BWL-Studenten Prof. G. Ossimitz, Universität Graz Frage richtig falsch Im Jahr 2003 wurden 20 Mrd. zurückbezahlt 68% Die Schulden konnten 2003 um einen Drittel gesenkt werden 36% Wenn Budgetdefizit = 0, dann ist der Staat schuldenfrei 64% Die Schulden sind sowohl 2002 als auch 2003 gewachsen 44% Wenn Budgetdefizit = 0, so hat die Verschuldung ein Maximum erreicht 17% Geringeres Budgetdefizit = geringere Verschuldung 45%
  16. 16. A
  17. 17. A Lösung „Budgetdefizit“ 0 0 Blau: Einnahmen Rot: Ausgaben Budgetdefizit Verschuldung „Integral“ 2002 2003
  18. 18. A Nützlichkeit von System Dynamics Die Fähigkeit, schneller zu lernen als die Konkurrenz, ist vielleicht der einzig wirklich dauerhafte Wettbewerbsvorteil Arie De Geus, Planungsleiter von Royal Dutch/Shell
  19. 19. A Ziel: Trends erkennen I
  20. 20. A Ziel: Trends erkennen II
  21. 21. A Ziel: Trends erkennen III labor force = ( Population 15 To 44 + Population 45 To 64 ) * labor force participation fraction labor force participation fraction = 0.75
  22. 22. A Wie kommt man zu einem Modell Vorphase: • Welcher Unternehmensbereich soll untersucht werden? • „Owner“ bestimmen Entwicklungsphase: • 3-4 Workshops mit betroffenen Key-Persons und 1-2 Methoden-Experten als Moderatoren • Dazwischen arbeitet Experte die Details des Modells aus Realisierungsphase: • Daten aus der Praxis sammeln und Modell danach optimieren Betriebsphase: • Owner passt das Modell laufend an und erstellt Szenarien nach Bedarf
  23. 23. A Aufwände Vergleichbar mit Excel: Skills: • einige Tage, um Fertigkeit zum Bedienen zu erlernen • einige Wochen bis einige Monate, um in Excel mit Formeln arbeiten zu können • ca. 1 Jahr, um in Excel mit der Skriptsprache VBA programmieren zu können Modellbau: • einige Wochen, bis Modell in Excel zur Anwendung bereit ist

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