réagir aux comportements passifs agressifs_manipulateurs des clients
1. Séance 7
Rôles du superviseur dans la
gestion des conflits
· Problème ou conflit?
· Grandes familles de conflits;
· Styles de comportement face à l’agressivité;
· Démarche de résolution d’un conflit interpersonnel;
· Démarche de résolution d’un conflit au sein de l’équipe;
· Exercice :D. Rôles et compétences du superviseur
dans la gestion des conflits.
HEC MONTRÉAL 1
2. Qu ’est-ce qu ’un conflit?
Manifestations d ’antagonismes ouverts
entre deux acteurs (individuels ou
collectifs) aux intérêts momentanément
incompatibles quant à la possession ou la
gestion de biens rares - matériels ou
symboliques (Dictionnaire de la sociologie)
Situation dans laquelle se trouvent des
individus dont les objectifs, les cognitions
ou les émotions sont incompatibles et les
conduisent à s ’opposer.(Hellriegel et al.,
1992)
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3. Distinguer un conflit d ’un problème
HEC MONTRÉAL 3
PROBLÈME
est mesurable
est observable
est un écart entre une situation
existante et une situation
souhaitée
génère une insatisfaction
acceptable
RATIONNEL
CONFLIT
est non mesurable
est observable
est une opposition, un heurt,un
choc
éclate lorsqu ’il y a
accumulation d ’insatisfactions,
résultantes d ’un ou plusieurs
problèmes non résolus
ÉMOTIONNEL
(Marsan, 2005)
4. Conflit de fond ou émotionnel?
HEC MONTRÉAL 4
Conflit de fond
désaccord fondamental
sur les buts et objectifs à
poursuivre ou sur les
moyens d ’y parvenir
la plupart des
gestionnaires doivent
faire face
quotidiennement à ce
genre de conflit
Conflit émotionnel
problèmes relationnels
qui se manifestent
notamment par des
sentiments de colère, de
méfiance, d ’animosité,
de crainte et de rancune
conflit de personnalité
(Shermerhorn et al., 2002)
5. Conflit: constructif ou destructeur?
HEC MONTRÉAL 5
Conflit constructif
a des retombées positives
pour les individus, les groupes
ou l ’organisation telles:
mise à jour des problèmes qui
seraient restés latents
reconsidération d ’une
décision
ajout d ’informations
pertinentes
stimulation de la créativité
doit être accepté par le
gestionnaire
Conflit destructeur
a des retombées négatives
pour les individus, les groupes
ou l ’organisation telles:
détournement des énergies
nuisance à la cohésion du
groupe
diminution de la productivité et
de la satisfaction
professionnelle
doit être éliminé par le
gestionnaire
(Shermerhorn et al., 2002)
6. Typologie des conflits organisationnels
Conflits organisationnels
Inter-organisationnel
•oppose deux
organisation ou
davantage
HEC MONTRÉAL 6
Intra personnel
•déchirement
intérieur
•conflit avec soi-même
face à un
choix qui se pose
Interpersonnel
•oppose deux
individuels ou
davantage
•peut être de
fond et/ou
émotionnel
Intra- groupe
•tensions au
sein d ’un
groupe ou
d ’une équipe
Inter-groupes
•oppose deux
groupes ou
davantage
Intra-organisationnel
•provient des
heurts suscités
par
l ’organisation
de l ’entreprise
Vertical
•entre des
personnes
occupant
différents
niveaux
hiérarchiques
Horizontal
•entre les
employés
d ’un même
niveau
hiérarchique
Staff/line
Le superviseur est
plus particulièrement
impliqué dans la
gestion des conflits...
8. Sources de conflits organisationnels
échéanciers
priorités
ressources humaines
d ’ordre technique
d ’ordre administratif
coûts
personnalité
Voir l ’application
dans les différentes
phases de la gestion
d ’un projet
(Recueil de textes, p. 313)
HEC MONTRÉAL 8
9. Gestion de conflit et attitudes
personnelles face à l ’agressivité
les personnes en situation de conflit ont tendance à être agressives
agressivité: phénomène utilisé lorsque nous nous sentons démunis
devant une difficulté ou un danger réel, imaginé ou grossi
un élément essentiel pour réussir à gérer des conflits
(interpersonnel, intragroupe, intergroupes) est de se connaître face
à ses attitudes devant l ’agressivité;
pour le superviseur, identifier son rapport à l ’agressivité est une
aide importante pour savoir comment réagir pour gérer un conflit
Travail personnel: compilation des résultats de l ’Autodiagnostic des
styles de comportement face à l ’agressivité
HEC MONTRÉAL 9
10. Théorie des jeux psychologiques
Pourrait expliquer pourquoi les relations humaines ne sont pas
aussi efficaces et authentiques qu ’on le voudrait
jeu psychologique = terreau des situations de communication
HEC MONTRÉAL 10
bloquées (Marsan, 2005)
Définition: ensemble de transactions entre 2 personnes qui a
comme conséquence un bénéfice négatif fait de ressentiments, de
malaises, d ’émotions plutôt négatives
Caractéristiques du jeu psychologique:
involontaires, inconscients
répétitifs )chaque joueur a ses jeux favoris)
Utilités du jeu psychologique:
obtenir des signes de reconnaissance
renforcer sa situation dans sa relation avec l ’autre
éviter ou contrôler l ’intimité, créer une certaine distance avec l ’autre
11. Rôles fondamentaux dans les jeux
psychologiques
Le triangle dramatique de Karpman
Persécuteur Sauveteur
Victime: rebelle ou soumise
HEC MONTRÉAL 11
•Établissent des règles
irréalistes
•les mettent en pratique
avec dureté
•s ’en prennent aux plus
faibles qu ’eux
•Lancent des appels au secours
•oublient quand cela les
arrangent
•sont confus dans leurs
comportements
•Sont faussement serviables
pour garder les autres sous
leur dépendance
•n ’aident pas réellement
autrui et, au fond, ne le
désirent pas
•travaillent à maintenir l ’autre
dans son rôle de Victime afin
de pouvoir continuer à jouer
les sauveteurs
Changement de rôle
N.B. Aucune de ces positions ne
permet d ’établir une relation
saine, mais la plupart du temps
c ’est autour de 2 de ces rôles
que nous passons notre temps à
communiquer avec l ’autre
12. Pour le superviseur, comment sortir du
rôle de…(Marsan, 2005)
HEC MONTRÉAL 12
Sauveteur
•attendre qu ’il y ait une
demande,
•ne pas s ’occuper des affaires
des autres
•se freiner
•ne pas se projeter dans la
situation de l ’autre
•aider la personne à trouver SA
solution: écouter, reformuler, se
taire
•s ’entraîner à faire confiance
•éviter les messages cachés dans
les conseils (
Victime
•renforcer sa confiance en soi
•prendre ses responsabilités
•reconnaître et accepter ses
propres limites
•demander sans se plaindre
•choisir la bonne personne
pour demander (éviter le
persécuteur)
•faire confiance
•se convaincre qu ’il n ’est pas
nécessaire de souffrir pour
réussir (irrite les autres plutôt
que les attendrit)
Persécuteur
•ne pas juger et être tolérant
•accepter la contradiction
•accepter les limites des
autres et les différences
•limiter ses goûts de pouvoir
•être conscient que dominer
l ’autre a une fin
•être ouvert au changement
•limiter ses exigences
PERMISSION PUISSANCE PROTECTION
13. Stratégies de gestion directe des conflits
et styles personnels (Recueil, p. 316)
Gagnant/gagnant
HEC MONTRÉAL 13
Degré de volonté de faire triompher ses
propres intérêts
Dominateur
Gagnant/perdant
Degré de volonté de satisfaire la partie adverse
Passif
Compromis
Assertif
Manipulateur
Perdant/perdant Perdant/gagnant
N.B. Chacune de ces stratégies peut être efficace (recueil, p. 320)
14. Démarche de résolution d ’un conflit
interpersonnel: la médiation
Médiation du superviseur
Situation bloquée
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15. Démarche de médiation du superviseur
HEC MONTRÉAL 15
1. Préalables:
a) bien se connaître
b) comprendre la nature des relations interpersonnelles
c) gérer son émotivité et celles des parties en conflit
2. Réaliser une démarche de résolution de conflit interpersonnel:
a) établir le contrat « psychologique »: règles de fonctionnement, clarification des rôles, etc.
b) fixer la finalité de la médiation pour les parties en conflit
c) établir un consensus sur le diagnostic: séparément d ’abord puis par chacune des parties en
évacuant l ’émotionnel - technique de reformulation de la vision de l ’autre, d ’écoute,
d ’analyse de l ’argumentation de l ’autre, recherche de similitudes, etc.
d) réaliser une synthèse du différend à mi-parcours de la démarche et obtenir l ’accord des
parties
e) identifier les facteurs bloquants restants dans le conflit et rechercher des axes de solutions
f) analyser des hypothèses de solutions, retenir celles qui sont acceptables par les parties,
obtenir leur engagement
g) élaborer un plan d ’actions: objectifs- activités- étapes- ressources- responsabilités
16. Causes courantes de conflit au sein
d ’une équipe
Conflit intragroupe
HEC MONTRÉAL 16
Causes
relationnelles ou
personnelles:
•incompatibilité
•divergence de vues
•divergence
d ’objectifs
Causes factuelles:
•rôles, missions ou
tâches mal clarifiées
•règles du jeu et
procédures peu claires
•objectifs flous
•territoires mal définis
17. Solutions courantes aux conflits
intragroupe
HEC MONTRÉAL 17
Intervenir sur les règles
de fonctionnement de
l ’équipe
Intervenir sur la
structure de l ’équipe
Intervenir sur l ’ambiance
et les relations au
sein de l ’équipe
Intervenir sur les
conditions d ’adhésion de
l ’équipe à la stratégie du
gestionnaire
Pour résoudre
le conflit
18. Lien entre prévention et résolution de
conflit au sein d ’une équipe de travail
Gestion d ’équipe
Superviseur est responsable de la...
HEC MONTRÉAL 18
Prévention
d ’un conflit
Résolution
d ’un conflit
Intervention
sur la
dimension
structurelle de
l ’équipe
Intervention sur la
dimension
relationnelle
(esprit d ’équipe)
19. Rappel du processus de résolution de
problème
1. Identifier et
sélectionner un
problème
Processus de
résolution de
problème
2. Analyser le
problème
3. Dégager les
solutions
possibles
4. Choisir et
planifier une
solution
6. Évaluer la
solution
HEC MONTRÉAL 19
5. Mettre en
oeuvre la
solution
La résolution d ’un
conflit dans l ’équipe de
travail se réfère au
processus fondamental de
résolution de problème.
20. Prévention: intervenir sur la dimension
structurelle - 3 moyens
1. Définir les règles de fonctionnement de l ’unité de travail: les
repères, les impératifs, les priorités
règles du jeu = clé de la réussite de la gestion d ’équipe
attention à l ’aspect « rigidité »: leadership situationnel
pour être efficaces, les règles du jeu doivent être:
applicables
utiles, cohérentes avec les exigences du travail
contractuelles, engagement mutuel des parties
protectrices, sécuritaires pour les individus
souples
2. Susciter l ’adhésion de tous les membres de l ’équipe aux règles de
fonctionnement
3. Intégrer les nouveaux employés aux règles du jeu
HEC MONTRÉAL 20
21. Prévention: intervenir sur la dimension
relationnelle - l ’esprit d ’équipe
1. Développer l ’identité à l ’équipe, le sens de l ’appartenance
tenir compte du stade de développement de l ’équipe
(ACÉTATE 22)
faire du team building, des activités sociales
2. Surveiller les signes de perturbation et de déstabilisation de
l ’équipe:
absentéisme, turnover, accidents de travail, baisse de qualité,
plaintes de clients, problèmes de relations de travail, affichage
impoli, propreté, tenue personnelle, vol, etc.
rumeurs
nouvel employé
événement ou problème personnel d ’employés
HEC MONTRÉAL 21
22. Stades de développement d ’une équipe
(Marsan, 2005)
HEC MONTRÉAL 22
Stade I
Groupe
immature
Stade II
Groupe
fractionné
Stade III
Groupe socio-affectif
Stade IV
Équipe
efficace
Orientation Organisation Partage d ’informations Résolution de
problèmes
AXE DE LA PRODUCTION DE RÉSULTATS
Interdépendance
Cohésion
Conflit
Dépendance
AXE DE LA COHÉSION
23. Démarche de résolution d ’un conflit au
sein de l ’équipe: 7 ÉTAPES (Marsan, 2005)
•Étape préalable: conscientisation
•Étape 1: Fixer les règles de résolution du conflit
•Étape 2: Présentation du cas-problème
•Étape 3: Compréhension et analyse du cas-problème
•Étape 4: Mise en commun/partage/écoute
•Étape 5: Recherche créative de solutions
•Étape 6: Simulation de solution
•Étape 7: Acceptation d ’une solution
HEC MONTRÉAL 23
24. Mises en situation (exemples)
Un horaire de travail frustrant
Un mode de rémunération variable mal accepté
Un changement dans le processus de production
stressant
Autres
HEC MONTRÉAL 24
25. Étape préalable: conscientisation
1er OUI: les personnes concernées par le conflit doivent
reconnaître qu ’il existe un problème
2e OUI: elles doivent être d ’accord pour le régler
étape difficile, longue, demande beaucoup de doigté
le superviseur peut avoir besoin d ’aide
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26. Étape 1: Fixer les règles de résolution du
conflit
présenter les objectifs de la démarche
présenter les différentes étapes
présenter son rôle et celui d ’autres intervenants
éventuels
obtenir l ’accord du groupe
HEC MONTRÉAL 26
27. Étape 2: Présentation du cas-problème
La ou les personnes concernées par le
problème en sont principalement responsables
faire respecter les règles d ’écoute et de
demandes de clarification
pas encore le temps de parler des solutions
susciter la participation
HEC MONTRÉAL 27
28. Étape 3: Compréhension et analyse du
cas-problème
diviser le groupe en sous-groupes (peut nécessiter de
l ’aide d ’animation)
approfondissement de la compréhension de la
problématique présentée à l ’étape précédente:
brainstorming et autres techniques
nature et type de conflit?
Qui est impliqué?
Qui a le problème?
Quels sont les enjeux pour l ’équipe?
attention: éviter de rechercher des solutions
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29. Étape 4: Mise en commun/partage/écoute
présentation structurée de chaque sous-groupe
discussion pour rechercher les similitudes ou
les particularités qui font consensus
élaboration d ’une problématique synthèse
sur le conflit
HEC MONTRÉAL 29
30. Étape 5: Recherche créative de solutions
reprise du travail en sous-groupe
méthode de travail semblable à celle utilisée à
l ’étape 3
inventorier des solutions possibles
que faire?
facteurs de succès?
en analyser les conséquences
choisir la ou les solutions retenues pour
présentation en groupe
HEC MONTRÉAL 30
31. Étape 6: Simulation de solution
étape qui se fait en sous-groupe
il s ’agit de se mettre à la place de la ou des
personnes concernées par le problème et de
simuler leurs réactions possibles devant la ou
les solutions envisagées
assez difficile à réaliser: un jeu de rôle qui
demande généralement de l ’aide externe
efficace pour valider la solution envisagée
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32. Étape 7: Acceptation d ’une solution
Présentation des solutions des sous-groupes,
explications, argumentations
conclusion tirée par la ou les personnes
concernées par le conflit:
décision immédiate sur la ou les solutions jugées
pertinentes
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ou
décision reportée après une demande d ’un temps
de réflexion
33. Exercice: D. Rôles et compétences du
superviseur dans la gestion des conflits
Élaboration de la fiche
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