WISSEN                                                          Projektmanagement                                         ...
der Projektlaufzeit häufig än-                                     der Anforderungen nur einedert.                        ...
WISSEN                                                                                                                 Pro...
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Ix07 2012 kostensprung_barth

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Kostensprung - Earned-Value Analyse: Kostenkontrolle in agilen Projekten
Autor: Stephan Barth, Zühlke Engineering
Wie viel das Projekt am Ende kostet, ist eine Frage, auf die agile Methoden bislang keine zufriedenstellende Antwort geben konnten. Eine Lösung verspricht die Earned-Value-Analyse.

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Ix07 2012 kostensprung_barth

  1. 1. WISSEN Projektmanagement ten und agilen Projekten da- rin, dass Erstere definierte Earned-Value-Analyse: Kostenkontrolle Anforderungen zufriedenstel- lend umsetzen, Letztere hin- in agilen Projekten gegen den Business Value (geschäftlicher Nutzen) maxi- mieren wollen [1]. Dies hat zur Folge, dass in agilen Pro- jekten die Anforderungen und der Gesamtumfang des Pro- jekts weniger klar formuliert sein müssen und sich im Pro- jektverlauf einfacher konkre- tisieren und verändern lassen als in traditionellen Projekten. Dieses Merkmal ist für die Entscheidung, in welcher Ausprägung die Earned-Va- lue-Analyse zum Einsatz kommen kann, von zentraler Bedeutung. Um sie zu nutzen, muss ein Projektteam vor der Umsetzung von Anforderun- gen eine Baseline als Messba- sis festlegen. Diese Baseline definiert den Umfang und den geschätzten Aufwand. InKostensprung Scrum-Projekten kann die Repräsentation der Baseline durch das initiale und abge- schätzte Product Backlog ge- schehen. Im ProjektverlaufStephan Barth muss so bei jeder Änderung am Umfang eine Prüfung er- folgen, inwieweit die Base-Wie viel das Projekt am Ende kostet, ist eine Frage, auf die line zu aktualisieren ist. Bei einem unsicheren Umfang er-agile Methoden bislang keine zufriedenstellende Antwort geben höht dies den Aufwand beimkonnten. Eine Lösung verspricht die Earned-Value-Analyse. Einsatz der Earned-Value- Analyse. Ist eine Baseline vorhan-B udgetkontrolle ist ein As- pekt, der im Methodenkof-fer agilen Projektmanagements ermittelt und bewertet den tat- sächlich erzielten Fortschritt in Relation zum geplanten Ziel. sichtigen. Hier kann die Bud- getbetrachtung via Earned Value weiterhelfen. Um aber den, kann der Projektverant- wortliche abwägen, ob der Einsatz der Earned-Value-zumeist fehlt. Derzeit lässt sich Bevor die Methode eingesetzt abschließend entscheiden zu Analyse im vorliegenden Pro-allerdings ein Trend beobach- wird, muss der Projektleiter können, ob der Einsatz der jektkontext sinnvoll ist. Diesten, die inzwischen etablierten die geplante Projektdauer be- Methode für ein bestimmtes ist der Fall, wenn es keinen li-Praktiken pragmatisch und am ziehungsweise den Endtermin Projekt sinnvoll ist oder nicht, nearen Zusammenhang zwi-konkreten Bedarf eines Pro- festzurren und das Budget be- muss man die Projektvorga- schen zeitlichem Verlauf undjekts orientiert durch Metho- schließen. ben und das -umfeld berück- Budget gibt. Gründe hierfürden zu ergänzen, die nicht dem Agile Methoden wie Scrum sichtigen. Ist hier mindestens sind beispielsweise, dassagilen Umfeld entstammen. sehen vor, mithilfe vorhande- einer der Faktoren erfüllt, auf –ˇdie Erfassung der Projekt-Eine davon ist die Earned- ner Elemente, etwa dem Burn- die die Earned-Value-Analyse zeiten stundenbasiert erfolgt,Value-Analyse, die vor allem up-Chart, Rückschlüsse auf ihre Schwerpunkte legt, steht sodass sich Überstunden aufdurch das PMBOK (Project die Gesamtkosten des Projekts der Verwendung nichts im dem Projektbudget nieder-Management Body of Know- beim Umsetzen der Items zu Wege. schlagen,ledge, Best Practices zum ziehen, die sich im Product –ˇTeammitglieder zwischenProjektmanagement) seit den Backlog befinden. Allerdings den verschiedenen Projekten80er-Jahren an Bekanntheit sind Betrachtungen auf Grund- Eignung wechseln und dadurch angewann. 1998 erfolgte die Ver- lage der zeitlichen Analyse so- für das Projekt manchen Tagen ganz oderabschiedung als ANSI-Stan- wie der Zusammensetzung des zeitweise an anderen Projek-dard (siehe „Alle Links“). Das Teams oftmals ungenau, da sie Scrum-Experte Dan Rawst- ten arbeiten,auf Deutsch Leistungswertana- nicht den tatsächlichen Auf- horne sieht den Unterschied –ˇsich die Teamzusammen-lyse genannte Messverfahren wand der Mitglieder berück- zwischen traditionell geführ- setzung oder -größe während114 iX 7/2012 FA-235, 2012
  2. 2. der Projektlaufzeit häufig än- der Anforderungen nur einedert. untergeordnete Rolle, zudem In diesen Fällen lassen sich ist die Einheit zum Abschätzendurch die Earned-Value-Ana- des Aufwands unerheblich.lyse Diskrepanzen zwischen Dies können Features, UserBudget- und Zeitplanung er- Stories, Work Packages oderkennen, die sonst unter Um- andere Größen sein. Diese ini-ständen verborgen bleiben tiale Baseline repräsentiert denwürden. Planwert (PV – Planned Va- lue). Anhand eines Faktors muss ein Verhältnis zwischenPlanung dieser Abschätzung und denund Faktoren Kosten hergestellt werden (PC – PlannedCosts: PC = PV *In der Durchführung lässt sich C/V; Cost per Value: C/V, sie-je nach Projekt das Budget he Abb.ˇ1). Dies geschieht bei-monetär angeben oder in spielsweise im agilen UmfeldForm des geplanten Auf- als Kosten (aufgewendete Per-wands. Letzteres reicht aus, sonentage) für die erreichtewenn Unterschiede in Stun- Velocity (Summe der Schät-densätzen der Teammitglieder zungen für die in einem Sprintsowie Materialkosten eine un- umgesetzten Features, Beispieltergeordnete Rolle spielen, für C/V = Personentage/Velo-und führt zu einer einfacheren city-Einheit).Berechnung der Kennzahlen. Sind, wie oben beschrieben,Umfang und Aufwand durch Daten ineine Baseline definiert, kanndie Verteilung der einzelnen der BerechnungElemente auf den Projektver- Während der Projektlaufzeitlauf, bei Scrum auf die einzel- erfolgt die Erfassung der bis-nen Sprints, folgen. Dabei her angefallenen Kosten (ACspielt der Detaillierungsgrad – Actual Costs) je nach Bud- 160 140Planned Costs (PC) in Persondays (PD) 120 100 80 PC 60 40 20 0 0 1 2 3 4 Time (t) in SprintsPlankostendiagramm mit den geplanten Kosten über einenbestimmten Zeitraum (Abb.ˇ1) 160 140Planned Costs (PC) in Persondays (PD) 120 100 80 PC AC 60 EV 40 20 0 0 1 2 3 4 Time (t) in SprintsPlankostendiagramm mit aktuellem Fortschritt (Abb.ˇ2)iX 7/2012 115
  3. 3. WISSEN Projektmanagement 160 Estimation at Completion (EAC) ver Wert, dass die ursprüngli- können. Dabei ist die Earned- 140 chen Annahmen derzeit nicht Value-Analyse in der vorge-Planned Costs (PC) in Persondays (PD) erreicht sind, wohingegen ein stellten Art leichtgewichtig 120 positiver Wert auf eine Über- und kosteneffizient, da sie mit 100 erfüllung des ursprünglichen geringem Aufwand bestehen- 80 PC Plans in Bezug auf Zeit bezie- de Daten und Metriken effek- AC hungsweise Budget hinweist. tiv nutzt. 60 EV Zusätzlich lässt sich ein Für Projekte ohne feste 40 EAC Ausblick auf die Gesamtkos- Anforderungen und ohne DAC ten bei Projektende und die Endtermin kann der Einsatz 20 Duration at Completion (DAC) Gesamtdauer eines Projekts der Methode ebenfalls sinn- 0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 4,5 geben. Hierzu erfolgt die Er- voll sein, wenn andere der Time (t) in Sprints mittlung der geschätzten Ge- oben aufgeführten Kriterien samtkosten (Estimate at Com- zutreffen. In diesem FallKennzahlen über Planung der Dauer und der Kosten im pletion: EAC = PC/CPI) und schlägt Rawsthorne eine Ana-Diagramm (Abb.ˇ3) der Gesamtdauer (Duration at lyse vor, die Sprint für Sprint Completion: DAC = Duration/ oder kumuliert ab Projektstart SPI; keine Kenngröße aus dem bis zum aktuellen Sprintende EVA-Standard). erfolgt. Dadurch lassen sich Abweichungen zu vorherigen Sprints in Zeit und Budget er- Schedule Variance (SVt) Schedule Variance (SVBudget) Pro und Contra mitteln, und durch den ver- kürzten Betrachtungshorizont Cost Variance (CVPD) Einige Fachleute raten vom fällt kein zusätzlicher Auf- Einsatz der Earned-Value- wand für eine Neuplanung der Analyse ab. Typische Einwän- Baseline durch veränderte An- Plankostendiagramm de gegen die Methode sind: forderungen an. mit der Darstellung der –ˇder Gesamtumfang eines Es lässt sich jedoch fest- Prognose (Abb.ˇ4) Projektes muss detailliert vor- halten, dass der Projektmana- ab definiert sein ger mit der Earned-Value-getvorgabe in Zeit oder Geld (PCcompleted = PVcompleted –ˇder Fertigstellungsgrad ein- Analyse ein Mittel an dieund in fertiggestellten Arbeit- * C/V). Zusätzlich lässt sich zelner Arbeiten muss prozen- Hand gegeben bekommt, dasspaketen (CW – Completed der aktuelle Wert der geleis- tual geschätzt werden er in vielen ProjektkontextenWork). Diese dienen der Er- teten Arbeit ermitteln (EV – –ˇmit 32 Kriterien im ANSI- als sinnvolle Ergänzung zumittlung des Fertigstellungs- Earned Value: EV = PoC * PC, Standard ist die Methode zu bestehenden Analysen einset-grades (Percentage of Com- siehe Abb.ˇ2). umfangreich zen kann und das ihn bei derpletion: PoC = CW/PV). Eine Diese Daten dienen der an- Diese Vorbehalte ließen Bewertung des ProjektstatusÜberprüfung, wie viel Auf- schließenden Berechnung der sich jedoch entkräften. Sofern unterstützt, ihm aber keines-wand hierfür ursprünglich Kennzahlen der Earned-Va- sich ein initialer Umfang des falls die Entscheidung über et-vorgesehen war, kann nach- lue-Analyse (siehe Abb.ˇ2 und Projektes zumindest grob de- waige steuernde Maßnahmenfolgend anhand des aktuellen Abb.ˇ3): Bei beiden Abwei- finieren lässt und abzusehen abnimmt. (fo)Fertigstellungsgrads erfolgen chungen bedeutet ein negati- ist, dass er sich im Projektver- lauf nicht dramatisch ändert, gibt die Earned-Value-Metho- STEPHAN BARTH de zusätzliche Sicherheit bei arbeitet seit 2009 als Pro- Berechnung der Kennzahlen der agilen Projektumsetzung, ject Manager bei Zühlke Zeiteffizienz (Scheduled Performance Index: SPI = EV/PCcom- indem neben dem zeitlichen Engineering in Eschborn. pleted) gibt an, wie erfolgreich die Einhaltung des Zeitplans ist. Aspekt das Budget Beachtung Ein Wert unter 1 bedeutet, dass das Projekt hinter dem Zeitplan findet. Sie liefert darüber hi- zurückliegt, ein Wert über 1, dass die Umsetzung des Projektes naus Daten, um fundierte Ent- Literatur schneller als ursprünglich konzipiert vorangeht. scheidungen treffen [2] be- [1]ˇDan Rawsthorne PhD, Kosteneffizienz (CPI – Cost Performance Index: CPI = EV/AC) ziehungsweise Abweichungen CST; Monitoring Scrum gibt an, ob das Budget angemessen ist. Hier ist ein Wert unter 1 schneller erkennen und die Projects with AgileEVM ein Indikator dafür, dass das geplante Budget überschritten ist, Ursachen dafür leichter identi- and Earned Business und ein Wert über 1, dass das Projekt derzeit günstiger ist als veranschlagt. fizieren zu können. Auf dieser Value (EBV) Metrics; Basis können anschließend CollabNot, Inc. 2010 Planabweichung (Scheduled Variance: SVBudget = EV–PCcomple- korrigierende Maßnahmen [2]ˇTamara Sulaiman; Agi- ted, SVt = t–t*EV/PCcomplete) zeigt durch die Angabe eines Dif- ferenzbudgets (SVBudget) oder durch Angabe einer Zeitspanne folgen. Zusätzlich liefert die leEVM Earned Value (SVt), wie weit das Projekt vom ursprünglichen Zeitplan ab- Earned-Value-Analyse stark Management The Agile weicht. abstrahierte Kennzahlen, die Way; 2007 Kostenabweichung (CostVariance: CV = EV – AC) zeigt, inwie- einen schnellen Gesamtüber- weit das bisher verbrauchte Budget vom veranschlagten Budget blick bieten und für das Re- für die bisher erbrachte Leistung abweicht. porting gegenüber den Stake- holdern zum Einsatz kommen Alle Links: www.ix.de/ix1207114 x116 iX 7/2012

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