Aula 2 14fev
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Este documento descreve os objetivos e programa de uma sessão sobre gestão da informação e do conhecimento. Os objetivos incluem descrever fatores externos e internos que influenciam organizações, comparar tipos de organizações, e explicar como a gestão do conhecimento e estratégica apoiam resultados organizacionais. O programa discute influências no conhecimento, tipos de organizações, e modelos de gestão do conhecimento.
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- 1. Gestão da Informação e do Conhecimento Anabela Mesquita
- 2. Gestão da Informação e do Conhecimento Objectivos da sessão • Descrever alguns dos factores externos que têm influência nas organizações • Descrever alguns dos factores intra organizacionais que afectam os processos da organização • Comparar e contrastar as formas de operar das organizações públicas, privadas e não lucrativas • Explicar os processos da gestão estratégica bem como a forma como suportam / apoiam os resultados organizacionais • Descrever a forma como a gestão do conhecimento ajuda as organizações • Descrever a relação entre informação, conhecimento tácito, conhecimento explícito, conhecimento organizacional e gestão do conhecimento • Identificar os factores chave que encorajam a gestão estratégica do conhecimento 2
- 3. Gestão da Informação e do Conhecimento Programa da disciplina Parte II Influências no conhecimento O contexto do conhecimento Influências do ambiente externo nas organizações A natureza dinâmica das organizações Tipos de organizações Gestão do conhecimento: um conceito emergente Modelos estratégicos de gestão do conhecimento 3
- 4. Introdução • Mundo está a mudar rapidamente à medida que os avanços tecnológicos permitem interacções mais rápidas e dinâmicas entre os indivíduos, grupos e nações • As vidas e as actividades das pessoas transformaram-se devido ao aumento das oportunidades de aprender, comunicar e realizar diversas tarefas com o recurso à tecnologia • Alterações na natureza do trabalho Economia do conhecimento Economia industrial (ênfase nos serviços e (ênfase na produção conhecimento que constituem de produtos comerciais) os principais resultados das actividades de negócio) Empresas precisam de responder às diversas pressões para gerar os melhores resultados a partir dos recursos disponíveis Anabela Mesquita 4
- 5. • Grandes desafios às organizações num ambiente competitivo à escala global – Emergência da economia global – Transformação das economias industriais – Transformação da empresa – A emergência da empresa digital e os avanços tecnológicos Anabela Mesquita 5
- 6. Influência do ambiente externo nas organizações • Desafios actuais nos ambientes organizacionais – GLOBALIZAÇÃO • Gestão e controlo em mercados globais • Competição em mercados mundiais • Grupos de trabalho distribuídos à escala global • Sistemas de distribuição globais – Oportunidades e ameaças • Negócios operam a nível dos mercados internacionais, onde os clientes podem comparar preços, produtos e serviços de muitos fornecedores, antes de seleccionarem o que mais lhes interessa • Fornecedor pode estar localizado num ponto qualquer do globo, indo ao encontro dos potenciais clientes através das tecnologias • Dada a exposição dos clientes a este mercado global, é mais difícil de confiar na sua lealdade • Aumento da pressão para as organizações serem mais criativas e inovadoras, respondendo aos custos, preços e inovação da concorrência, bem como às tendências globais emergentes • Investimento global • Economias de escala Anabela Mesquita 6
- 7. Influência do ambiente externo nas organizações – TRANSFORMAÇÃO DAS ECONOMIAS INDUSTRIAIS • Economias baseadas na informação e no conhecimento • Novos produtos e serviços, com ciclo de vida mais reduzido • Produtividade dos funcionários depende dos SI • Conhecimento: recurso estratégico – produtos e serviços baseados em conhecimento têm maior valor estratégico • Envolvente em constante mudança Anabela Mesquita 7
- 8. Influência do ambiente externo nas organizações • Desafios actuais nos ambientes organizacionais – TRANSFORMAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO • “Achatamento” da estrutura • Descentralização • Flexibilidade/trabalho em equipe (teamwork) • Independência da localização geográfica • Custos de transacção baixos • Empowerment – delegação/distribuição de poder • Trabalho cooperativo e em grupo – EMERGÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DIGITAL • Relações com clientes, fornecedores e empregados mediadas por tecnologias digitais • Processos de negócio nucleares, desenvolvidos através das redes digitais • Percepção de resposta rápida às mudanças da envolvente Anabela Mesquita 8
- 9. Influência do ambiente externo nas organizações • Avanços tecnológicos • Consumidores têm literacia em computadores e sabem usar correctamente as tecnologias. Isto faz com que eles: – Queiram respostas mais rápidas via email às suas questões – Possam aceder a informação online sobre produtos e serviços – Tenham acesso ao histórico das suas aquisições • Isto pressiona as organizações para manterem uma presença e infra estrutura tecnológica forte. • Para muitos clientes, o website é o 1º (senão o único) ponto de contacto com a empresa. Tal levou a que as empresas tenham começado a pensar mais na imagem, visibilidade e valor do website. Anabela Mesquita 9
- 10. Influência do ambiente externo nas organizações • Composição da Força de Trabalho 1900-1997 Anabela Mesquita 10
- 11. Organização Transformação da digital economia Globalização Avanços tecnológicos Previsão e resposta a tendências emergentes Empresas monitoram o seu ambiente Procuram aprender a partir da experiência da sua concorrência e colaboradores MAS mercados muito competitivos desencorajam a partilha de conhecimento As organizações são dinâmicas, vulneráveis e voláteis Anabela Mesquita 11
- 12. A natureza dinâmica das organizações (alterações nas organizações) • Composição da força de trabalho – Flexibilidade para responder mais rapidamente aos desafios e necessidades de um mercado cada vez mais volátil – Grupo central de pessoas e outros especialmente contratados, que podem ser altamente especializados (têm valor a curto prazo) • Evolução dos papeis e da responsabilidade no trabalho – É difícil manter os mesmos papeis e responsabilidade por um longo período de tempo (p.ex: assistentes administrativos) – As pessoas têm necessidade de mudar e de se adaptar a diferentes expectativas no trabalho, desenvolver novas competências e antecipar mudanças futuras (necessário formação ao longo da vida) Anabela Mesquita 12
- 13. A natureza dinâmica das organizações • Trabalho em equipa – A necessidade de se aceder a uma diversidade de conhecimentos e competências leva a que as pessoas trabalhem cada vez mais em equipa – As pessoas podem trabalhar em simultâneo em mais do que uma equipa • Construção de relacionamentos – Aumento da necessidade da construção e manutenção de relacionamentos efectivos com todos os parceiros. – As pessoas passam mais tempo a interagir com os outros – Mudança do “controlo” para uma auto gestão e autonomia • Comunicação – Necessidade de desenvolvimento de competências relacionadas com escuta activa, competências de retorno, competências de negociação e de apresentação Anabela Mesquita 13
- 14. A natureza dinâmica das organizações • Liderança • Dá a direcção, sentido, visão e propósito à organização • Bom líder: – Capacidade para explicar e clarificar objectivos e as prioridades organizacionais – Desenvolvimento de uma cultura – Criação e manutenção de boas práticas para facilitar o trabalho efectivo – Encorajamento de níveis de qualidade elevados e de grande desempenho no trabalho • Tomada de decisão • Melhor utilização das fontes de informação, incluindo os registo e indicadores, pesquisa, fontes externas, etc. • Reconhecimento da necessidade crescente de se evitar a repetição de erros Anabela Mesquita 14
- 15. A natureza dinâmica das organizações • Gestão da mudança – A liderança é particularmente importante durante a mudança – É, também, necessário, envolver todos os indivíduos em todos os estádios desse processo. A mudança tem mais sucesso quando os funcionários compreendem a necessidade de mudança e quais os seus benefícios • Motivação – As pessoas trabalham por causa da remuneração, reconhecimento, estatuto, segurança, ambiente agradável e saudável. Também procuram um trabalho desafiador, que valha a pena – Pessoas motivadas desejam um trabalho desafiador e que as “preencha” • Infra estrutura – Conjunto de sistemas e serviços que suportam o negócio central da empresa – Os avanços tecnológicos permitiram uma melhor integração dos sistemas organizacionais – Eliminação das “ilhas” dentro da organização – Redução dos esforços duplicados Anabela Mesquita 15
- 16. Organizações • Conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo pré-determinado através da afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planear, organizar, liderar e controlar. Anabela Mesquita 16
- 17. Organizações • As organizações são: – Agrupamentos de indivíduos — para finalidades explícitas ou implícitas (mesmo quando as finalidades são tornadas explícitas nos enunciados/statements oficiais, devemos recordar-nos que as pessoas e os grupos da organização terão a sua interpretação própria do que aqueles statements significam); – Combinações de sistemas técnicos e sociais — a organização estará em problemas se não for dado o adequado reconhecimento a ambos os tipos de sistemas e/ou se os aspectos sociais e técnicos não se ajustarem uns aos outros, e/ ou, ainda, se os sistemas não são adequados para o que a organização pretende fazer. Orna, 2004:10 Anabela Mesquita 17
- 18. Organizações Ideias a reter para a compreensão do conceito “organizações”: • Actuação coordenada • Recursos • Afectação eficaz • Objectivos • Contextos Anabela Mesquita 18
- 19. Tipos de organizações As empresas têm diversos tipos de organização, objectivos e estruturas, influenciando a sua forma de operar. O seu tipo depende do seu propósito e objectivos de longo prazo, fonte de financiamento, quem dirige as actividades e os parceiros • Empresas privadas – Procuram o lucro para os seus parceiros enquanto asseguram uma sustentabilidade a longo prazo no mercado onde operam. Os gastos e os resultados são monitorados por um Conselho de Administração. Procuram capitalizar as oportunidades e vêem no lucro o seu mais importante resultado Anabela Mesquita 19
- 20. Tipos de organizações • Empresas públicas – Financiadas e “patrocinadas” pelo governo. Podem ser influenciadas por políticas ou por aqueles que detêm o poder. Podem ser na área da saúde, educação, transporte, desenvolvimento regional, etc. – Os funcionários são influenciados pelos parceiros (incluindo políticos), pelos contribuintes e pelas expectativas da comunidade que os utiliza. • Sem fins lucrativos – Apoio especializado a grupos da comunidade ou a pessoas com necessidades especiais (associações) – Podem ser financiadas por diversas fontes: pelos estado, patrocinadores e membros da comunidade – Frequentemente, têm mais solicitações do que recursos – Funcionários leais e comprometidos Anabela Mesquita 20
- 21. • Vimos alguns dos factores que influenciam as organizações • Estes factores encorajam o desenvolvimento de processos de negócio flexíveis mas eficazes apoiados em resultados a curto e longo prazos • Para isso necessitam de uma gestão estratégica Anabela Mesquita 21
- 22. Gestão estratégica nas organizações • Abordagem que combina um planeamento cuidadoso das necessidades de longo prazo, baseado na análise do contexto actual no qual uma organização opera, para responder às necessidades e procura existentes • Funciona como um processo de planeamento contínuo assegurando que os funcionários saibam para “onde vão” e com que objectivo (todos na mesma direcção) • Fornece uma visão das prioridades, dos recursos e da atenção que deve ser dada a cada área Anabela Mesquita 22
- 23. Valores Prioridades operacionais Sistemas Foco estratégico Liderança e políticas e processos Actividades organizacionais Capacidades dos funcionários Anabela Mesquita 23
- 24. Gestão estratégica nas organizações • Criação de um foco estratégico – Cada organização pretende criar uma identidade única no mercado onde actua. Uma forma de criar esta identidade é através da Missão da organização – A Missão dá uma ideia clara aos clientes, concorrentes, funcionários e parceiros sobre as prioridades e foco da organização – Tradicionalmente, a gestão estratégica é expressa em vários níveis, começando com a Visão, seguindo-se a Missão, Metas e Objectivos PAmb PAmb1 PT LBSE Anabela Mesquita 24
- 25. Gestão estratégica nas organizações • Formação dos valores estratégicos e da cultura corporativa – Um factor importante na gestão estratégica é a liderança para encorajar os valores e a cultura que apoiam as prioridades organizacionais – Os líderes enviam um grande nº de mensagens aos seus colaboradores – o seu comportamento verbal e emocional influencia as acções dos outros • E.g. Um líder que refere que a organização encoraja a aprendizagem e o crescimento mas pune os que cometem pequenos erros está a enviar mensagens contraditórias – As acções têm de falar mais alto do que as palavras – O desenvolvimento de uma cultura apoia-se no desenvolvimento de valores que se reflectem na forma como as pessoas trabalham e interagem. Alguns desses valores são: colaboração, flexibilidade, comunicação, trabalho em equipa, qualidade Anabela Mesquita 25
- 26. Valores estratégicos Valores • Colaboração Prioridades • Comunicação Organizacionais • Flexibilidade Sistemas e Políticas • Trabalho em equipa Actividades • Orientação ao serviço Organizacionais Capacidades dos • Ênfase na qualidade funcionários Anabela Mesquita 26
- 27. Gestão estratégica nas organizações • Sistemas e políticas – Devem ser desenvolvidos para encorajar acções direccionando a atenção do funcionários para as boas práticas e resultados – As políticas são declarações claras e concisas que fornecem uma orientação sobre os princípios que devem estar espelhados numa determinada área de actividade. Estes princípios ajudam os funcionários a interpretar as acções e os eventos de acordo com os valores estabelecidos e os padrões organizacionais. – Os sistemas permitem que essas políticas sejam implementadas assegurando que existem processos para a realização das acções necessárias. Os sistemas evoluem ao longo do tempo pois as pessoas modificam a forma como trabalham. Anabela Mesquita 27
- 28. Gestão estratégica nas organizações • O alinhamento das actividades organizacionais com o foco estratégico – No dia a dia o foco da actividade pode-se perder. Assim, é preciso assegurar o alinhamento dos vários níveis da gestão estratégica através do (re)desenho e refinamento dos sistemas e actividades • Capacidades dos funcionários – Para assegurar que as prioridades são realizadas é necessário que os funcionários tenham os conhecimentos, as competências e os atributos necessários – O desenvolvimento destas competências devem acompanhar o desenvolvimento da organização Anabela Mesquita 28
- 29. Gestão do conhecimento • As organizações sofreram diversas mudanças na forma como operam • A mudança de foco dos produtos para os serviços encorajou um aumento do reconhecimento da importância do conhecimento detido pela organização • O conhecimento é o processo de traduzir a informação e experiência num conjunto de relações com significado que são compreendidas e aplicadas pelo indivíduo • Como o valor dos funcionários e dos dados tornaram-se cruciais para os resultados e competitividade da organização, o conceito de gestão do conhecimento emergiu • Gestão do conhecimento é o processo de identificar, capturar, organizar e disseminar os activos de capital intelectual críticos para o desempenho a longo prazo Anabela Mesquita 29
- 30. Gestão do conhecimento • Os avanços tecnológicos contribuíram bastante para o crescimento da GC mas esta área ainda não atingiu a sua maturidade. • A GC também é suportada pelas competências dos funcionários – quantos mais conhecimentos e competências detiverem os funcionários, melhor para a GC e competitividade Anabela Mesquita 30
- 31. Porquê o interesse pela GC?
- 32. “Capital consists in a great part of knowledge and organization... Knowledge is our most powerful engine of production” Marshall, 1890 Anabela Mesquita 32
- 33. Porque é que entretanto a GC ganhou tanta importância? Conjugação de vários factores: O valor das empresas passou a depender do seu conhecimento e dos activos intangíveis Redescoberta de que muito do conhecimento organizacional está nas pessoas “If NASA wanted to go to the moon again, it would have to start from the scratch, having lost not the data, but the human expertise that took it there last time” Brown and Duguid, 2000 Aceleração da mudança nos mercados, competição e tecnologia, obrigando a uma aprendizagem contínua Little, Quintas e Ray, 2002 Anabela Mesquita 33
- 34. Outros factores: Reconhecimento de que a inovação é a chave para a competitividade e que depende da criação de conhecimento e da sua aplicação O aumento da importância das trocas de conhecimento sem limites geográficos Os limites e potencialidades das tecnologias de informação Little, Quintas e Ray, 2002 Anabela Mesquita 34
- 35. “In the end, the location of the new economy is not in the technology, be it the microchip or the global telecommunications network. It is in the human mind.” Webber, 1993 Anabela Mesquita 35
- 36. Gestão do conhecimento • O conhecimento como um activo – A GC baseia-se no reconhecimento de que o conhecimento de cada um é algo útil e com valor para a organização. Cada pessoa possui um conjunto de conhecimentos únicos, fruto da experiência e dos recursos disponíveis – O conhecimento é gerado à medida que as várias fontes de informação são testadas e combinadas com experiências passadas e aprendizagem – O conhecimento é criativo, adaptável e dinâmico – O conhecimento é desenvolvido através da adaptação e interpretação da informação, experiência passada, erros e outras influências. É fruto da construção pessoal da realidade pelo indivíduo e é constantemente modificada e consolidada através da exposição a novas experiências Anabela Mesquita 36
- 37. Conhecimento Uma mistura fluida de experiências, valores, informação contextual e conhecimento anterior que fornece uma estrutura para avaliar e incorporar novas experiências e informação. Tem origem e é aplicado na mente das pessoas. Em contexto organizacional, está frequentemente embebido não só nos documentos e repositórios, mas também nas rotinas organizacionais, nos processos, nas práticas e nas normas. Davenport e Prusak, 1998:5 Anabela Mesquita 37
- 38. Conhecimento • Tipos de Conhecimento – Conhecimento acerca/sobre as coisas – Know – how – conhecimento como fazer • Níveis de Conhecimento – Tácito – Explícito Anabela Mesquita 38
- 39. Conhecimento Explícito Vs. Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito Conhecimento formalizado e expresso – e.g. Desenhos técnicos, planos de acção, manuais de procedimentos, informação existente na memória do computador. Transmissível numa linguagem formal, podendo ser expresso através de palavras e de números. Inscrito num suporte acessível, é partilhável, actualizável e gerível. Conhecimento Tácito Conhecimento que não é facilmente visto ou expresso. É pessoal e difícil de formalizar. Pode estar enraizado nas experiências, atitudes, valores, padrões de comportamento. Inclui julgamentos, “sensações” e compreensões profundas, i.e., conhecimento e experiência não articulados. Ambos os conhecimentos podem ser individuais ou colectivos Anabela Mesquita 39
- 40. Gestão do conhecimento • Conhecimento organizacional – Conhecimento extraído das diferentes fontes de conhecimento organizacional incluindo bases de dados, registos, sistemas, conhecimento explícito que se encontra documentado e é facilmente acedido bem como conhecimento tácito presente nos funcionários, clientes, parceiros, etc. Anabela Mesquita 40
- 41. Gestão do Conhecimento Fontes de Conhecimento Organizacional Experiência Conhecimento Aconselhamento Individual Aprendizagem Conhecimento Organizacional Erros Conhecimento Fontes externas Colectivo História Anabela Mesquita 41
- 42. Gestão do conhecimento – A criação de conhecimento organizacional efectivo tem que assegurar que as fontes são conhecidas, disponíveis e úteis • E.g. Web site – as páginas necessitam de serem periodicamente revistas e actualizadas para assegurar a relevância e acessibilidade • E.g. Biblioteca da organização, arquivos, registos, processos – devem ser organizados e geridos com cuidado para contribuírem para a criação e uso do conhecimento organizacional Anabela Mesquita 42
- 43. Gestão do conhecimento – Conhecimento estratégico • Conhecimento e compreensão que apoiam a direcção estratégica de uma organização – As pessoas por vezes têm conhecimentos que podem ser muito interessantes mas que têm pouco valor para a organização » E.g. Conhecimento sobre carros desportivos (a não ser que o negócio seja esse) • O desafio para a organização é compreender claramente de qual o conhecimento estratégico desejável e as fontes desse conhecimento na comunidade – É necessário identificar as fontes desse conhecimento e capturá-las e geri-las de forma adequada Anabela Mesquita 43
- 44. Gestão do conhecimento: um conceito emergente • A GC procura criar uma série de estratégias para facilitar a definição, identificação, captura, organização e disseminação do conhecimento na comunidade organizacional. Centra-se na criação de uma cultura de colaboração. Para que isto aconteça, alguns factores são fundamentais: – Liderança e gestão do conhecimento • A GC precisa de uma liderança forte. A captura e partilha de conhecimento é baseada no desenvolvimento de valores corporativos que encorajam a colaboração e a vontade de trabalhar com os outros – Desenvolvimento de uma cultura do conhecimento • Uma cultura de conhecimento opera segundo alguns princípios chave como: reconhecimento do valor estratégico do conhecimento, encorajamento e recompensa da partilha do conhecimento, desenvolvimento de uma infra-estrutura e práticas de recursos humanos que facilitem estas actividades Anabela Mesquita 44
- 45. Gestão do Conhecimento • “… Abordagem sistemática e integrada para identificar, gerir e partilhar todos os activos de informação de uma empresa, incluindo bases de dados, documentos, políticas e procedimentos, bem como conhecimento prévio não articulado e experiência dos indivíduos. Fundamentalmente, trata- se de disponibilizar a informação colectiva e a experiência de uma empresa ao trabalhador individual, responsável pelo seu uso sensato e pelo reabastecimento do stock” Hackett, 2002:727 Anabela Mesquita 45
- 46. Gestão do Conhecimento • Forma “como uma organização usa o seu capital intelectual”, incluindo o capital humano, estrutural e relacional Bontis, 2002a:20 • “Gestão do conhecimento trata da gestão do capital intelectual duma organização. A gestão do conhecimento enquanto função, descreve o acto de gerir o objecto, o capital intelectual”. Petty e Guthrie, 2000:4 • “Requer a prossecução de diferentes tipos de objectivos e o desenvolvimento de diferentes tipos de recursos, forces, capacidades de processo e estruturas organizacionais”. Carlisle, 2002 Anabela Mesquita 46
- 47. Ideias a reter • O conhecimento é um activo essencial • O conhecimento organizacional baseia-se no conhecimento colectivo detido pelos indivíduos e presente nas fontes corporativas • Uma ênfase estratégica ajuda na preservação do conhecimento necessário para a viabilidade a longo prazo • A gestão do conhecimento é o método para atingir esses resultados Anabela Mesquita 47
- 48. Modelo de gestão estratégica do conhecimento Influência do Fundamentos Aplicação do Melhoria e conhecimento do conhecimento revisão do conhecimento conhecimento Contexto Gestão de Conhecimento Avaliação do organizacional Recursos central conhecimento Conhecimento Humanos Repositórios de Sustentabilida estratégico Sistemas de conhecimento de do Liderança conhecimento Serviço de conhecimento Cultura conhecimento Investigação Aprendizagem e desenvolvimento Anabela Mesquita 48
- 49. Ciclo de GC Descobrindo o conhecimento Dados, informação e conhecimento História da gestão do conhecimento Perspectivas filosóficas sobre o conhecimento Criação de conhecimento Aprendizagem organizacional Aumento do conhecimento Gestão do conhecimento GC na organização aprendente Ferramentas e tecnologias Capital intelectual Partilha de conhecimento Avaliação de conhecimento GC e cultura Sistemas de GC Gestão da mudança Perspectivas de gestão estratégica: estratégia de GC Anabela Mesquita 49
- 50. Bibliografia • Debowski, S. (2006). Knowledge management. Milton: John Wiley • Bontis, N. (2002). The Rising Star of the Chief Knowledge Officer, IVEY Business Journal, March / April, 20-25. Retrieved July 18, 2003, from http://www.business.mcmaster.ca/mktg/nbontis/ic/publications/BontisIBJ.pdf • Petty, R. & Guthrie, J. (2000). Intellectual capital literature review: Measurement, reporting and management, Journal of Intellectual Capital, 1(2), 155-176. • Carlisle, Y. (2002). Strategic thinking and Knowledge Management. In S. Little, P. Quintas & T. Ray (Eds.), Managing Knowledge – an essential reader (pp. 122-138). London: Sage-138. • Hackett, J. (2002). Beyond Knowledge Management – New Ways to Work. In N. Bontis & W. C. Choo (Eds.), The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge (pp. 715-738). New York: Oxford University Press. • Little, S., Quintas, P. & Ray, T (2002). Managing Knowledge: an essential reader. London: Sage. • Orna, E. (2004). Information Strategy in practice. Aldershot: Gower. (Cap. 1, pp. 1-18) • Davenport e Prusak, 1998:5 • Webber, 1993 • Brown and Duguid, 2000 • Marshall, 1890 Anabela Mesquita 50
Notas do Editor
- O mundo está a mudar rapidamente à medida que os avanços tecnológicos permitem interacções mais rápidas e dinâmicas entre os indivíduos, grupos e nações. As vidas e as actividades das pessoas transformaram-se devido ao aumento da possibilidade (oportunidades) de aprender, comunicar e realizar várias tarefas com o recurso à tecnologia. A natureza do trabalho mudou com a mudança da economia industrial (onde os produtos comerciais era o centro das atenções) para a economia do conhecimento (onde os serviços e o conhecimento são os principais resultados das actividades de negócio) Os drivers desta mudança foram: Rápidos avanços na tecnologia Aumento da importância dos negócios a nível internacional Aumento do reconhecimento das necessidades e expectativas dos indivíduos CAPÍTULO – introduz o conceito de gestão do conhecimento Descreve conceitos chave e aspectos relacionados com a GC Technological change relates to the ways in which computers are fundamental work tools and also play a major role in most people’s lives. The ease with which people use technology has enabled the creation of many new systems and innovations. Increasingly, people anticipate access to advanced systems and processes at both work and home. (Page 3) The industrial economy encouraged people to conform and follow standard practices. People were seen as sources of production, and their work settings reflected this philosophy. The knowledge economy values the creativity and innovation of individuals as an asset. The expertise held by individuals is a significant contribution to the services which are provided to the community of users. The knowledge economy places more value on the differences between individuals.
- There are many external influences on organisations. Many of these are national or international in nature. The impact of globalisation on organisations has been significant. Globalisation has been greatly assisted by the ongoing moves to reduce regulation of markets. This has both advantages and disadvantages. On the positive side, it has enabled greater access to more customers, speedy service provision and the capacity to see what competitors are doing. On the negative side, it can also generate higher customer expectations, and increase the competition from other firms. The customer knowledge of the practices of other firms may also lead to greater pressure on firms to keep up with competitors. The expectation that firms will continuously demonstrate innovation and responsiveness can be challenging, as learning and experimentation will become more important, at the same time that shareholders expect economies of scale and leaner work settings.
- Mudanças tecnológicas A evolução tecnológica é outro factor com grande influência nas organizações. Actualmente, uma parte significativa dos consumidores têm literacia em computadores e sabem como utilizar a tecnologia. As suas expectativas aumentaram nomeadamente em termos de: Verem respondidas rapidamente às suas questões por email ou telefone; Aceder online a informação sobre produtos e serviços; Ter acesso rápido à sua história de compra Estas expectativas pressionam as organizações no sentido de manterem uma presença tecnológica forte. Para muitos clientes, o Web site da empresa pode ser o primeiro ponto de contacto. Isto levou muitas empresas a pensarem com mais cuidado a imagem, visibilidade e valor da sua página Web para os seus potenciais clientes. Technological change is a major influence on organisations. Most businesses recognise the importance of creating effective technological systems for use by individual workers and to build more robust and effective systems. Employees expect to have equipment, software and associated support to undertake their roles. They also use technology as part of their work activities (including email, the Internet, access to information, and integrated system management). The presence of effective technological systems and support has transformed how business operates and how people work. (Page 4) Another influence on businesses relates to the increasing competition for high performing staff. People with significant talents and capabilities will be noticed and pursued by competitors. As work conditions grow less stable, the potential loss of valued employees increases. (Page 4) Organisations try to gather and review information from many sources to predict where the organisation needs to move towards. Sources of information can include those held within the organisation, and those which are external to a business. The prediction of directions and areas of potential growth helps to maintain a strategic focus for the organisation, and to determine where resources should be allocated. (Pages 4 – 5) Thus, the external influences on organisations are very major sources of direction and challenge. They are increasingly monitored, as their impact grows larger.
- Um dos desafios para as organizações é predizer e responder às tendências emergentes. As empresas enfrentam constantes mudanças nos princípios e práticas do negócio, na procura por parte dos clientes, na pesquisa e inovação. Têm de monitorar continuamente estes indicadores externos de mudança para se guiarem para direcções e iniciativas futuras. As organizações procuram aprender a partir da experiência da sua concorrência e colaboradores para gerarem melhores práticas. No entanto, o mercado pode influenciar grandemente o grau de colaboração e partilha de conhecimento. Um mercado muito competitivo desencoraja a partilha de conhecimento com os concorrentes. As organizações também têm de planear e alocar recursos para ir ao encontro das necessidades e desafios futuros. Planear para o futuro implica compreender o sector, os clientes, a procura e a capacidade de resposta / fornecimento.
- A natureza dinâmica das organizações As organizações responderam aos desafios externos modificando as suas práticas de gestão e os processos centrais de negócio. Isto afectou profundamente os funcionários que experimentaram mudanças cada vez maiores e mais rápidas no contexto e conteúdo de trabalho. A natureza do trabalho de muitos funcionários deixou de ser estável e previsível a longo prazo. Actualmente, reconhece-se que o trabalho é uma relação temporária entre empregador e empregado. O local de trabalho moderno caracteriza-se por interacções complexas de forma a encorajar desempenhos de grande qualidade por parte de todos. A compreensão do contexto organizacional e das expectativas ajuda os funcionários a (to frame) os seus papéis e contribuições e permite uma constante adaptação e resposta a novos pedidos e tendências no trabalho. O trabalho deixou de ser a aplicação de um conjunto básico de competências e o seu refinamento em níveis cada vez mais elevados de conhecimento ao longo do tempo. Em vez disso, é pedido aos funcionários para constantemente (scrutinize) o seu ambiente de trabalho e identificar e responder às novas necessidades e desafios de uma forma mais eficaz e eficiente. Vamos ver, de seguida algumas destas alterações. Composição da força de trabalho O elemento central em qualquer organização é a força de trabalho que realiza as actividades do negócio. Historicamente, um funcionário era colocado numa função realizando actividades que se mantinham mais ou menos da mesma forma ao longo do tempo. Isto está a mudar. As organizações querem mais flexibilidade para poderem responder mais rapidamente aos desafios e necessidades. Uma força de trabalho flexível permite uma rápida adaptação aos desafios e a um mercado cada vez mais volátil. Esta força de trabalho pode ser constituída por um grupo central de funcionários e outros adicionais, especialmente contratados. Alguns destes funcionários temporários podem ser altamente especializados, com conhecimentos e capacidades difíceis de encontrar. São, assim, de valor a curto prazo (apenas têm “utilidade” para um projecto enquanto ele dura) tendo um envolvimento limitado na organização. Esta situação tem impacto na forma como as suas competências são utilizadas e as suas capacidades têm impacto nos outros. Também afecta a geração / criação e a retenção de informação corporativa e a capacidade dos funcionários em encontrar e aceder a estas fontes. A evolução dos papeis e da responsabilidade no trabalho Os avanços tecnológicos, as mudanças dos sistemas e processos e a progressão em direcção a novas formas de estruturas organizacionais resultaram em alterações no contexto de trabalho. É difícil, para alguém manter os mesmos papéis e responsabilidades por um longo período de tempo. Os assistentes administrativos são disso um bom exemplo. Estas pessoas foram, durante muito tempo, vistas como secretárias, com qualificações comerciais, dactilografando notas manuscritas, tratando da correspondência, fazendo café, arquivando ou desempenhando outras tarefas administrativas. No espaço de uma década estes papéis diminuíram grandemente. Agora, estas funcionárias gerem a preparação dos seus próprios documentos, correspondência e café. Elas são membros bem qualificados de equipas de projecto com um elevado grau de autonomia e responsabilidade pela realização de determinados processos. As pessoas têm necessidade de mudar e de se adaptar a diferentes expectativas no trabalho, desenvolver novas competências e antecipar mudanças futuras. Um aspecto chave é a quantidade de informação que tem de ser absorvida e gerida. Isto pode constituir uma fonte de stress para muita gente, sobretudo se sentirem que não se conseguem manter actualizados / na vanguarda nessa área de conhecimento. At the same time, organisational workplaces have changed. (Page 6-8) Most employees anticipate a range of career avenues, or at the least, a number of jobs with different employers. Within organisations we see a number of emerging trends which are altering how people work and how they perceive their contribution to the workplace. These include: Workforce composition and different types of employment practice, such as Core workers who are employed long-term Contract or short-term employees who may be valued, but less pertinent over a longer period. People experience evolving work and responsibilities which they must embrace. Few people hold the same roles for many years. Instead, employees are asked to refresh and redevelop their capabilities to meet the demands of new organisational activities or expectations. Teams play a very important part in the modern organisation. It is likely that most people work together on some projects or contribute to the work of others as regular aspects of their work. Teams build a strong sense of collective identity, culture, sense of purpose and valuing of each individual member. An integral element of team membership is the recognition that there is high interdependency: the work of each individual affects others’ work. Relationship building is seen as part of the basic role of any employee. This is partly attributable to their inter-relatedness with others, but also demonstrates the changing expectations of stakeholders as to what an organisation does. The need to develop strong connections with other underpins the modern workplace. At the same time, people generally expect to be self-managing: working as autonomous but effective individuals.
- Trabalho em equipa As actividades de trabalho sofreram um aumento de complexidade. Os empregadores reconheceram o valor de identificar e aceder a uma diversidade de conhecimento a partir de várias fontes para trabalhar em direcção a objectivos comuns. As pessoas cada vez mais trabalham em equipa, principalmente se estão na área dos serviços ou se são usadas como fontes de conhecimento externo. Nalguns contextos, grupos desta natureza podem formar equipas muito fortes com grande sentido de identidade colectiva, cultura, propósito (objectivo) e apreciação dos membros individuais. Equipas desta natureza são frequentemente estabelecidas e mantidas por longos períodos de tempo. As pessoas podem trabalhar em simultâneo em mais do que uma equipa, sobretudo se possuem um determinado tipo de conhecimento a que os outros querem ter acesso. O aumento da utilização de projectos motivou o reconhecimento do trabalho em equipa. Construção de relacionamentos Uma outra responsabilidade crescente é a construção e manutenção de relacionamentos efectivos com os seus colegas, clientes e pares de outras organizações ou países. O desenvolvimento da economia do conhecimento levou ao aumento da preocupação da construção de relacionamentos interpessoais. Os funcionários passam um tempo considerável a interagir com os outros: colaborando com os colegas de trabalho, clientes ou pessoas de outras organizações em reuniões face a face, redes online, emails e muitos outros mecanismos. Se as pessoas trabalham em equipa, vai haver mais necessidade de monitorar e de interagir com esses membros regularmente. Também se assistiu a uma mudança do “controlo” para uma auto gestão e autonomia. Os funcionários mais autónomos assumem responsabilidade pela realização de determinados resultados e pela obtenção dos recursos e competências para atingir esses objectivos. Têm de gerir a sua carga de trabalho e espera-se que sejam capazes de monitorar a qualidade dos seus resultados e produtividade. Isto significa que a autoridade e responsabilidade pela realização de algo é do próprio indivíduo e não do seu supervisor. Alguns funcionários podem, igualmente, ter de desempenhar o papel de líderes de projecto. O desejo de trabalhar com outros é fundamental, reflectindo a dinâmica das trocas entre indivíduos, equipas e actividades. Comunicação A tecnologia tem influenciado bastante a comunicação no local de trabalho. O email é frequentemente utilizado na realização das várias actividades. Reconhece-se na comunicação um papel importante para o sucesso das organizações. As competências de comunicação incluem: Escuta activa – as ideias de cada um são consideradas por todos Competências de retorno – para dar feedback construtivo e receber e agir em relação ao feedback dado pelos outros Competências de negociação – para desenvolver soluções efectivas para situações difíceis entre parceiros Competências de apresentação – para assegurar a comunicação escrita e oral com os membros Uma forma popular de comunicação recorre aos meios electrónicos. As comunicações virtuais operam através de um conjunto de canais tecnológicos, incluindo o email, tele e vídeo conferências e outras formas de interacção electrónica. A gestão das comunicações virtuais é importante, uma vez que a ausência da interacção interpessoal pode levar a alguns desafios sociais e funcionais (KMVP1.2). Communication has also changed in organisations. Most employees see email as a normal routine, and indeed, may spend inordinate amounts of time attempting to manage the many messages they see. In terms of face to face interaction, employees are expected to demonstrate a range of effective communication skills, including: active listening feedback skills negotiation skills and presentation skills. Leadership also plays a very critical role in successful workplaces. There are many leaders in the modern workplace – operating across the various levels. Some may be team leaders, others in official management roles, and some will play a part in the overall leadership of the organisation. Employees expect good leadership and it is increasingly critical as workplace complexity increases. Leaders should: Provide direction and guidance Establish and maintain a positive work environment Create and maintain effective people practices Encourage high performance and high standards Decision making has also evolved into a more contributory focus. More people contribute to decisions as they build expert knowledge in specialist areas. They can contribute through direct interaction with decision makers (through meetings and ideas generation activities) or through the contribution of information and data held within the organisation. Organisations draw on many source of information to guide their decisions – technology has assisted with this process, as it is easier to store and access various forms of data. Most organisations aim to avoid repeating prior mistakes by learning from past experience. This anticipates people sharing and collaborating to learn from those mistakes.
- Liderança A liderança é fundamental na direcção e formação / desenho dando um sentido, visão e propósito (objectivo) a todos os membros. Apesar de existir ainda um forte reconhecimento da necessidade de encorajar uma liderança efectiva aos mais altos níveis de uma organização, a natureza dinâmica do trabalho levou à necessidade de se focar no desenvolvimento de capacidades de liderança em diferentes níveis organizacionais. As características de um bom líder tendem a reflectir os seguintes aspectos: Capacidade para explicar e clarificar os objectivos e as prioridades organizacionais Desenvolvimento da cultura na qual os funcionários vão trabalhar Criação e manutenção de boas práticas para facilitar o trabalho efectivo Encorajamento de padrões elevados e de grande desempenho no trabalho. Muitos desempenham o papel de líder: oficialmente, como parte de uma equipa ou grupo de trabalho ou em tempo de crise, temporariamente. O tipo de liderança também pode mudar. Um líder sénior certifica-se que o planeamento e a coordenação dos recursos a longo prazo são assegurados. Um líder de uma equipa pode centrar-se na realização das tarefas do grupo, bem como manter os processos de comunicação. Tomada de decisão Actualmente, muitas organizações e grupos desenvolvem actividades de brainstorming na procura de novas ideias. Este processo criativo encoraja as pessoas a sugerir várias ideias antes de algumas serem aprofundadas. Existe uma melhor utilização das fontes de informação, incluindo os registos e indicadores organizacionais, pesquisa, fontes externas de orientação e as melhores práticas ou modelos da concorrência. Também há um reconhecimento da necessidade crescente de se evitar a repetição de erros.
- Gestão da mudança A mudança pode ocorrer devido a uma série de motivos tais como mudanças nos produtos ou sistemas, necessidade de racionalizar ou de alinhar processos de trabalho ou um declínio no mercado. A liderança é particularmente importante durante a mudança. Cada vez mais as organizações planeiam para a mudança e envolvem os indivíduos em todos os estádios do processo. A gestão da mudança tem mais sucesso quando os funcionários compreendem a necessidade de mudança e os seus benefícios. Motivação As pessoas trabalham por vários motivos. A um nível básico pretendem uma remuneração justa, reconhecimento e estatuto e um ambiente de trabalho seguro, agradável e emocionalmente saudável. Os trabalhadores modernos também procuram benefícios e motivações adicionais. Reconhece-se que as pessoas procuram um trabalho que seja desafiador, (fulfilling) e que valha a pena, em ambientes positivos e construtivos. A investigação em contexto organizacional também reconhece que a natureza da organização tem um grande impacto na forma como as pessoas apercebem o seu trabalho e a forma como respondem às pressões e desafios. Infraestrutura As infra estruturas são o conjunto dos sistemas e serviços que suportam o negócio central de uma empresa. Os avanços tecnológicos permitiram uma melhor integração dos sistemas organizacionais tais como recursos humanos, tecnologias de informação, gestão de bibliotecas e arquivo, gestão financeira, marketing e captura e partilha de dados. Estes sistemas inicialmente distintos e separados uns dos outros, estão rapidamente a ser ligados e integrados. Tal permite uma melhor gestão e uso das várias formas de informação na empresa. Um benefício particular é a redução de esforços duplicados uma vez que os dados necessitam de ser introduzidos apenas uma vez. Os ficheiros computorizados incluem campos de informação adaptados a diferentes objectivos. O mesmo registo de cliente pode ser usado para marketing, análise de dados financeiros e relação com o cliente. O uso de dados electrónicos e sistemas integrados diminui os erros administrativos e de registo e aumenta a complexidade e profundidade da informação disponível. Também aumenta a sofisticação e flexibilidade da análise dos dados. Todos os registos podem ser digitalizados, indexados, armazenados e acedidos. Because organisations change so rapidly, it is important to build good mechanisms to manage change. In many workplaces, there is recognition that change management must be undertaken as a regular, iterative process. Ongoing process improvement and review of pressures is undertaken – particularly with respect to the ways competitors are changing. Any change process involves staff in the evolution, as they need to both accept and adapt to the new processes. (See Page 11) Worker motivation needs to be high. The emphasis on creativity and self-management requires people who are keen to contribute and actively working toward higher performance. Employees anticipate challenging and fulfilling work. If this is allowed, they build much greater commitment to the organisation. Part of the motivational influence relates to how people are treated. If they feel valued and the workplace is a positive and constructive environment, they will be more likely to stay. Unhappy, demotivated people are dangerous to an organisation as they can undermine other colleagues and reduce productivity. (See Page 11 – 12) Infrastructure has become a stronger component of the workplace, reflecting the capacity to link different systems and processes together. Infrastructure relates to the range of systems and services which support the core business of the organisation. Some major examples of infrastructure include the technological systems, human resources services and information services. These serve to bind the various employees together by providing common support processes. (see page 12)
- Actuação coordenada: para que exista uma organização, não basta que um conjunto de pessoas actuem com vista a atingir um objectivo comum; é necessário também que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas actividades de forma coordenada e controlada para atingir determinados resultados. Esta coordenação e controlo é geralmente efectuada por um líder mas encontram-se muitas vezes organizações em que estas tarefas são efectuadas por todos os membro em conjunto através, por exemplo, de um órgão colegial. 2. Recursos: representam todos os meios colocados à disposição da organização e necessários à realização das suas actividades. Neste recursos incluem-se os recursos humanos, os recursos materiais e tecnológicos, os recursos financeiros, a imagem de mercado e credibilidade perante o exterior. 3. Afectação eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior são, por definição, escassos, daí que a sua alocação deva ser efectuada eficazmente por forma a que a probabilidade de atingir os objectivos pré-definidos seja a maior possível. É daqui que surge a principal justificação para a necessidade da gestão nas organizações. 4. Objectivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a obter no futuro ou, por outras palavras, o propósito que justifica toda a actividade desenvolvida ou mesmo a própria existência da organização. Naturalmente, todas as organizações devem determinar não apenas os seus objectivos, mas também definir as medidas e formas de actuação e de alocação de recursos que se pensam mais adequadas para os atingir. 5. Contexto: Representa toda a envolvente externa da organização que, de forma directa ou indirecta, influencia a sua actuação e o seu desempenho. Nesta envolvente externa inclui-se o contexto económico, tecnológico, sócio-cultural, político-legal, e ainda um conjunto de elementos que actuam mais próximo e directamente com a organização, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizações sindicais, a comunicação social, entre outros.
- Sem fins lucrativos – o financiamento é limitado mas a procura é grande Muitos funcionários demonstram um elevado grau de lealdade e compromisso para com os objectivos e propósitos da organização Grande consciência da necessidade de aumentar o (re)conhecimento da comunidade em relação aos seus serviços e aumentar a colaboração com outros serviços / organizações que trabalhem em áreas similares. The nature of the organisation changes how people work and the outcomes they expect. The purpose and long-term goals are strongly based around the outcomes which are anticipated. These, in turn, are driven by who funds and directs the activities. Each organisation will have a specific purpose and desired outcomes which should be reflected in all activities. The stakeholders play a large part in determining the focus of the business. Stakeholders can include members of the firm, customers, shareholders and national groups. This can best be seen by exploring three common types of organisations. Private firms focus on profit – they are intended to return income to those who have invested in the business. The investors are likely to be shareholders, or the company may be privately owned. In either case, there is a very strong desire to ensure the business is profitable to those stakeholders, who anticipate ongoing growth and development, but with a healthy short-term return. The Chief Executive Officer, CEO, is the public face of the firm. This person plays a major role in determining the direction and focus of the company, and is responsible for building its reputation and standing in the community. If the business fails, the CEO is normally the person who carries responsibility, even though many people may have contributed to that outcome. Conversely, very successful private firms are recognised as having good leadership from their CEOs, who may gain major remuneration packages as a consequence.
- Sem fins lucrativos – o financiamento é limitado mas a procura é grande Muitos funcionários demonstram um elevado grau de lealdade e compromisso para com os objectivos e propósitos da organização. Grande consciência da necessidade de aumentar o (re)conhecimento da comunidade em relação aos seus serviços e aumentar a colaboração com outros serviços / organizações que trabalhem em áreas similares. Public enterprises (page 13) are sponsored and funded by the government. They are normally based on ministerial portfolios which reflect the functions of government as laid out in the Australian Constitution, or they may reflect the government’s own view of how their portfolios work. There is often major change to the structure when governments change. Employees are bound to support the business of government, and this can result in changes in organisational practice when the ruling group changes. In general, public enterprises provide services to the community in the areas determined by their governing bodies, or the Minister. In some cases, they assist with the governance of the groups by developing policies, systems and related processes which are implemented. In most cases, demand on these services is greatly increasing, but funds are not. This has placed increasing pressure on these organisations to operate in more intelligent ways by sharing practices, systems and ideas. The Australian Government Information Office (KM Viewpoint 1.3) is a good example of how collaboration and working together can result in effective work practices. Not-for-profit agencies (page 14 – 15) fill the gap in the community, by supporting the needs of community members who require specialist assistance. Many relate to those with special illnesses or emotional needs. They are often established to address a community need. Funding is frequently collected from many different sources, sometimes from government, sponsors, and members of the community. As with public enterprises, not-for-profits experience high demand for their services. In many cases, they rely on volunteers who are not paid to provide many of these services. They also rely on strong staff loyalty and commitment, as their salaries are often modest.
- Strategic management (page 15) has gained increasing recognition as a useful strategy to ensure organisations remain viable and effective. Strategic management combines careful long-term planning with ongoing responses to existing needs and demands which are evident. This two pronged approach ensures a relevant and effective organisation is achieved. Strategic management also aims to maintain relevance and appropriateness of the business to meet the users’ expectations. This is achieved by evaluating, measuring and monitoring trends across the business, and across the wider community. To be effective, strategic management needs to be linked to the employees, so that they are aware of the goals which should be pursued.
- Elementos que contribuem para uma gestão estratégica efectiva A liderança é muito importante pois comunica os objectivos estratégicos e as prioridades a todas as áreas da organização As 5 áreas dos valores, prioridades operacionais, sistema e políticas, actividades organizacionais e capacidades dos funcionários apoiam a criação de um foco estratégico através do alinhamento cuidadosos dos princípios, práticas e resultados através das várias actividades da organização. Estes contribuem e apoiam o desenvolvimento da direcção e prioridades da organização, assegurando que todos os membros estão familiarizados com essas prioridades e as apoiam nas suas actividades. This model is based on the text Figure 1.1 (Page 16) It shows the various ways in which strategic management is influenced in an organisation. Leadership plays a critical part in translating the organisational goals into values, priorities, systems and policies, activities and encouraging employee capabilities to reflect those activities. The greater the alignment between these five levels of operation, the greater the capacity to build a strategic and unified focus and process. When one of these areas is not linked to those goals, it is likely that the strategic focus will be less evident, and that strategic management will be more ineffective. The role of leadership in maintaining this alignment is a major determinant of how effective strategic management will be. It should be remembered that leadership may be across all levels of the organisation – everyone plays a part in maintaining a strategic focus.
- Strategic Values (page 16) will vary according to the organisation, although there are some common values which most organisations hope to see in their staff. These include collaboration, communication skills, flexibility, teamwork, service orientation and quality focus. Each of these values emphasises providing ‘added value’ back to the stakeholders, so that they may feel they are supported effectively by the organisation. They also reflect the recognition that the workplace is highly interactive and focused on relationship building.
- Systems and policies (page 16) need to reflect the focus and directions described in the priorities and values. Policies provide guidance on the main principles which should be reflected across the organisation. They are normally designed to be long-term principles which can operate as robust standards for people to reflect in their work roles. Often, they will have guidelines and procedures attached to them. These are constantly refined to build better practice and systems. Systems enable the implementation of the specified policies through practical and functional processes. They are constantly amended to reflect new learning, better processes, and possibly, changing stakeholder expectations.
- Para gerir estrategicamente uma organização é preciso que ela tenha uma forte compreensão do que é realmente importante, de que forma tal se vai transformar em acção e que recompensas e reconhecimentos serão fornecidos para reflectir os resultados obtidos. A gestão estratégica diz respeito a praticar o que se prega e recompensar comportamentos que apoiam as prioridades estratégicas. Organisational activities (page 17) are the actual tasks and routines which are undertaken in the organisation. They need to closely reflect the policies, systems and priorities which have been determined. The alignment needs to be carefully managed and monitored. Slippage in activities can occur when employees fail to shift their actions to reflect changed expectations. This is an area where leadership is particularly critical. Slippage often occurs if staff are demotivated, marginalised from the strategic priorities, or if change has been too rapid and too confronting. Employee capabilities (page 17) also need to keep track with the directions the organisation is taking. The skills, knowledge and expertise of the employee may operate across two levels: as individual capabilities which are particular to that person, or as capabilities that all staff demonstrate. In general, core capabilities which every staff member needs will be likely to link to the values of the organisation, while the specialist capabilities may relate to the technical knowledge of the individual.
- (Page 18) Knowledge is the process of translating information and past experience into a meaningful set of relationships which can be applied by the individual. This implies that the individual is a reflective employee who weighs and assesses new experiences and makes judgements as to what can be learnt. Employees who are highly motivated and responsible for their own actions will be likely to build strong knowledge sets. Knowledge is an organisational asset: it should be identified, managed and valued to the same degree as other assets. But it is often ignored and undervalued. We need to recognise that the shift to a knowledge economy has generated a significant reliance on knowledge as a corporate resource. Frequently, organisations don’t even know what knowledge assets they hold, or which they should be nurturing. The successful organisation aims to identify, cultivate, manage and publicly value the knowledge its staff generate.
- Little, Quintas e Ray, 2002 A primeira vez que alguém fez referência ao conhecimento foi Alfred Marshall em 1890 (110 anos atrás). Esta citação sugere a importância do conhecimento como fonte de “saúde” para a economia. No entanto, o reconhecimento de que o conhecimento é um processo central para as organizações só ocorreu recentemente. A partir de meados dos anos 90 é que se deu um rápido crescimento no interesse pela conhecimento e pela sua gestão. Actualmente, contudo, a expressão “gestão do conhecimento” descreve mais uma aspiração do que uma realidade para a maioria das organizações. Além do mais, existem diversas interpretações sobre o que é, o seu âmbito e conteúdo, bem como posicionamentos contraditórios no que se refere às disciplinas base.
- Porque é que entretanto a gestão do conhecimento ganhou tanta importância? Diversos factores conjugaram-se: O valor das empresas passou a depender do seu conhecimento e dos activos intangíveis Um dos exemplos mais marcantes talvez seja o da Microsoft que no início dos anos 90, ainda relativamente uma pequena empresa com menos de 14 000 empregados valia, na bolsa, tanto como uma IBM com mais de 300 000 funcionários espalhadas pelo mundo. 2. Redescoberta de que muito do conhecimento organizacional está nas pessoas. 3. Aceleração da mudança nos mercados, competição e tecnologia, obrigando a uma aprendizagem contínua. As mudanças são cada vez mais e ocorrem a um ritmo cada vez mais célere, o que obriga a uma regeneração e desenvolvimento contínuo do conhecimento organizacional. A organização necessita continuamente de se reinventar através da aprendizagem
- 4. Reconhecimento de que a inovação é a chave para a competitividade e que depende da criação de conhecimento e da sua aplicação Em muitos sectores, a vantagem competitiva ocorre através da inovação. Por seu lado, a inovação depende da criação de conhecimento e da sua aplicação. Por exemplo, em sectores como o das telecomunicações, é a capacidade de criação contínua de novo conhecimento que é a chave para a vantagem sustentada das organizações. 5. O aumento da importância das trocas de conhecimento sem limites geográficos Actualmente as organizações dependem muito de fontes externas de conhecimento. A complexidade e a velocidade da mudança nos mercados e nas tecnologias torna impossível, mesmo para a maior empresa, de cobrir todos os desenvolvimentos potenciais e de aumentar as capacidades de conhecimento em todos os seus campos de investigação e desenvolvimento. 6. Os limites e potencialidades das tecnologias de informação O foco tem sido sempre nas tecnologias e não na informação, o que tem trazido algumas desilusões. No entanto, as TI também têm vantagens como seja o facto de serem um meio de comunicação de conhecimento, reduzirem obstáculos relacionados com o tempo e a distância.
- Nonaka e Tackeuchi Explícto: expresso formalmente, em suporte, divulgável, acessível, partilhável, facilmante gerível Tácito: difícil de formalizar, de exteriorizar; radicado nas atitudes, nos valores, nos padrões de comportamento Explicit knowledge (page 19) can be documented, categorised, transmitted, demonstrated… It can be accessed by other people even if the knowledge source is absent. Declarative knowledge relates to principles and facts that can be explained to others. Procedural knowledge enables the sharing and demonstration of processes. In an organisation, explicit knowledge should be recognised and recorded so that it may be accessed by others at point of need. Tacit knowledge draws on the accumulated experience and learning of an individual. It is hard to reproduce or share with others. Individuals hold that knowledge, and often find it hard to either explain or demonstrate. Instead, they become the source of guidance for others, and may need to be nurtured and recognised for their contribution. A major risk to organisations is the lack of awareness as to what tacit knowledge is held within the community.
- This slide reflects Figure 1.2. Organisational Knowledge (page 20) reflects the composite sources of knowledge held within the organisational community. It draws on data housed within the various organisational systems; explicit knowledge which has been captured and documented; tacit knowledge held by individuals. Individual knowledge reflects the particular knowledge that people acquire as they work, reflect and interact with others. While many aspects of that knowledge may be unique, it will also have some commonalities with others. For example, this might include a knowledge of systems and processes which operate across the organisation, and which many people access, or it might be a specialist knowledge which is less widely practised. Corporate knowledge is the accreted knowledge of individuals as they learn from each other, share good practice or document what they know. It reflects the degree to which communication and collaboration operates. At a basic level, corporate knowledge is also reflected in the systems which are developed and used regularly. Both corporate and individual knowledge are accrued through a number of avenues. As people gain experience, listen to advice, learn and make errors, they acquire new insights which are built into their existing knowledge. External source of guidance, including those found in libraries, are also drawn into this knowledge set. Historical information, particularly that from knowledgeable parties can also prove useful. This can be seen in the operation of committees, an important form of corporate knowledge. In this instance, a decision may be explored from many angles, drawing on the knowledge of individuals, and the learning evident from other sources. These many sources of guidance are weighed, judged and debated until a higher level of corporate knowledge is acquired. This knowledge is then shared back to individual members of the community. Organisational knowledge is the term used to describe all of these processes. It reflects the very dynamic and integrated amalgamation of various sources so that when strategic processes must be determined, they can access the best guidance possible. Where the sources lack the rich feed-in from experience, advice etc, the quality of organisational knowledge becomes lessened.
- Page 21 explores this concept. Strategic knowledge is a higher level of organisational knowledge, in that it seeks to use that knowledge toward the determined goals and priorities of the organisation. Thus, the focus on the learning / reflecting / analysing is directed toward what is best for the organisation, and aims to corral resources toward this outcome. This can be very important, as people often find it hard to keep focused on what is essential. A strong articulation on what is strategic can assist people with cultivating more advanced expertise in those areas, and in disseminating that knowledge to other corporate stakeholders. Strategic knowledge can shift as priorities evolve. It is most important that organisations are aware of the trends and maintain each individuals’ awareness of any changes. The leadership, change management and communication processes are particularly critical during any evolving phase. It should also be noted that strategic knowledge is very particular to the organisation. Each enterprise will determine the fit which is most appropriate – and this is partly driven by stakeholders, but also based on the sources of guidance which are accessible. The more open the channels of learning (from experience, errors etc), the richer and more informed the strategic knowledge.
- Knowledge management (page 22 – 23) relates to the various strategies which guide the activities that draw together the different sources of organisational knowledge into a cohesive and logical organisational process. This form of management aims to build on the strategic assets which are found within the knowledge community, and to guide their usage so that more effective learning and knowledge is then generated and shared. The key concepts associated with knowledge management relate to collaboration and social community. These constructs are strongly supported though leadership and the development of a collaborative culture. The ways in which knowledge is perceived, valued and rewarded also play a large role in determining how successfully knowledge management will be enacted.
- A GC tem em consideração o “conhecimento organizacional, i.e., a habilidade para completar tarefas colectivas que os indivíduos sozinhos não podem realizar”
- This first session has aimed to provide some contextual grounding as to why knowledge is important, and how it supports organisations. It has aimed to emphasise the integral role knowledge plays in our work communities, and the way people rely on each other and the corporate knowledge sources which are available. The awareness of organisational knowledge is often under-valued until it is lost, but it needs to be more significantly valued and profiled. Most importantly, the link between organisational knowledge and strategic positioning of the business needs to be more fully recognised. As we move more into a knowledge economy, we will become more reliant on what is known and the sharing of that expertise across our various members. Knowledge management assists with these processes by linking knowledge, corporate assets, strategic management and the organisational priorities into a composite strategy.