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  1. 1. ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ʹͺͳ Nachhaltiges HRM zahlt sich aus Marcel Kiechl ist HR-Leiter der internationa-len Division Rheinmetall Electronic Solutions. Vorher war er HR-Leiter der Rheinmetall Air Defence (RAD), welche 2011 als erstes Unter-nehmen in der Schweiz mit dem Label Nach-haltiges HRM auf der obersten Stufe Excellence der SQS (Schweizerische Vereinigung für Qualitäts-und Management-Systeme) zertifi-ziert wurde. Im gleichen Jahr Auszeichnung mit dem «Prix Balance ZH» als familienfreundlichs-tes Zürcher Unternehmen. 2012 gewinnt RAD den HR-Swiss Award als beste Personalabteilung der Schweiz in der Kategorie Grossunterneh-mungen. Marcel Kiechl ist Rechtsanwalt und hat verschiedene Weiterbil-dungen im Bereich HRM absolviert (u. a. zertifizierter Teamcoach). Kontakt: marcel.kiechl@rheinmetall-ad.com www.rheinmetall.de Univ.-Prof. Dr. Robert Zaugg ist Dozent für Personalmanagement, Organisation und Lea-dership an der Universität Freiburg (Schweiz) sowie Inhaber der empiricon AG für Personal-und Marktforschung. Er ist als Referent, Managementberater und Verwaltungsrat tätig. Zudem ist Robert Zaugg Vizepräsident der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management (SGO), Stiftungsrat der SGO-Stiftung sowie Mitglied der Jury des HR-Swiss Award. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Leadership sowie Personal- und Organisationsmanagement (insbesondere Change Management und Prozessgestaltung). Er hat zahl-reiche Bücher und Fachartikel veröffentlicht. Kontakt: robert.zaugg@empiricon.ch www.empiricon.ch
  2. 2. ʹͺʹ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• Inhaltsverzeichnis 1. Eine exzellente Firma braucht ein exzellentes HRMǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͺ͵ 2. HRM-TrendsǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͺͷ 3. Nachhaltiges HRMǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͺ͹ 4. HRM nachhaltig in die Tat umsetzen: Business Partner mit einer MissionǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͺͻ 5. HRM-System im ÜberblickǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͻʹ 6. Funktionen des HRMǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͻͶ ͸Ǥͳ ‡–ƒˆ—–‹‘‡†‡•ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͻͶ ͸ǤͳǤͳ Ǧ–”ƒ–‡‰‹‡ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͻͶ ͸ǤͳǤʹ ‡”•‘ƒŽˆòŠ”—‰—†ƒŽ‡–ƒƒ‰‡‡–ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͻͷ ͸ǤͳǤ͵ ‹••‡•Ǧ—†‘’‡–‡œƒƒ‰‡‡–ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͻ͸ ͸ǤͳǤͶ
  3. 3. –‡”‡‘—‹ƒ–‹‘ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͻ͹ ͸ǤͳǤͷ Šƒ‰‡ƒƒ‰‡‡–Ȁ”‰ƒ‹•ƒ–‹‘•‡–™‹…Ž—‰ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͻͺ ͸ǤͳǤ͸ ‡”•‘ƒŽ’ˆŽ‡‰‡ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͻͺ ͸Ǥʹ ‹–ƒ”„‡‹–‡”Ǧ‹ˆ‡Ǧ›…Ž‡Ǧ —–‹‘‡ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͻͻ ͸ǤʹǤͳ ‡”•‘ƒŽ’Žƒ—‰ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͻͻ ͸ǤʹǤʹ ‡”•‘ƒŽ‰‡™‹—‰ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤ͵ͲͲ ͸ǤʹǤ͵ ‡”•‘ƒŽ‡–™‹…Ž—‰ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤ͵ͲͲ ͸ǤʹǤͶ ‡”•‘ƒŽ‡‹•ƒ–œǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤ͵Ͳͳ ͸ǤʹǤͷ ‡”•‘ƒŽ‡”ŠƒŽ–—‰—†‘–‹˜ƒ–‹‘ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤ͵Ͳʹ ͸ǤʹǤ͸ ‡”•‘ƒŽˆ”‡‹•–‡ŽŽ—‰ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤ͵Ͳ͵ ͸Ǥ͵ —‡”•…Š‹––•ˆ—–‹‘‡ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤ͵ͲͶ ͸Ǥ͵Ǥͳ ‡”•‘ƒŽƒ”‡–‹‰ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤ͵ͲͶ ͸Ǥ͵Ǥʹ ‡”•‘ƒŽ…‘–”‘ŽŽ‹‰ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤ͵Ͳͷ ͸Ǥ͵Ǥ͵ ‡”•‘ƒŽ‘”‰ƒ‹•ƒ–‹‘ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤ͵Ͳͷ ͸Ǥ͵ǤͶ ‡”—ˆ•„‹Ž†—‰ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤ͵Ͳ͸ ͸ǤͶ ‡”˜‹…‡Ǧ —–‹‘‡ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤ͵Ͳ͸ ͸ǤͶǤͳ ‡”•‘ƒŽƒ†‹‹•–”ƒ–‹‘ǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤ͵Ͳ͸ ͸ǤͶǤʹ Ǧ
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  5. 5. ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ʹͺ͵ 1. Eine exzellente Firma braucht ein exzellentes HRM Die Schweizer Wirtschaft und insbesondere die Exportindustrie stehen inmitten von grossen Herausforderungen. Der starke Franken, das hohe Lohnniveau und die zunehmend erstarkende ausländische Konkurrenz zwingen Schweizer Industriefirmen, ihre immer noch starke Position auf dem Weltmarkt mittels Innovation, Spitzenqualität sowie intelligenten und effizienten Prozessen – mithin Operational Excellence – zu halten oder gar auszubauen. Die Fähigkeit, sich auf dem internationalen Markt zu bewegen und vor allem auch die Kultur bzw. Systeme der Länder ausserhalb Europas zu verstehen, ist ein weiterer Erfolgsfaktor. Viele Firmen haben dies im Laufe ihrer Engagements in China und Indien lernen müssen. Das heisst mit anderen Worten, Excellence in allen Be-langen ist gefragt und wird vom internationalen Kunden auch verlangt. Nur für Produkte, welche diesen Anspruch erfüllen, ist der Kunde bereit, auch entsprechende Preise zu bezahlen. Insbesondere in den so genann-ten A-Märkten wie Brasilien, China, Indien, Arabien und Asien, aber auch Australien und nicht zu vergessen Russland sind aufgrund des wirt-schaftlichen Aufschwungs enorme finanzielle Mittel vorhanden, welche den dortigen Staaten und Bewohnern erlauben, Spitzenqualität aus der ganzen Welt und insbesondere der Schweiz zu erwerben. Gleichzeitig bauen diese Staaten ihre eigene Wirtschaft in Richtung Spitzenqualität aus. Sie können dazu auf ein grosses Reservoir an gut ausgebildeten jun-gen Menschen bauen. Allein in Indien wird der Anteil an wirtschaftlich aktiven Menschen in den nächsten Jahren um 270 Millionen anwachsen. Das Durchschnittsalter in Indien beträgt 25 Jahre und jeder 4. Erdenbe-wohner unter 25 ist Inder!1 Auch aus diesem Grund müssen die Schwei-zer Unternehmen sicherstellen, dass sie ihren Technologie- und Innova-tionsvorsprung halten können und dies bei marktfähigen Preisen. Das zunehmende Bildungs- und Technologieniveau der genannten Län-der führt zwangsläufig dazu, dass auch dort international konkurrenz-fähige Produkte entstehen, welche zudem sehr oft noch preislich im Vor-teil sind und den Wettbewerb weiter verschärfen. Sind die Tage des Industriestandorts Schweiz bzw. Europa insgesamt damit gezählt? Holen Länder, in denen die ehemaligen Hochkulturen beheimatet waren, uns ͳ ‰ŽǤòŽŽ‡”ȋʹͲͲ͸ȌǤ
  6. 6. ʹͺͶ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• Europäer nach einer vergleichsweise kurzen Zeitspanne wieder ein und überflügeln sie uns gar? Ist es dann damit bald einmal vorbei mit dem hohen Wohlstandniveau in unserem Land, das sich in den letzten 100 Jah-ren aufgrund unseres enormen wirtschaftlichen Aufschwungs ergeben hat? Wir haben immer noch eine Chance, wenn wir als Firmen auf Ex-cellence setzen und unser HRM ebenso ausrichten: Nur mit einem ex-zellenten HRM kann eine Firma längerfristig grossen Erfolg haben. 2007 wurde bei der damaligen Oerlikon Contraves (heute Rheinmetall Air Defence bzw. RAD) ein gutes HRM mit Tradition gelebt. Es galt, dieses in den letzten Jahren nachhaltig und werteorientiert neu auszu-richten. Der vorliegende Beitrag zeigt detailliert auf, was damit gemeint ist. Seit 2011 findet das weiterentwickelte HRM-Modell auf der überge-ordneten Divisionsstufe Anwendung. Mit Geschäftsbereichen mit Mitar-beitenden in Norwegen, Deutschland, der Schweiz, Italien und den USA hat sich die internationale Dimension verstärkt. Zu Beginn stehen die Aspekte «C4E» im Vordergrund. C4E ist ein Programm, dass der Kultur-entwicklung («Culture»), dem Kompetenzmanagement («Competence»), der Organisationsentwicklung («Change»), der Bereitstellung von Füh-rungsinformationen («Controlling») sowie der operativen Exzellenz in allen Alltagsprozessen höchste Beachtung schenkt («Operational Excel-lence »). RAD ist ein Hightech-Industrieunternehmen im Bereich der Wehrtech-nik. Als Teil des Rheinmetall-Konzerns beschäftigt RAD rund 700 Mitar-beitende und ist international tätigt. Hochqualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stellen Spitzenprodukte her, die in der ganzen Welt zum Einsatz kommen. Die Anforderungen an die Mitarbeitenden und ihr Zu-sammenwirken sind hoch. Aus diesem Grund misst RAD dem HRM eine besonders grosse Bedeutung zu. Nach einer Phase der wirtschaftlichen Probleme, Sanierungswellen sowie schliesslich einem Wechsel an der Spitze der Firma war die Ausgangslage im Jahr 2007 für die Weiterent-wicklung des HRM klar: Die ins Alter gekommenen HRM-Systeme in den Bereichen Gehalt, Mitarbeitergespräch, MbO, Personalentwicklung, Kaderstruktur etc. waren zu modernisieren und dem gestiegenen An-spruchsniveau anzupassen. Ein Kulturprozess sollte die Integration der Schweizer Firma OCAG in den deutschen Rheinmetallkonzern stärken und die Firma insgesamt zu einer besseren Performance führen. In einer
  7. 7. ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ʹͺͷ Reihe von grossen Projekten wurden diese Herausforderungen im Zu-sammenwirken von HR, Geschäftsleitung, Arbeitnehmervertretung und externen Beratern gemeistert. Es stellte sich dabei immer auch die Frage, ob ein grösseres KMU wie die RAD sich ein solches HRM leisten soll und kann. Heute ist dies unbestritten. Es gilt der Grundsatz: «Eine exzel-lente Firma braucht exzellente Mitarbeitende und ein exzellentes HRM.» HRM hat seine Kosten und Prozesse im Griff zu halten und sich dort wo immer möglich dem Benchmarking zu stellen. In der kürzlich durchge-führten Stellenanpassung in der Fima hatte auch HR seinen Beitrag zu leisten. Doch steht die Geschäftsleitung der RAD klar zu ihrer Überzeu-gung, dass sie mittels eines exzellenten HRM ihre Chancen zur erfolgrei-chen Umsetzung der Firmenstrategie und der anforderungsreichen Pro-jekte besser bewältigen kann. Die Bemühungen von RAD um ein modernes und professionelles HRM wurden denn auch verschiedentlich honoriert. RAD wurde als erstes schweizerisches Unternehmen mit dem Label «Nachhaltiges HRM» der SQS (Schweizerisches Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme) auf der Stufe «Excellence in nachhaltigem HRM» ausgezeichnet. 2012 hat das HR RAD den Swiss HR-Award als «Beste HR-Abteilung der Schweiz in der Kategorie Gross-unternehmen » gewonnen. 2011 wurde RAD der Prix Balance ZH als fa-milienfreundlichstes Zürcher Unternehmen verliehen. In verschiedenen Studien (Trendence, Universum) wird RAD regelmässig als Top Emplo-yer bewertet. Auch die interne Personalbefragungen und ein Benchmar-king mit den im HRM aktivsten Swissmem-Firmen bestätigen, dass das HRM der RAD auf dem richtigen Weg ist. Solche Erfolge sind im Sinne der Pflege der Employer Brand auch das Ziel, doch primär geht es schlicht um den substanziellen Wertbeitrag des HRM an der nachhaltigen Ent-wicklung der Firma und ihrem Weiterbestand auch in der Zukunft. 2. HRM-Trends Die Beratungsunternehmung Boston Consulting Group (BCG) und die World Federation of People Management Associations (WFPMA) führen regelmässig Studien zu aktuellen HRM-Trends durch. In der aktuellen Studie zeigt sich, dass das Talentmanagement, die Verbesserung der Füh-rungsentwicklung und die strategische Personalplanung diejenigen Berei-che sind, in welchen die grösste zukünftige Bedeutung auf die geringste aktuelle Kompetenz trifft.
  8. 8. ʹͺ͸ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• High High Low Future importance Low Current capability Sample Size: 4,288 Medium need to act Relevance today Low High Improving performance management and rewards On-boarding and retaining new hires Delivering on recruiting Enhancing employee engangement Trans-forming HR into a stategic partner Mastering HR processes Managing talent Improving leadership development Strategic workforce planning Improving employer branding Delivering critical learning programs Managing corporate social responsability Managing health and security Restructuring the organization Managing !lexibility and labor costs Managing change and cultural transformation Managing work-life balance Managing diversity and inclusion Actively using Web 2.0 for HR Managing an aging workforce Integrating global people management and expansion Providing shared services and outsourcing HR Low need to act Strong need to act Medium need to act „„‹Ž†—‰ͳǣ –—‡ŽŽ‡”‡†•‹ Neben aktuellen Trends sind es vor allen aber auch ein paar «Klassiker», die ein gutes HRM ausmachen. So verlangen die Mitarbeitenden bei der Arbeit nach Sinn. Sie wollen etwas Wertschöpfendes tun und sie wollen sich mit ihrer Arbeit identifizieren können. Werte und Ethik sind gefragt. Mitarbeitende möchten Perspektiven. Damit sind Entwicklungsmöglich-keiten in einem umfassenden Sinn gemeint. Sie erwarten moderne Kom-munikations- und IT-Systeme sowie flexible Arbeitszeitmodelle, damit sie ihre Arbeitszeit und ihren Arbeitsort variieren und damit zur Work-Life- Balance beitragen können. Der erhöhte Leistungsdruck wird vielerorts durch Massnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung abgefedert. Das entspricht den Mitarbeitenden, weil sie bereit sind, etwas zu leisten, falls sie sicher sein können, dass ihre Gesundheit einen hohen Stellen-wert geniesst. RAD weist ein hohes Durchschnittsalter von über 45 Jahren auf. Das heisst, dass ein bedeutender Teil der Kompetenzträger in den nächsten Jahren das Unternehmen verlassen wird. Aus diesem Grund hat RAD ein grosses Projekt lanciert (vgl. Abschnitt 7.2), das sich mit den Auswirkun-gen des demografischen Wandels auf die Unternehmung auseinander-setzt. Als weiteres Projekt wurde ein Kultur- und Werteprozess ausgelöst
  9. 9. ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ʹͺ͹ (vgl. Abschnitt 7.1). Kultur und Change bleiben wichtige Felder der HR-Arbeit. Sie helfen mit, die Rolle des HR als echten Business Partner – jenseits der Rolle als professioneller Dienstleister – zu festigen. Die Anforderungen an das HRM sind vielfältig. Wie viele andere Indus-trieunternehmungen sieht sich RAD wirtschaftlichen, demografischen und gesellschaftlichen Entwicklungen gegenüber, welche die Arbeit des HR und des Linienmanagements anspruchsvoll machen. RAD begegnet den wirtschaftlichen Herausforderungen durch eine aufmerksame Beob-achtung des Unternehmensumfeldes, womit nicht nur der Arbeitsmarkt gemeint ist. Es geht auch um Trends des HRM in der Lehre, aber auch um den Austausch mit anderen Firmen mittels ERFA-Austausch und Benchmarking. Gestützt auf diese Einschätzungen wird das HRM wei-terentwickelt, wobei diese Entwicklung eng mit der Unternehmensstra-tegie der RAD verknüpft ist. Das HRM von RAD agiert als echter Busi-ness Partner.2 3. Nachhaltiges HRM Das HRM der RAD basiert auf den Grundsätzen der Nachhaltigkeit,3 die übrigens auch das HRM-Label der SQS geprägt haben: «Personalma-nagement ist dann nachhaltig, wenn es langfristig ausgerichtet ist und die Bedürfnisse aller Anspruchsgruppen berücksichtigt. (…) Im Zentrum des nachhaltigen Personalmanagements stehen der Aufbau, die Entwicklung und der Erhalt zukunftsorientierter Kompetenzen, die zur Wertschöp-fung der Unternehmung beitragen, die Arbeitsmarktfähigkeit der Mitar-beitenden sicherstellen und gesellschaftliche Werte berücksichtigen. Nachhaltiges Personalmanagement versteht die Mitarbeitenden als ei-genverantwortlich handelnde Akteure, die personalwirtschaftliche Aufga-ben gemeinsam mit dem Linienmanagement und den Personalverant-wortlichen wahrnehmen.»4 Das nachhaltige HRM lässt sich anhand der folgenden sechs Merkmale charakterisieren (vgl. Abbildung 2): ʹ ‰ŽǤ—–‡”‡–ƒŽǤȋʹͲͲ͸Ȍ—†‡–‘Ȁƒ”ƒŽŽȋʹͲͲͷȌǤ ͵ ‰ŽǤƒ—‰‰ȋʹͲͲͻȌǤ Ͷ ƒ—‰‰ȋʹͲͲͻȌǡǤ͸ͳǤ
  10. 10. ʹͺͺ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• «Ich bin selbst verantwortlich.» «HRM ist kein Selbstzweck und trägt zur Wertschöpfung bei.» «HRM als lebendiges und anpassungsfähiges System.» wertschöpfungs-! lexibel orientiert anspruchs- strategisch «HRM ist mit der Strategie verknüpft und wirkt langfristig.» gruppenorientiert «Ausgewogene Berücksichtigung aller relevanten Interessen.» partizipativ Nachhaltiges HRM kompetenz-orientiert «Kompetenzen als Dreh- und Angelpunkt.» Quelle: Zaugg, Robert (2009): Nachhaltiges Personalmanagement. Eine neue Perspektive und empirische Exploration des Human Resource Management, Gabler Verlag, Wiesbaden 2009, S. 61–73. „„‹Ž†—‰ʹǣ ‡”ƒŽ‡†‡•ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡ Nachhaltigkeit im HRM äussert sich bei RAD beispielsweise konkret darin, dass HR bereits bei der Formulierung der Unternehmensstrategie dabei ist und dort die mittel- und langfristigen Auswirkungen auf das HRM bzw. die benötigen Human Resources einbringen kann. HR arbei-ten sehr eng mit der Mitarbeitervertretung zusammen und hat so eine sehr gute und konstruktive Beziehung etabliert. HR fragt sich überdies immer wieder, ob seine Handlungen zur Wertschöpfung beitragen5 und sorgt dafür, dass seine Bewertungs- und Entwicklungssysteme an einem Kompetenzmodell ausgerichtet sind, das eng mit den Geschäftserforder-nissen verknüpft ist und ein ganz zentrales und durchgängiges Element für alle Personalinstrumente bildet. Durch den hohen Anspruch an HR entsteht der notwendige Druck, bestehende Systeme immer wieder kri-tisch zu hinterfragen. Zentral scheint auch, den Mitarbeitenden in allen HRM-Prozesse explizit ihre eigene Rolle und Verantwortung immer wie-der näher zu bringen. Wer sich beispielsweise bei RAD entwickeln will, muss auch selber die Initiative ergreifen und beim Mitarbeitergespräch wird vom Arbeitnehmer verlangt, dass er eine Selbsteinschätzung vor-nimmt und sich auch aktiv einbringt. Nachhaltigkeit bedeutet immer auch ein langfristiges Investment in das HRM der Firma und die Mitar-beitenden. ͷ ‰ŽǤŽ”‹…Š‡–ƒŽǤȋʹͲͳʹȌǤ
  11. 11. ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ʹͺͻ 4. HRM nachhaltig in die Tat umsetzen: Business Partner mit einer Mission Das HR-Verständnis der RAD ist in einer Mission dargestellt, gekoppelt mit dem Teamsymbol des Handelsschiffs. An Bord eines solchen Ge-fährts haben verschiedene Disziplinen wie Recruiting, Betreuung, Ge-halt- und Zeitwirtschaft, Personalentwicklung, Berufsbildung, Gesund-heitsmanagement, Controlling/Planung, aber auch Restauration ihren Beitrag zu leisten, damit das HRM der RAD im Sinne einer Gesamtleis-tung nach innen die Employee Value Proposition und nach aussen den Employer Brand glaubwürdig und kontinuierlich darstellt. Auf der opera-tiven Ebene gilt es, durch tadellose oder eben professionelle Leistungen zu überzeugen (das ist in der Eiskunstlaufsprache die «Pflicht») und auf der strategischen Ebene gestaltet HR die Strategie des Unternehmens, Organisationsentwicklung und eben auch die Kultur des Zusammenwir-kens und die Führungsgrundsätze der RAD mit («Kür»). HR leitet aus diesem Kontext die Personalpolitik und die notwendigen strategischen HR-Instrumente ab und sorgt dafür, dass diese von den Führungskräften mit Können und aus Überzeugung eingesetzt werden. Mission Wir erbringen professionelle und integrierte HRM-Leistungen für das Management und die Mitarbeitenden der RAD und orientieren uns dabei an Best Practices. Als innovativer und konstruktiv-kritischer Business Partner tragen wir zur Wertschöpfung bei. Gegenseitige Wertschätzung, Engagement und Freude an der Aufgabe sind uns wichtig. „„‹Ž†—‰͵ǣ Ǧ‹••‹‘–ƒ–‡‡–
  12. 12. ʹͻͲ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• Wie ist das Bild des HR-Business Partner zu verstehen? Es handelt sich um eine Rolle, in welche diese Aktivitäten vereint sind, aber schlicht und ergreifend auch um eine Haltung, eine Einstellung. Business Partner ist im HR der RAD jedes Mitglied auf seiner Stufe, in seinem Wirkungsfeld. Dabei treten alle mit dem Blick für die Gesamtleistung und das HR als Ganzes auf. Eigene Zusammenarbeitsregeln für HR, die kaskadierende Steuerung mittels einer lang- und kurzfristigen Balanced Scorecard (BSC) in Verbindung mit den persönlichen Zielen runden das Bild ab. In der alle zwei Jahre stattfindenden umfassenden Personalbefragung wer-den neben den üblichen Aspekten sowohl die Kundenzufriedenheit mit HR als auch der Bekanntheitsgrad und auch die Wirkung der Werte im Alltag gemessen. Die von der RAD initiierte Benchmarking-Plattform der Swissmem-Personalchefrunde sowie die regelmässige Teilnahme an Zer-tifizierungsprozessen oder Award-Wettbewerben geben der HR-Leitung zusätzliche Informationen, wo das HR der RAD in seinem Anspruch nach Exzellenz steht. Im Rahmen des Controllings geht es dabei insbesondere darum, den viel zitierten Wertschöpfungsbeitrag des HR zum Unterneh-menserfolg möglichst auch zu belegen. Ein nicht ganz triviales Unterfan-gen, das aber nötig ist, denn ein HR-Business Partner ist nach unserer Überzeugung nicht nur Dienstleister und Strategiepartner, er denkt auch unternehmerisch und versucht, seinen Beitrag an der Strategie und den Zielen der Firma auszurichten und hinterfragt dabei kritisch seine Wir-kung. Unter dem Motto «tue Gutes und sprich darüber» macht er diese Ergebnisse auch im Unternehmen und insbesondere bei der Geschäfts-leitung und den Führungskräften bekannt. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten – und solche werden wohl in den nächsten Jahren regelmässig auftreten – ist dies wichtig, damit die Nachhaltigkeit bzw. die nachhaltige Wirkung des HRM nicht durch unüberlegte kurzfristige Sparschnitte gefährdet wird. Denn ein exzellentes HRM nachhaltig und wertebasiert aufzubauen, erfordert mehrere Jahre, es zu gefährden oder gar zu demontieren, dauert nur wenige Tage, wobei die Folgen und Kon-sequenzen solcher Handlungen fatalerweise erst mit einiger Verzögerung eintreten und sichtbar werden. Eine Firma hat diesbezüglich eine nahe Verwandtschaft zu einem komplexen Ökosystem. Solche Systeme brau-chen viel Zeit und Energie, um zu gesunden, können aber rasch gestört werden, was sich oft erst nach einiger Zeit zeigt. Die HR-Business Part-ner und insbesondere die HR-Leitung haben hier gegenüber der Firmen-leitung und den Führungskräften, aber auch gegenüber den sonstigen
  13. 13. ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ʹͻͳ Stakeholdern eine wichtige Rolle als Aufklärer und Marketingverantwort-liche für das HRM ihrer Firma. Es geht dabei nicht um Heimatschutz oder um das Bewahren einer «geschützten Werkstatt». Es geht vielmehr darum, die Zusammenhänge zwischen der Qualität des HRM und dem Unternehmenserfolg immer wieder aufzuzeigen und dafür auch streitbar aufzutreten. Hier ist Mut und Zivilcourage der handelnden Personen ge-fragt, mithin eben echte HR-Leadership, welche sich beim Vorstand, dem CEO, dem CFO aber auch in der Geschäftsleitung Gehör und eine starke Position als wichtiger Mitstreiter verschafft und dabei oft aus der Komfortzone herausgeht. Gerade in technisch geprägten Firmen wird HRM oft auch technisch gesehen – dies nicht aus bösem Willen, sondern einfach aufgrund der Ausbildung und des Weltbilds der handelnden Personen – sodass hier durch HR immer wieder prägnant und in klaren Bildern aufzuzeigen ist, dass wir es mit Menschen als auch irrationalen und emotionalen Wesen zu tun haben und mit einer Gemeinschaft, wel-che auch nach systemischen Blickwinkeln zu betrachten ist. Aus diesem Sachverhalt ergeben sich die Anforderungen, welche an die Persönlich-keit und die Einsatzbereitschaft von HR-Business Partners zu stellen sind: Menschen mit «heiligem Feuer» und Mut, die sich mit Blick auf den Unternehmenserfolg und den Employer Brand ihrer Firma unermüd-lich, unerschrocken und kommunikativ überzeugend für die Kultur, das HRM und die Belange aller Mitarbeitenden einsetzen. Dies auf der Basis einer breiten und hohen HR-Kompetenz sowie mit Blick nach aussen in Gesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft. Das HRM einer Firma ist mithin nur so gut wie seine Mitarbeitenden, die Führungskräfte und die HR-Profis. Insbesondere von den HR-Mitarbeitenden wird deshalb auch bei RAD ein lebenslanges Lernen und auch das Arbeiten an der persön-lichen Entwicklung verlangt. Das Streben nach einem exzellenten Leis-tungsniveau und nach gutem Abschneiden im Vergleich mit anderen HRM-Organisationen ist ihnen im Laufe der Jahre ebenso in Fleisch und Blut übergegangen wie auch die Lust, Erfolge zu feiern, auch einmal in-nezuhalten und es sich einfach im Team mal gut gehen zu lassen. Gerade eine HR-Funktion ist bestens prädestiniert, einen Mitarbeitenden in die Nähe eines Burn-out zu führen, da HR-Arbeit oft auch Sisyphusarbeit ist und eine hohe Frustrationstoleranz erfordert, gepaart mit einem hohen Einsatz an Energie und persönlichem Einsatz. Bei einem eben durch Ex-zellenz verwöhnten, möglicherweise auch etwas provozierten Publikum muss der Ansage der hohen Qualität dann auch die tatsächliche Leistung
  14. 14. ʹͻʹ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• folgen, und ab und zu müssen eben auch Wünschbarkeiten eingedämmt werden, die effektiv nur «nice to have» sind oder damit zu tun haben, dass die Linienvorgesetzten versuchen, ihre Personalführungsverantwortung (sie sind ja die «First Line»-HR-Akteure) an die HR-Mitarbeitenden zu delegieren, sei es bei Führungsproblemen oder auch anzubahnenden kri-tischen Personalgesprächen oder gar Entlassungen. HRM als Hochleis-tungsorganisation hat hier immer wieder auch den nötigen «Unterhalt und Check» zu machen. Ansonsten gehen durch hohe Qualität, grossen Einsatz und geschicktes Vorgehen errungene Erfolge und Positionierun-gen rasch verloren. Die wichtigste HR-Arbeit ist die von heute und mor-gen und nicht das Ausruhen auf den Lorbeeren von gestern. Nachhaltiges HRM entsteht und lebt deshalb nur bei nachhaltiger Anstrengung und Weiterentwicklung im HRM. Das hat sich nach den Erfolgen 2011 und 2012 auch bei RAD gezeigt. 5. HRM-System im Überblick Die zentralen Elemente des HRM von RAD sind in Abbildung 4 darge-stellt. Das Mission Statement und die Geschäftsstrategie dienen als zen-trale Orientierungspunkte. Sie geben die Ziele und die Richtung des HRM vor. Sie sagen aus, warum wir etwas tun. Die HR-Politik, die Werte und die Führungsgrundsätze machen deutlich, welche Verhaltensleit-linien das Handeln bestimmen. Sie sagen aus, wie wir etwas tun. Die HR-Rollen und das HR-Geschäftsmodell klären, wer für welche Auf-gaben verantwortlich ist und wer welche Leistungen erhält. Diese Mo-delle sagen aus, wer was für wen erledigt.
  15. 15. ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ʹͻ͵ HR-Politik RAD Mission RAD Wir sind der weltweit führende SHORAD Systemspezialist (Short Range Air Defence) im terrestrischen und maritimen Bereich und vernetzen unsere Lösungen mit übergeordneten Führungssystemen. Geschäftsstrategie RAD Werte Führungsgrundsätze RAD HR-Strategie (= BSC H) Personalp!lege HR-Rollen und HR-Geschäftsmodell Personal-marketing Personal-organisation Personal-controlling Strategisches HRM Personalführung Talentmanagement Wissens- Kompetenz-management Interne Kommunikation Organisatorische Gestaltung/OE Personalgewinnung Personalplanung Personalentwicklung Personaleinsatz Personalerhaltung und -motivation Personalfreistellung HR-Services Warum? Die Mission RAD und die Geschäfts-strategie RAD geben die Ziele und die Richtung des HRM vor. Sie sagen aus, warum wir etwas tun. Was? Die HR-Strategie (BSC H) und das HR-Funktionsmodell (Funktionen, Prozesse, Systeme und Instrumente) zeigen, welche Massnahmen zu er-greifen sind, um die de!inierten RAD-Ziele zu erreichen. Sie sagen aus, was wir tun. Wie? Die HR-Politik sowie die Werte und Führungsgrundsätze RAD machen deutlich, welche Verhaltensleitlinien das Handeln bei RAD bestimmen. Sie sagen aus, wie wir etwas tun. Wer? Die HR-Rollen und das HR-Geschäfts-modell klären, wer für welche Aufgaben verantwortlich ist und wer welche Leistungen erhält. Sie sagen aus, wer was für wen tut. „„‹Ž†—‰Ͷǣ Ǧ›•–‡‹o„‡”„Ž‹… Die HR-Strategie (inkl. Balanced Scorecard) und das HR-Funktions-modell (Funktionen, Prozesse, Systeme und Instrumente) zeigen, welche Massnahmen zu ergreifen sind, um die definierten Ziele zu erreichen. Sie sagen aus, was zu tun ist. Das Funktionenmodell unterscheidet zwischen strategischen bzw. übergeordneten Aufgaben (Führung, Wissens- und Kompetenzmanagement, interne Kommunikation, Organisationsent-wicklung sowie Personalpflege), Funktionen, die dem Mitarbeiter-Life- Cycle zuzuordnen sind (Planung, Gewinnung, Entwicklung, Einsatz, Erhaltung und Motivation sowie Freistellung), Querschnittsfunktionen (HR-Marketing, HR-Organisation, HR-Controlling und Berufsbildung) sowie HR-Service-Funktionen. Die nachfolgenden Ausführungen zum HRM der RAD sind anhand des HRM-Modells strukturiert. Der integrierte Ansatz ist insofern von Vor-teil, weil alle Elemente gut zusammenpassen und logisch aufeinander aufbauen. Die beschriebenen Bausteine (z. B. die HR-Rollen und das HR-Geschäftsmodell) sind in mehreren Phasen entstanden und wurden kontinuierlich weiterentwickelt.6 Erfolgsfaktor war sicherlich, dass die Geschäftsleitung, die Mitarbeitervertretung und die HR-Community bei der Erarbeitung dieser Systeme voll beteiligt waren. Intensive und kons- ͸ ‰ŽǤŽ”‹…Š‡–ƒŽǤȋʹͲͲͻȌǤ
  16. 16. ʹͻͶ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• truktive Diskussionen sind hier sehr wichtig. Sie stellen sicher, dass die neuen Systeme akzeptiert und gelebt werden. 6. Funktionen des HRM 6.1 Metafunktionen des HRM 6.1.1 HR-Strategie Das HRM ist als aktiver, vollwertiger Partner bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie integriert. HR führt den Kultur- bzw. Wertepro-zess. Alle Aktivitäten des HR sind auf die Erzielung eines klar ersichtli-chen Wertschöpfungsbeitrages ausgerichtet. Die BSC dient hier als zen-trales Steuerungs- und Reporting-Instrument. Weitere Instrumente sind die HR-Politik, die HR-Strategie, das HR-Geschäftsmodell, das HR-Rollenmodell, das Kompetenzmodell, das MAG/MbO, regelmässige Mit arbeiterbefragungen, die SWOT-Analysen und die Kundensegmen-tierung (Definition Anspruchsgruppen) sowie der Werteprozess. Die Unternehmung profitiert in hohem Masse von der unternehmerischen Mitwirkung des HRM. Mission Wir erbringen professionelle und integrierte HRM-Leistungen für das Management und die Mitarbeitenden der RAD und orientieren uns dabei an Best Practices. Als innovativer und konstruktiv-kritischer Business Partner tragen wir zur Wert-schöpfung bei. Gegenseitige Wertschätzung, Engagement und Freude an der Aufgabe sind uns wichtig. Kunden/Ergebnisperspektive Ziel 1: Die Mitarbeitenden und das Management sind mit den Leistungen des HR sehr zufrieden. Ziel 2: HR ist als professioneller Business Partner bei den relevanten Anspruchsgruppen (auch externe) anerkannt. Ziel 3: Das HR erbringt einen hohen Wertschöpfungsbeitrag. Ziel 4: RAD verfügt über einen attraktiven Employer Brand und ist für den Wettbewerb um Talente gut positioniert. Ziel 5: Das HR begleitet Veränderungs- und Integrations-prozesse sowie die Internationalisierung wirkungs-voll. Ziel 6: Das HR leistet einen wichtigen Beitrag zum Au!bau und Betrieb eines wirkungsvollen HRM auf Stufe Division ES. Ziel 9: Das HR unterstützt den Au!bau und Erhalt einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit und Leistungs-fähigkeit. Ziel 10: Das Leitbild (Werte sowie Führungsgrundsätze) und die HR-Politik werden gelebt. Ziel 11: Die Führungskompetenz und die Methodenkompe-tenz (Operational Excellence) in der RAD sind hoch. Ziel 12: Die Personalressourcen stehen in qualitativer und quantitativer Hinsicht rechtzeitig zur Verfügung (demographische Herausforderung bewältigt). Mitarbeiterperspektive Ressourcenperspektive Ziel 7: Die HR-Mittel werden zielorientiert und wirksam eingesetzt. Ziel 8: Das HR stellt aussagekräftige Führungsinforma-tionen zur Verfügung. Ziel 13: HR-Projekte werden termin-, ressourcen- und sach-gerecht durchgeführt. Ziel 14: Die HR-Prozesse und die HR-IT-Systeme sind effektiv sowie ef!izient und werden kontinuierlich weiterentwickelt. Prozessperspektive „„‹Ž†—‰ͷǣ ƒ‰ˆ”‹•–‹‰‡ǦƒŽƒ…‡†…‘”‡…ƒ”††‡”
  17. 17. ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ʹͻͷ Die Unternehmensstrategie und die Zielsetzungen sind in der BSC reflektiert. Deren Ziele werden auf die einzelnen Bereiche des HRM heruntergebrochen (z. B. Personalberatung, Personalentwicklung und Wissensmanagement etc.). Schliesslich schlagen sich die BSC-Ziele in den individuellen Zielvereinbarungen mit jedem Mitarbeitenden im Per-sonalbereich nieder. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass alle am «glei-chen Strick in die gleiche Richtung» ziehen. 6.1.2 Personalführung und Talentmanagement Durch die nachhaltige Implementierung der RAD-Führungsgrundsätze sowie durch mehrere Jahre hintereinander durchgeführte Schulungen zum neuen MAG und MbO konnte eine moderne, erfolgsorientierte und mitarbeiterbezogene Führungskultur geschaffen werden.7 Mithilfe des MAG/MbO-Prozesses wird die Führungsbeziehung kontinuierlich re-flektiert und weiterentwickelt. Die Führungsqualität wird regelmässig überprüft, insbesondere durch Feedback an Vorgesetzte bzw. 360-Grad- Feedback und vor allem durch die alle zwei Jahre durchgeführte Perso-nalbefragung. Ausserdem macht HR bei den jährlich abgeschlossenen MbO eine Qualitätskontrolle und greift hier auch wo nötig ein. Die hohe Führungsqualität und die daraus resultierende Motivation tragen mass-geblich zu einer hohen Unternehmensleistung bei und stehen für eine hohe Arbeitgeberattraktivität. Allerdings zeigt sich hier, dass bereits nach einem Jahr des «Laufenlassens» und insbesondere in Krisenzeiten der Elan nachlässt. Führung und deren Reflexion und Schulung ist ein Dau-erthema. Im Zuge der verschiedenen Projekte (z. B. Neukonzeption Lohnsystem, Aufbau Kaderentwicklung, Implementierung Performance Management) wurde die Kaderpyramide drastisch verändert (vgl. Abbil-dung 6). Durch die Einführung einer Fach- und einer Projektkarriere ist es gelungen, den Mitarbeitenden und Kaderkräften der RAD Entwick-lungsperspektiven aufzuzeigen, die über eine reine Führungslaufbahn hinausgehen. Mittels der RAD Leadership Academy, welche die kontinu-ierliche Weiterentwicklung der Führungskompetenz im Unternehmen zum Ziel hat, konnte diese Entwicklung zusätzlich unterstützt werden. ͹ ‰ŽǤŽ”‹…ŠǡƒŽŽ™‘‘†—†™‡‡–ƒȋʹͲͲͺȌǤ
  18. 18. ʹͻ͸ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• Kaderstufe Funktionsstufe Fach Projekt Führung GL-Mitglied Bereichsleiter Hauptabteilungsleiter Abteilungsleiter Teamleiter Projektleiter I Projektleiter II Projektleiter III Senior- Projektmitarbeiter Projektmitarbeiter Experte I Experte II Experte III Senior- Spezialist Spezialist Support Konzernkader Kader I Kader II Mitarbeiter 13* (Führungskreis) 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 * Der Führungskreis beinhaltet Schlüsselpositionen aus Kader I, welche spezi!ische Kriterien erfüllen müssen. Diese werden RAD-intern auf Funktionsstufe 13 geführt. „„‹Ž†—‰͸ǣ ƒ†‡”‘†‡ŽŽ 6.1.3 Wissens- und Kompetenzmanagement Obwohl das Wissensmanagement (WM) als Aufgabe der Linie positio-niert ist, fördert HR mit Instrumenten und vielfältigen Massnahmen die Umsetzung des Wissens- und Kompetenzmanagements massgeblich. Alle Aktivitäten basieren auf einem integrierten WM-Konzept und einem RAD-spezifischen WM-Modell. Alle Massnahmen des WM unterstützen direkt und indirekt den Erfolg von RAD. Beim CIP (= kontinuierlicher Verbesserungsprozess) lässt sich der Wertschöpfungsbeitrag sogar in Frankenbeträgen ausdrücken. Eine spezielle WM-IT-Lösung trägt dazu bei, erfolgswirksames Wissen in der RAD aufzubauen und zu halten.
  19. 19. ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ʹͻ͹ „„‹Ž†—‰͹ǣ ‘–‹—‹‡”Ž‹…Š‡‡”„‡••‡”—‰ Das Intranet sowie Veranstaltungen unter dem Titel «Treffpunkt Wis-sen », an welchen für die Belegschaft interessante und nützliche Themen in Kurzreferaten dargestellt werden, sind weitere Bestandteile des Wis-sensmanagements. Das Konzept des flexiblen Altersrücktritts sieht be-wusst eine Überlappung der in Pension gehenden Mitarbeitenden mit der Nachfolge vor. Mitarbeitenden ab 55 werden durch mehrere Kurse auf die Zeit nach ihrer aktiven Phase vorbereitet. Dies vereinfacht ihnen das Loslassen und beseitigt Phänomene wie das «Hamstern» von Arbei-ten und das Zurückhalten von Wissen, um dann nach der Pensionierung noch gebraucht zu werden. 6.1.4 Interne Kommunikation Die interne Kommunikation basiert einerseits auf den Unternehmens-werten und Führungsgrundsätzen sowie auf einem umfassenden Kom-munikationskonzept. Neben schriftlichen Informationsmitteln (Mitar-beiterzeitschrift, Plakate, Schwarzes Brett, Info-Screen, Mitarbeiterbriefe etc.), wird insbesondere der Zwei-Weg-Kommunikation (z. B. Kader-orientierung, Mitarbeiterorientierung, Projektpräsentationen bzw. Pro-jekt- Updates, Treffpunkt-Wissen, Mitarbeiterfest, Visit-Your-Neighbor,
  20. 20. ʹͻͺ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• CEO on Tour, Kamingespräche, CEO-Brunch, Kulturteam) und elektro-nischen Medien (z. B. Intranet, HR-Portal, Collaboration-Platform) be-sondere Beachtung geschenkt. Der Wertschöpfungsbeitrag entsteht u. a. dadurch, dass alle Mitarbeitenden und Führungskräfte regelmäs sig über den Geschäftsgang informiert werden und wissen, wie Sie zum Erfolg beitragen können. HR nimmt hier eine sehr aktive Rolle wahr und fordert sowie fördert die Kommunikation. 6.1.5 Change Management/Organisationsentwicklung Als anerkanntes und vollwertiges Mitglied der Geschäftsleitung ist der HR-Leiter an allen Veränderungsprojekten bereits im Entstehungspro-zess beteiligt oder steuert diese aktiv mit. Teilweise werden Verände-rungsprojekte auch von HR initiiert (z. B. Verkleinerung der Geschäftslei-tung von 14 auf 7 Mitglieder). Auf der Ebene der Bereiche nehmen die HR-Berater diese Aufgabe wahr. Der Werteprozess RAD (= Kulturwan-del) wird voll von HR getrieben. Durch HR wird RAD als Organisation anpassungsfähiger und flexibler. Die Unternehmung kann sich rascher an veränderte Rahmenbedingungen anpassen. Der notwendige Wandel fin-det statt und Reorganisationen werden unter expliziter Berücksichtigung der Mitarbeiterperspektive konsequent umgesetzt. Faktoren wie Interna-tionalisierung, Ausrichtung der Strukturen auf den Markt, Integration neuer Einheiten aus Akquisitionen sorgen dafür, dass Change und Kultur weiterhin Dauerbrenner sind. 6.1.6 Personalpflege «Wellbeing» ist bei RAD mehr als ein Schlagwort. Es ist ein wesentlicher Faktor für eine Leistungsgemeinschaft, wie sie RAD sein will. Neben der Förderung der persönlichen und beruflichen Weiterbildung investiert die Unternehmung auch in das physische und psychische Wohl der Mitar-beitenden. Sozialpartnerschaft wird gelebt. Als Beispiele für Aktivitäten im Bereich der Personalpflege können genannt werden: Zusammenarbeit zwischen Geschäftsleitung und Arbeitnehmervertretung (ANV), umfas-sendes Sicherheits- und Gesundheitsmanagement (OHSAS 18 001), generelles Rauchverbot, umfassendes Fitnessangebot (Fitnessraum, Sportclubs, Workshops z. B. zu Ernährung oder Entspannung, Referate z. B. zu Burnout, Wasserstationen) sowie ein qualitativ hochstehendes Personalrestaurant. RAD weist im Vergleich zu anderen Industrieunter-nehmen geringere Fehlzeiten und eine geringere Unfallquote aus. Das
  21. 21. ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ʹͻͻ zahlt sich aus. Das Personalrestaurant trägt massgeblich zur Mitarbeiter-motivation und damit zur Produktivität bei. Arbeitssicherheit/ Gesundheitsschutz Präsenz-management Case Management Gesundheits-förderung Wir verhindern arbeitsbedingte Krankheiten und Unfälle Langzeitabwesende werden betreut und schnellstmöglich wieder eingegliedert Unsere Mitarbeitenden bleiben gesund und leistungsfähig Vermeidung und Verminderung unfall-und krankheitsbedingter Absenzen Wir befähigen unsere Vorgesetzten, die Arbeitsverhältnisse optimal zu gestalten Absenz-Management Wir besitzen die Übersicht über die Absenzen und kennen die Gründe „„‹Ž†—‰ͺǣ ˆƒ••‡†‡• ‡•—†Š‡‹–•ƒƒ‰‡‡– 6.2 Mitarbeiter-Life-Cycle-Funktionen 6.2.1 Personalplanung Das Geschäft von RAD ist durch projektbezogene Schwankungen und eine Vielzahl von Rahmenbedingungen (Politik, Recht, Wirtschaft) ge-kennzeichnet, die für die RAD im Rahmen der Ressourcenplanung her-ausfordernd sind. Die Personalplanung berücksichtigt quantitative und qualitative Aspekte und stellt ein wertvolles Führungsinstrument der Ge-schäftsleitung dar. Das Kompetenzmodell spielt hier eine bedeutende Rolle. Es erlaubt die Verknüpfung von Unternehmenserfordernissen mit der Personalplanung. Die vorausschauende qualitative und quantitative Personalplanung trägt massgeblich zu einem effizienten Ressourcenein-satz bei und erlaubt eine präzise Steuerung der Personalkosten. Sie liefert zudem frühzeitig Signale, wo qualitative und quantitative Lücken beste-hen, die mittels Rekrutierung und/oder Entwicklung geschlossen werden können. Damit leistet sie einen wichtigen Beitrag zur Erhaltung und Be-reitstellung des nötigen Know-how.
  22. 22. ͵ͲͲ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• Werte RAD Vertrauen Verbindlichkeit Wertschätzung Erfolgsorientierung Sozial-kompetenz Fach-kompetenz Führungs-kompetenz Unternehmerische Kompetenz • Persönlichkeit • Teamfähigkeit • Kommunikations-fähigkeit • Ausbildung • Arbeitsmethodik • Spezialwissen • Erfahrung • Sprachen • Management • Mitarbeiterführung und Mitarbeiterför-derung (Führungs-grundsätze) • Leadership • Veränderungsfähigkeit • Strategisches Denken und Handeln • Kundenorientierung „„‹Ž†—‰ͻǣ Ǧ‘’‡–‡œ‘†‡ŽŽ RAD hat seine Stellen hinsichtlich Kritikalität für den Unternehmenser-folg bewertet und arbeitet mit Schlüsselstellen. Für diese Stellen wird eine systematische Nachfolgeplanung geführt und regelmässig überprüft. 6.2.2 Personalgewinnung RAD verfügt über einen durchgängigen State-of-the-Art-Personalgewin-nungs- Prozess, der mit der systematischen Definition von Anforderungs-profilen beginnt, die Rekrutierung über mehrere Kanäle beinhaltet, die Selektion umfasst und schliesslich auch die Einführung der neuen Mit-arbeitenden und das Probezeitgespräch als Abschluss der Rekrutierung behandelt. Durch die umsichtige und fristgerechte Besetzung von Schüs-selpositionen ist es HR gelungen, massgeblich zur Erreichung der Unter-nehmensziele beizutragen. Der diesbezügliche Wertschöpfungsbeitrag ist unbestritten. 6.2.3 Personalentwicklung RAD verfügt über eine umfassende Personalentwicklung (PE) bis auf die Stufe jedes einzelnen Mitarbeitenden. Kaderkräfte und das Management werden in einem spezifischen Programm erfasst. Die Nachfolgeplanung stellt sicher, dass für Schlüsselpositionen (Fach-, Projekt- und Linien-kader) rechtzeitig die erforderlichen Talente zur Verfügung stehen. Auf-grund des spezifischen Technologie- und Marktumfeldes ist RAD auf
  23. 23. ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ͵Ͳͳ eine starke PE angewiesen. Viel Wissen kann nur intern aufgebaut wer-den. HR stellt sicher, dass die erforderlichen Kompetenzen zur Verfügung stehen. Rahmenbedingungen Kompetenzmodell RAD Externe Interne Rahmenbedingungen Personalentwicklung RAD Struktur RAD Kultur RAD Strategie RAD Strategie HR RAD Mission/Zielsetzungen PE Mitarbeitende befähigen und entwickeln Information Förderung Schulung Mitarbeitergespräch ! # % $ PE-Controlling ' ! Die Mission legt die übergeordnete, langfristige Ausrichtung der PE der RAD fest. Die Zielsetzungen bestimmen die jährlichen Ziele der PE. # Das Kompetenzmodell RAD dient als Orientierungsraster für Bewertungen und Entscheidungen in der PE. Die Information umfasst alle Instrumente und Massnahmen, die zur Gewinnung von Angaben über Stellen, Personen und Märkte dienen. $ Schulung beschreibt alle bildungsbezogenen Instrumente und Massnahmen. Die klassische Aus- und Weiterbildung ist darunter zu subsumieren. % Mit Förderung sind alle Instrumente und Massnahmen gemeint, die zur stellenbezogenen und persönlichen Ent-wicklung von Mitarbeitenden und Führungskräften dienen. Das Mitarbeitergespräch (inkl. Zielvereinbarung) ist der zentrale Trägerprozess der PE. Es dient zur Bewertung von Personen sowie zur Festlegung von Massnahmen. ' Das PE-Controlling überprüft die Wirksamkeit der Mass-nahmen anhand geeigneter Verfahren. Es orientiert sich an den PE-Zielsetzungen und nutzt die BSC als Führungs-instrument. ' „„‹Ž†—‰ͳͲǣ‡”•‘ƒŽ‡–™‹…Ž—‰ Wie bereits in Abbildung 10 angedeutet, ist das Mitarbeitergespräch (MAG) der zentrale Trägerprozess der Personalentwicklung. Mitarbei-tende und Vorgesetzte bewerten gemeinsam die Leistung und legen Ent-wicklungsmassnahmen fest. So entsteht für jeden einzelnen Mitarbeiten-den ein individueller Entwicklungsplan, der mit den Erfordernissen der Unternehmung und den Bedürfnissen des Mitarbeitenden abgestimmt ist. 6.2.4 Personaleinsatz Die modernen Arbeitszeitmodelle von RAD bieten Flexibilitätspotenziale für Mitarbeitende und für die Unternehmung. Aufgrund der projekt-orientierten Arbeitsweise sind diese Flexibilitäten auch notwendig. Gleichzeitig können ganzheitliche Arbeitsplätze geschaffen werden («Anti-Taylorismus»). Auslandsentsendungen erfolgen gut vorbereitet an-hand eines festgelegten Prozesses. Der Personaleinsatz entspricht den Besonderheiten von RAD und stellt sicher, dass die erforderlichen Mitar-beitenden zum rechten Zeitpunkt, am rechten Ort, mit den richtigen Fä-higkeiten und Befugnissen zur Verfügung stehen.
  24. 24. ͵Ͳʹ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• 100% 80% 60% 40% 20% 0% 6) Joker 1) «Vollgas» bis zum Schluss 2) «Vollgas» mit ruhigem Ausklang 3) «Der freitags nie kann» 5) Vom Stammspieler zum Joker 4) Wertvoller Beitrag auch mit halber Kraft „„‹Ž†—‰ͳͳǣ Ž‡š‹„Ž‡”Ž–‡”•”ò…–”‹–– Zusätzlich zu flexiblen Arbeitszeitmodellen, wie beispielsweise dem Fle-xiblen Altersrücktritt (FLAR) (vgl. Abbildung 11), werden Massnahmen ergriffen, um auch die Einsatzmöglichkeiten in inhaltlicher Hinsicht zu erweitern. So können die Mitarbeitenden im Rahmen von Job-Rotation, Job-Enrichment, Mitwirkung in Projekten sowie Arbeit in teilautonomen Arbeitsgruppen ihre Kompetenzprofile erweitern und regelmässig etwas Neues erlernen. Als Bestandteil eines grossen internationalen Konzerns und mit Projekten in aller Welt sind Auslandsentsendungen ein weiteres wichtiges Förderungs- und Entwicklungsinstrument. 6.2.5 Personalerhaltung und Motivation Das Entlöhnungssystem der RAD ist sehr fortschrittlich und wurde in den letzten Jahren grundlegend überarbeitet. Aufeinander abgestimmte Funktionsstufen und Salärbänder, Kaderstufen und variable Gehaltskom-ponenten sowie eine enge Verknüpfung mit dem MAG/MbO ergeben ein wirkungsvolles Führungs- und Motivationsinstrumentarium. Aufgrund seiner hohen Leistungs- und Erfolgsorientierung trägt das Lohn- und Anreizsystem direkt zum Unternehmenserfolg bei. Die Kosten lassen sich gut planen und die Performancewirkung ist offensichtlich.
  25. 25. ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ͵Ͳ͵ Funktionsstufe bestimmt Salärband und Kaderstufe Gesamtbewertung Leistung beein!lusst Salärentwicklung Bewertung Zielerreichung beein!lusst variable Komponente Kaderstufe bestimmt Variabilität Funktionsstufen Salärbänder Firmenerfolg (EBIT) 24.0 37.4 41.7 Kaderstufen Variable Gehaltskomponente MAG 40 30 20 10 0 „„‹Ž†—‰ͳʹǣƒŽ¡”•›•–‡‹o„‡”„Ž‹…ȋ›•–‡ƒ–‹Ȍ Aufgrund der ausgeprägten Leistungskomponente gewinnt die Perfor-mancebewertung im Rahmen des Mitarbeitergesprächs eine besondere Bedeutung. Damit alle Vorgesetzten dieses wichtige Instrument auf eine vergleichbare Art und Weise anwenden, werden diese regelmässig ge-schult und der Bewertungsprozess wird von HR eng begleitet (inkl. Qua-litätskontrollen). Kalibrierungsworkshops auf verschiedenen Stufen stel-len sicher, dass gleiche Bewertungsmassstäbe zum Einsatz kommen und alle Mitarbeitenden eine faire Bewertung erfahren. 6.2.6 Personalfreistellung Mitarbeitende, welche die Unternehmung verlassen, werden im Rahmen eines systematischen Austrittsprozesses vorbereitet und begleitet. Für den Fall, dass sich aufgrund der wirtschaftlichen Entwicklung ein grösse-rer Stellenabbau nicht vermeiden lässt, liegt ein mit der Mitarbeiterver-tretung gemeinsam erarbeiteter Sozialplan vor. Eine vorausschauende Personalplanung soll verhindern, dass dieser Fall eintritt. HR begleitet die Mitarbeitenden während ihres gesamten Lebenszyklus bei RAD. Auch Ausgetretene sprechen positiv über die Unternehmung und prägen das Image von RAD. Bei Sozialplänen optimiert HR die Kosten.
  26. 26. ͵ͲͶ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• 6.3 Querschnittsfunktionen 6.3.1 Personalmarketing RAD vermittelt allen Bewerberinnen und Bewerbern ein ehrliches, au-thentisches und umfassendes Bild der Unternehmung und der Arbeits-stellen. Dies wird vom Arbeitsmarkt geschätzt und widerspiegelt sich in den sehr positiven Bewertungen des Unternehmensimages durch High Potentials und Lernende. Durch seine Personalimagewerbung trägt HR dazu bei, offene Stellen rasch mit qualifizierten Bewerberinnen und Be-werben zu besetzen. Das Image von RAD als Technologieunternehmung ist sehr gut. Die Berufsbildung leistet einen hohen Wertschöpfungsbei-trag und gilt als wichtiger interner Karriereweg. Viele Lernende können übernommen werden. Die Employee Value Proposition (EVP) der RAD basiert einerseits auf dem vom Mitarbeiter/Bewerber direkt wahrgenommen Gesamtpaket («Total Rewards Ansatz») sowie andererseits auf dem Image der RAD als technologieorientierte Industrieunternehmung und der wahrgenomme-nen RAD-Unternehmenskultur (Werte, Führungsgrundsätze, Strukturen und Prozesse). Der Total-Rewards-Ansatz besteht aus den Komponenten 1) Vergütung, 2) Nebenleistungen, 3) Lern- und Entwicklungsmöglich-keiten sowie 4) Arbeitsumfeld und Klima. Mittels geeigneter Kommuni-kationsmassnahmen lässt sich die Employee Value Proposition als Marke auf dem Arbeitsmarkt im Sinne einer Employer Brand positionieren. Die Employee Value Proposition wirkt nach innen (bestehende Mitarbei-tende) und nach aussen (Bewerber). Vor dem Hintergrund der demogra-fischen Herausforderungen der RAD ist eine attraktive und durch Konti-nuität gekennzeichnete EVP sehr wichtig. Total-Rewards-Ansatz RAD-Werte, professionelles Management-verhalten Vergütung Neben-leistungen Employee Value Proposition und effektive Prozesse Produkte Dienstleis-tungen sowie Image RAD Kommunikation Employer Branding Lern- und Entwicklungs-möglichkeiten Arbeitsumfeld und Klima „„‹Ž†—‰ͳ͵ǣ’Ž‘›‡‡ƒŽ—‡”‘’‘•‹–‹‘
  27. 27. ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ͵Ͳͷ 6.3.2 Personalcontrolling Die wichtigsten HR-Kennzahlen sind in das Management-Informations- System von RAD integriert. Zusätzlich stellt HR den Entscheidungs-trägern regelmässig ein umfassendes HR-Reporting zur Verfügung. Die Qualität des HR wird zudem regelmässig mittels Personalbefragungen überprüft (= interne HR-Kundenzufriedenheitsmessung). Das regelmäs-sige externe Benchmarking mit anderen Industrieunternehmen stellt si-cher, dass das HRM auch im externen Vergleich standhalten kann. Durch das systematische HR-Controlling wird HR seinem Steuerungsanspruch gerecht.8 Praktisch alle HR-Massnahmen werden hinsichtlich Erfolgs-beitrag und Zielorientierung überprüft. Themenbereiche Datenquellen und Nutzenbetrachtungen Erhebungsinstrumente HR-Dashboard Balanced Scorecard HR HR-Reports Ad-hoc-Analysen Zielgruppen • Kennzahlen • HR-IT-Systeme (SAP, ETWeb 10) • Zeiterfassung • HR BSC • Mitarbeiterbefragungen • Ad-hoc-Erhebungen • Benchmarking • Strategisches HRM • Personalplanung • Personalgewinnung Personalmarketing • Personalentwicklung • Berufsbildung • Performance Management • Personaleinsatz • Personalerhaltung • Personalfreistellung • Personaladministration • HR-Organisation • HR-Projektcontrolling • UBD • Division • GB • Organisationseinheiten • Fachabteilungen • Weitere Anspruchs-gruppen „„‹Ž†—‰ͳͶǣǦ‘–”‘ŽŽ‹‰Ǧ›•–‡ƒ–‹‹o„‡”„Ž‹… Eine besondere Bedeutung kommt der Stellenplanung bzw. dem Monito-ring der Stellen zu. Dieser Prozess erlaubt dem Management eine äussert effektive Steuerung der Stellen. 6.3.3 Personalorganisation Die HR-Organisation ist schlank aufgestellt und die HRM-Prozesse sind im Prozessmanagement-System (PMS) abgebildet. Basierend auf dem HR-Geschäftsmodell haben alle Kunden einen eindeutigen Ansprech-partner (Single Point of Contact). Die Träger des HR kennen ihre Aufga-ben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Die HR-Stellenbeschrei- ͺ ‰ŽǤ ‹–œǦœǡƒ˜‹•‘ȋʹͲͲʹȌǤ
  28. 28. ͵Ͳ͸ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• bungen werden regelmässig überarbeitet. Indem sich das HR effizient und effektiv organisiert hat, erzielt es mit einem vergleichsweise über-schaubaren Ressourceneinsatz eine maximale Wirkung und somit einen hohen Wertschöpfungsbeitrag. Gleichzeitig lässt sich durch eine kunden-orientierte Struktur und ein modernes HR-Geschäftsmodell eine best-mögliche Kundenorientierung erzielen. 6.3.4 Berufsbildung Die zukunftsorientierte Berufsbildung trägt zur Wertschöpfung und zum guten Image der RAD bei. Sie ist bei allen Anspruchsgruppen (intern sowie extern) anerkannt und bildet arbeitsmarktfähige Persönlichkeiten auf sehr hohem Niveau aus. 6.4 Service-Funktionen 6.4.1 Personaladministration Mit seinem Shared Service Center (SSC) erledigt HR neben Payroll wei-tere wichtige administrative HR-Aufgaben. Diese Prozesse werden in der Regel durch leistungsfähige HR-IT-Systeme unterstützt. Neben RAD-spezifischen Systemen können Systeme des Rheinmetall-Konzerns ge-nutzt werden. Das Motto «Operational Excellence» steht für eine maxi-male Effizienz und Kundenfreundlichkeit hinsichtlich der administrativen HR-Prozesse. Darauf aufbauend kann HR sein Hauptaugenmerk auf wertschöpfende Aktivitäten und seinen Beitrag zur Unternehmensent-wicklung richten. 6.4.2 HR-IT-Systeme RAD verfügt über eine moderne HR-IT-Infrastruktur, die mit den HR-Prozessen abgestimmt ist und eine hohe Benutzerfreundlichkeit aufweist. Effiziente IT-Workflows sind die Grundlage für ein effizientes HRM. Solche Systeme erlauben es, Zeit und Ressourcen von den administrati-ven Prozessen abzuziehen und in wertschöpfende Aktivitäten – wie bei-spielsweise Entwicklungsgespräche mit Mitarbeitenden – zu investieren.
  29. 29. ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ͵Ͳ͹ 7. Umsetzungserfolg durch strategische HR-Projekte 7.1 Kultur- und Werteprozess Ein wesentliches Element eines nachhaltigen HRM besteht in der Aus-richtung des HRM an Leitwerten bzw. einer die Firmenstrategie beglei-tenden Unternehmenskultur. Werte haben einen unschätzbaren Wert und sind ein zentraler Performancefaktor, aber auch wesentlicher Be-standteil des immer wichtiger werdenden Employer Brand. Davon ausge-hend, dass sich die gut und höher qualifizierten Arbeitskräfte künftig ihre Firma aussuchen und nicht umgekehrt, wird es bei diesem Prozess immer mehr auch darum gehen, welche Art von Community ein Unternehmen darstellt. Hält sich ein Mensch doch über weite Strecken seines Lebens am Arbeitsplatz auf und nicht zu Hause! Gerade die heranwachsende Generation hat hier andere Vorstellungen vom Zusammenwirken und -leben in einer Firma. Sie wurde anders sozialisiert, kommuniziert anders, legt viel Wert auf Sinn und Ethik in der Arbeit und will auch das Thema der Work-Life-Balance verwirklicht sehen. Immer häufiger fragen Bewer-ber nach dem Thema der Unternehmenskultur und der Art, wie HRM betrieben wird, um ihren Entscheid für eine Anstellung zu fällen, der dann eben nicht nur auf den Faktoren Arbeitsinhalt, Lohn und Entwick-lungsperspektiven beruht. Es scheint, dass in unserer Gesellschaft der Trend nach mehr Werteorientierung im Aufwind ist. Werte sind «in» und unethisches bzw. werteverletzendes Verhalten wird zunehmend transpa-rent gemacht und auch sanktioniert. HR hat diese Entwicklungen zu ver-folgen und dafür zu sorgen dass die Geschäftsleitung diese Fragen löst und dann auch glaubwürdig – bspw. mittels eines Werteprozesses – in die Tat umsetzt und auch durchsetzt, am besten gleich durch Ankoppelung an die zentralen HR-Instrumente und die Vergütungssysteme. Auch hier ist nachhaltiges Handeln gefragt, denn ein Werteprozess ist nicht in zwölf Monaten zu konzipieren und abzuarbeiten, sondern eine Daueraufgabe. Die Leitung der Firma und des HR sind dabei an vorderster Front gefragt und gefordert. Sie sind die menschlichen Galionsfiguren, die Fahnenträ-ger, auf welche die Belegschaft, aber auch Kunden und Bewerber schauen. Wer als Unternehmer bspw. den Swiss HR-Award gewinnt, der hat auto-matisch auch sehr viel für seinen Employer Brand getan. Wer aus gegen-teiligen Gründen in der Presse oder etwa auf YouTube Schlagzeilen macht, der wird es auch spüren und dies immer unmittelbar.
  30. 30. ͵Ͳͺ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• RAD hat 2008 einen Werteprozess mit einem Top-down-Prozess gestar-tet, indem die fünf zentralen Werte mit ausgewählten Kadern formuliert wurden. Es folgten Workshops mit dem gesamten Kader und die interne Kommunikation. Anschliessend wurde ein Kulturteam eingesetzt, das aus konstruktiv-kritischen Mitarbeitenden aus allen Bereichen bestand. Es bekam die Aufgabe, die Entwicklung der Kultur in der Firma kritisch zu verfolgen und der Geschäftsleitung regelmässig Feedback und auch Vorschläge zu unterbreiten, was für die Verbesserung der Kultur in der Umsetzung unternommen werden könnte. Begleitet wurde das Kultur-team vom HR-Leiter, der auch für die Verbindung zur GL sorgte. Auf diesem Weg, der sich sehr gut bewährt hat, wurden viele Bottom-up- Ideen aufgebracht und umgesetzt. Bereits zweimal wurde ein vielbeach-tetes Kulturfest vom Kulturteam völlig autonom organisiert und durchge-führt. „„‹Ž†—‰ͳͷǣ‡”–‡’Žƒƒ–‡ Die Werte der RAD sollen explizit helfen, die Situation der Firma zu verbessern. Sei es im gegenseitigen Umgang zur Verbesserung des Klimas oder sei es im gemeinsamen und vernetzen Streben nach Erfolg. In den alle zwei Jahre stattfindenden Personalumfragen wurden deutliche Fort-schritte hinsichtlich der Wirkung der Werte im Alltag gemessen. Auch hier gilt: Nachlassen geht nicht! Die zweite Generation ist nun im Kul-turteam daran, mit neuem Schwung und neuen Ideen das Kulturrad in
  31. 31. ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ͵Ͳͻ Betrieb zu halten. Ein wichtiges Schwungrad in der Performancema-schine der RAD! 7.2 Demografiemanagement Das Demografieprojekt der RAD wurde aus verschiedenen Gründen ausgelöst: Hauptgrund war sicherlich die Altersstruktur der Unterneh-mung (Durchschnittsalter von über 45 Jahren; sehr hohe Dienstalter). Zudem arbeiten bei RAD fünf Generationen unter einem Dach. Die jün-geren Mitarbeitenden und Bewerber stellen neue Anforderungen an die Unternehmung und das HRM. Im Bereich der für RAD sehr wichtigen hochqualifizierten Handwerks- und Ingenieurberufe sind Verknappungs-tendenzen am Arbeitsmarkt erkennbar. Aufgrund langlebiger Projekte und Technologien wurde es zudem notwendig, Fachkräfte mit Spezial-wissen über die Pensionierungsgrenze hinaus auf Abruf zu beschäftigen. Zudem schien RAD aufgrund des sehr geringen Anteils an weiblichen Mitarbeitenden nicht besonders attraktiv für diese Bewerbergruppe zu sein. Das hat sicherlich auch etwas mit der Branche zu tun, soll aber nicht als Entschuldigung dienen, in diesem Bereich nichts zu unterneh-men. Entwicklungs-phasen der Mitarbeitenden Einführung Entwicklung Leistung Transfer Mitarbeiter-kategorie Junior oder Career-Starter Professional Experienced Professional Senior Professional Alterskategorien unter 30 Jahre 30 bis 45 Jahre 46 bis 60 Jahre über 60 Jahre Beschreibungen Mitarbeitende, die in das Berufsleben ein-steigen, Wissen auf-bauen und Erfahrungen sammeln. Mitarbeitende, die ihr Tätigkeitsfeld gut kennen, sich weiter-entwickeln (Lau!bahn) und eine hohe Leistung erbringen. Mitarbeitende, die an ihrer Zielposition ange-kommen sind und sich umfangreiches Wissen erworben haben. Gesundheit und Work- Life-Balance gewinnen an Bedeutung. Es kann sich auch um Wieder-einsteiger handeln. Mitarbeitende, die ihr Wissen und ihre Erfah-rungen weitergeben sowie für Spezialauf-gaben zur Verfügung stehen. „„‹Ž†—‰ͳ͸ǣ‡‘‰”ƒˆ‹‡ƒƒ‰‡‡–ȋ‡‹ŽͳȌ Der Ansatz geht viel weiter als «Altersmanagement» oder «55+-Ideen». Es geht um die Frage, wie die Firma ihre Belegschaft auf der gesamten Alterskurve bewirtschaften, fit halten und flexibel einsetzen will sowie wie sie auf dem Arbeitsmarkt altersgerecht und eben auch «frauenspezi-fisch » auftreten muss, um für Nachfolger zu sorgen. Das führt dann auch
  32. 32. ͵ͳͲ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• zur Notwendigkeit, das HRM der Firma allenfalls altersspezifisch zu formen. Entwicklungs-phasen der Mitarbeitenden Einführung Entwicklung Leistung Transfer Zielsetzungen • Fähigkeiten und Kompetenzen au!bauen. • Erfahrungen sammeln. • Erlebnisse schaffen. Fokus betreffend Kompetenzen (gemäss Kompe-tenzmodell RAD) • Verantwortung übernehmen. • Lau!bahn beschreiten. • Kompetenz ausbauen. • Herausforderungen generieren. • Verantwortung ausbauen. • Work-Life-Balance beachten. • Leistung optimieren. • Erfahrungen weitergeben. • Spezialaufgaben übernehmen. • Transfer sichern. • Flexibilität nutzen. • Fachkompetenz (Fachwissen und Erfahrung) • Werte • Führungskompetenz (Management, Mit-arbeiterführung und Mitarbeiterförderung) • Sozialkompetenz (Persönlichkeit, Teamfähigkeit, Kommunikations-fähigkeit) • Werte • Unternehmerische Kompetenz (Leader-ship, Veränderungs-fähigkeit, strate-gisches Denken und Handeln, Kunden-orientierung) • Werte • Fachkompetenz (Fachwissen und Erfahrung) • Sozialkompetenz (Persönlichkeit, Teamfähigkeit, Kommunikations-fähigkeit) • Werte „„‹Ž†—‰ͳ͹ǣ‡‘‰”ƒˆ‹‡ƒƒ‰‡‡–ȋ‡‹ŽʹȌ Demografiemanagement ist somit eine Denkweise und es ist eine Daueraufgabe. Es ist auch ein Bekenntnis zur ständigen Überprüfung des Umfelds der Firma und der nachhaltigen Gestaltung des eigenen HRM. Der Aufbau des Demografiemanagements hat drei Jahre gedauert und geht nun in den Dauerbetrieb über. 8. Fazit HRM hat bei RAD und den Vorgängerorganisationen seit langem einen hohen Stellenwert/Tradition. Die Wertschätzung für die Mitarbeitenden ist wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur. RAD hat die letzten Jahre genutzt, sein HRM konsequent weiterzuentwickeln und sich dabei immer an den Besten am Markt orientiert sowie – falls notwendig – ei-gene, qualitativ hochstehende Lösungen entwickelt. Das HRM von RAD besteht nicht nur auf dem Papier. Es lebt! Alle Instrumente werden kon-sequent umgesetzt und laufend hinsichtlich deren Nutzen überprüft. Dadurch ist die HR-Philosophie Teil der RAD-Führungskultur gewor-den. Der Wertschöpfungsbeitrag des HR ist in der Unternehmung unbe-stritten. Alle Mitglieder des HR-Teams übernehmen nicht nur Verant-wortung für HR-Fachaufgaben, sondern – auf deren jeweiliger Stufe – auch für die Unternehmensentwicklung insgesamt. HR wurde dadurch
  33. 33. ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ͵ͳͳ zum echten Business Partner. Das HR-Modell von RAD ist auf Nachhal-tigkeit ausgerichtet. RAD nutzt seine einzigartige Unternehmenskultur, um optimale Bedingungen für alle Anspruchsgruppen zu schaffen (Mit-arbeitende, Unternehmung, Externe). Transparentes leistungs-orientiertes Lohnsystem ( Akzeptabilität Motivation MAG/MbO als zentrales HR Rheinmetall Air Defence «Wir schaffen Werte!» Strategische Verankerung HRM ( HR macht Strategie Werteprozess ( gelebte Werte Rolle HRM als Change Driver ( kein Change ohne HR Integriertes Kompetenz-management ( Strategic Workforce Management Gelebte, IT-gestützte HR-Prozesse ( effektiv ef!izient Umfassendes BGM ( Personalp!lege als HR-Funktion Führungsinstrument ( Linie als HR-Player Demographiemanagement ( lebenszyklusorientierte PE/MD/Talententwicklung HR-Controlling ( wirkungsvolle Führungsinformation „„‹Ž†—‰ͳͺǣ‡•‘†‡”Š‡‹–‡†‡•˜‘ Nachhaltiges HRM ist überdies immer auch werteorientiertes HRM oder umgekehrt, und exzellentes HRM beruht nicht nur auf einer hohen Ope-rational Excellence sowie hervorragenden Instrumenten, sondern eben auch auf den beiden Elementen Nachhaltigkeit und Werteorientierung. Erst so wird es von der reinen professionellen Personalarbeit zum HRM mit Herz, Weitblick und grossem Einfluss auf den geschäftlichen Erfolg sowie den Weiterbestand der Firma in der Zukunft. Was wiederum be-deutet, dass die HR-Community der Schweiz einen wohl noch unter-schätzten Beitrag zur Zukunft des Werkplatzes Schweiz leistet und in Zukunft leisten muss! Literatur ‹–œǦœǡ ǤȀƒ˜‹•‘ǡǤ (2002): How to Measure Human Resource Management, 3. Auflage, New York 2002 —–‡”
  34. 34. ǡ‡–ƒŽǤ (2006): HR Business Partners, Aldershot 2006 ‡–‘ǡǤȀƒ”ƒŽŽǡ Ǥ(2005): HR-The Business Partner. Shaping a New Direction, Amsterdam et al. 2005 òŽŽ‡”ǡǤ(2006): Wirtschaftsmacht Indien, Chance und Herausforde-rung für uns, München et al. 2006
  35. 35. ͵ͳʹ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ƒ—‰‰ǡǤ (2009): Nachhaltiges Personalmanagement. Eine neue Pers-pektive und empirische Exploration des Human Resource Management, Wiesbaden 2009. Ž”‹…ŠǡǤȀƒŽŽ™‘‘†ǡǤȀ™‡‡–ƒǡǤ (2008): The Leadership Code, Boston 2008 Ž”‹…ŠǡǤ‡–ƒŽǤ (2009): HR Transformation. Building Human Resources from the Outside In, New York 2009 Ž”‹…ŠǡǤ‡–ƒŽǤ(2012): HR from the Outside In, New York 2012

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