Usi 2008 - Le positionnement stratégique des cellules d'architecture transverse

Le positionnement stratégique des
cellules d'architecture transverses
Alain Buzzacaro (OCTO)
Ludovic Cinquin (OCTO)

" Deux périls menacent le
monde : l'ordre et le désordre "
Paul Valéry

« Les tests de recette »

• A l’issue de la session, vous aurez :
– Des clés pour préciser quel type de cellule transverse
mettre en place en fonction de votre organisation
– Des éléments pour mesurer le succès d’une cellule
– Des « Tips and Tricks »
– Le sentiment d’être moins seul…

© 2008 - OCTO Technology 3

Sommaire


Les tendances

• Les directions générales se posent généralement 3 grandes
questions par rapport à la DSI
– Comment augmenter la réactivité par rapport au besoin métier
– Comment diminuer les coûts
– Comment améliorer la visibilité et la qualité

Les entités transverses de la DSI

• Une réponse standard : l’entité transverse

• Missions-types :
– Urbanisation
– Architecture
– Sécurité et RSSI
– Qualité process
– Définition de normes
– Mise à disposition de socles et de composants
– Support sur les technologies

• Pour donner plus de visibilité et de cohérence au SI
• Pour aider à gérer la complexité du SI


Sommaire


Exemple 1 – le légaliste


Exemple 2 – le « machin »


Exemple 3 – le bon samaritain


Autres cas d’école


Sommaire


Les enjeux des entités transverses

• Trouver le bon positionnement

• Gérer les risques inhérents à ce type d’activité

• Réussir la mission de base : l’animation

• Démontrer l’apport et le mesurer


Sommaire


Un rôle difficile

• Les projets peuvent être vos meilleurs amis… ou vos pires
ennemis
– Si ça marche, c’est grâce aux équipes projet – Si ça ne marche pas,
c’est la faute de l’entité transverse


L’enjeu du positionnement

• 3 conditions nécessaires
– Les missions de l’entité transverses sont en ligne avec les
priorités de l’entreprise
– Les missions de l’entité transverse sont en ligne avec les
moyens
– Le Comité de Direction de la DSI est aligné sur les missions et
les moyens de l’entité transverse

Si une condition manque, le quotidien sera douloureux

• 3 sujets clés
– Le mode de financement
– Le mode de gouvernance
– L’équilibre entre les activités transverses et les activités projets


Les types de positionnement
Inciter :
« nous vous recommandons de faire ça »

Faire faire Faire
- Réalisation par les projets -Réalisation de socle
-Délégation d’architectes sur les projets
-Contribution aux documents
(Dossier d’architecture)

Imposer
« vous devez faire ça »

• Le bon positionnement peut évoluer avec la maturité de
la DSI


Matrice de positionnement
Inciter
•Maturité de la DSI en architecture Bon
« Machin » •Réalisation en interne ou en régie
Samaritain
•Fort historique sur les technologies clés
•Equipes stables
•SI centré sur l’innovation et le time to market

•Besoin de diffuser compétences et savoir-faire
•Fortes compétences internes •Besoin de socles mutualisés/pointus
•Métiers spécifiques et pointus •Grosse DSI
Faire •DSI alignée sur les objectifs •Fortes dépendances applicatives
faire •SI centré sur l’innovation •SI centré sur la standardisation Faire

•Faible maturité de la DSI en architecture
•Recours massif aux forfaits ou à l'offshore
•Transition technologique
•Contexte de Fusion

Légaliste •SI centré sur la diminution des coûts et la standardisation

© 2008 - OCTO Technology
Imposer 18

Sommaire


Négliger l’important face à l’urgent

L’urgent, c’est subir
L’important, c’est préparer l’avenir

• Eviter de se faire aspirer par les projets et l’opérationnel
• Ne pas se disperser sur trop de sujets en parallèle

Tips & tricks
•Prioriser les actions avec le comité de direction SI
•Mesurer son activité opérationnelle et définir des alertes
•Dire « non »
•Dédier des ressources sur des activités de fond en faisant tourner
les gens


Être perçu uniquement comme un centre de coût

Ne pas suffisamment communiquer sur sa valeur

• Donner de la visibilité sur son action, passée et
à venir

Tips & tricks
•Définir une roadmap claire et alignée sur celle des projets
•Mesurer le niveau de réalisation de la mission de la cellule
•Saisir toute opportunité de célébrer une réalisation
•Faire des enquêtes de satisfaction ou des interviews et les
communiquer


Difficulté à contribuer à l’optimum global

Quand l’optimum local des projets
diverge de l’optimum global de la DSI

• Incarner le bien commun face aux intérêts
particuliers et locaux

Tips & tricks
•Sensibiliser les décideurs de projets aux enjeux et risques des choix
stratégiques de la DSI
•Avoir une capacité de financement
•Définir des circuits d’arbitrage


L’inconstance face au changement
Niveau d’efficacité
Face à un changement,
Changement
avant de progresser,
on régresse

Temps

• Résister à la pression et garder le cap

Tips & tricks
•Prévoir des budgets et des compétences pour accompagner ce
changement
•Attendre la zone de stabilisation avant de conclure
•Attendre la zone de stabilisation avant d’introduire un nouveau
changement


Sommaire


Les enjeux de l’animation

La seule activité qui doit rester quand il n’y a plus rien
parce que seul vous n’existez pas!

• Fédérer des communautés
• Tisser un réseau de savoirs en mettant en
relation les pairs
• Partager les bonnes pratiques et de nouveaux
concepts


Animer, un art difficile
Et pourtant c’est le plus difficile
et trop souvent négligé


Exemples de pratiques pour animer

• Présentations institutionnalisées
• Séminaire
• Présentations auto-organisées le soir
• Dojo Développement : coder devant des spectateurs, en
intégrant leurs éventuelles suggestions
• Brown Bag Lunch: discuter d’un sujet de manière
récurrente autour d’un repas
• Listes de diffusion thématiques
• ESUM (Electronic Stand-Up Meeting) : partager de
l’information sur l’activité des membres d’une
communauté
• WIKI communautaires


Sommaire


Démontrer l’apport de la cellule transverse

Mettre en place des indicateurs pour piloter mais aussi
justifier la pertinence (la valeur ajoutée)

• La mesure de l’apport est difficile parce que la valeur est
indirecte

• 2 catégories d’indicateurs
Les indicateurs stratégiques Les indicateurs
Mesurer le niveau de réalisation de opérationnels quotidienne
Mesurer l’activité
la mission de la cellule


Exemples d’indicateurs


Questions à se poser pour chaque indicateur



Trop d’indicateurs tue l’indicateur
Introduire un indicateur à la fois



Corréler les indicateurs pour mieux interpréter
L’évolution de la mesure (dans le temps) est souvent plus intéressante que la valeur
elle-même



Un indicateur doit amener une prise d’action
Définir des seuils pour chaque indicateur



Etre conscient du temps nécessaire à la mesure
Essayer d’ancrer la mesure dans le processus


Sommaire


Conclusion

• Mon activité et mon positionnement sont-ils
cohérents ?
• Est-ce que mes clients sont satisfaits ?
• Est-ce que j’apporte de la valeur ?
• Est-ce que je peux le prouver ?
• …

• Comment contribue-je au mieux au but de
l’entreprise ?


Des Questions ?


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