Sinds begin 2011 doet Yacht structureel onderzoek naar wendbaarheid. Elk kwartaal geeft een panel van vierhonderd managers antwoord op vragen die betrekking hebben op drie aspecten van wendbaarheid: kennis, arbeid en processen en systemen.

1. WENDBAARHEID
ONDERZOEK 2012 Q3
Market Intelligence
oktober 2012

2. WENDBAARHEIDONDERZOEK YACHT
Het wendbaarheidonderzoek van Yacht brengt ieder kwartaal in kaart in welke mate organisaties
-zowel overheden als het bedrijfsleven- zijn voorbereid op bewegingen van de arbeidsmarkt en
conjuncturele golven van de economie. Het bekijkt of Nederlandse organisaties wendbaar zijn en
welke verschuivingen daarin optreden. Elke meting bestaat uit twee onderdelen: de
wendbaarheidsmonitor waarin Yacht objectief vaststelt hoe het met de wendbaarheid van
organisaties is gesteld. Ten tweede een serie vragen waarbij de respondent vragen krijgt
voorgelegd over wisselende thema’s in relatie tot wendbaarheid.
Zo constateerden we in afgelopen metingen bijvoorbeeld dat de balans tussen vertrouwen en
controleren in veel organisaties uitslaat naar ‘veel controle en weinig vertrouwen’ of dat ‘gebrek aan
draagvlak’ een belangrijke belemmering was voor wendbaarheid. Daarom keken we deze meting
specifiek naar de wijze waarop organisaties in het huidige economisch klimaat worden aangestuurd.
Stuurt men op harde factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing,
aandeelhouderswaarde) of stuurt men eerder op zachtere factoren zoals innovatiekracht,
ontwikkeling en groei van medewerkers). En is dat ook de wijze waarop men vindt dat gestuurd zou
moeten worden, of ziet men het liever anders. Welke gevolgen heeft dit voor de wendbaarheid en
wat zou men graag verandert willen zien.
Het onderzoek wordt online uitgevoerd onder vertegenwoordigers (topmanagement,
middenmanagement, HR functies) van organisaties in Nederland in de branches Industrie, Zakelijke
dienstverlening, Financiële dienstverlening, Overheid/non-profit, Zorg en logistiek met minimaal 50
medewerkers. Aan het onderzoek hebben ditmaal 549 respondenten deelgenomen. Het veldwerk
voor het onderzoek is uitgevoerd door SSI.
2

3. INHOUD
• MANAGEMENT SUMMARY
• RESULTATEN
• BIJLAGEN
• ACHTERGROND & ONDERZOEKSVERANTWOORDING
• PROFIELGEGEVENS
• TOELICHTING LEIDERSCHAPSSTIJLEN
3

4. MANAGEMENT SUMMARY

5. MANAGEMENT SUMMARY – 1
RELATIE TUSSEN BEVLOGENHEID EN SUCCES DOOR VEEL BEDRIJVEN ERKEND
Bijna de helft van de Nederlandse organisaties noemt aandacht voor bevlogenheid van groot belang om in huidige
tijden succesvol te kunnen zijn (47%). Structureel wendbare organisaties zien dit belang nog sterker (62%). Zij
hebben, vrijwel zonder uitzondering, allemaal voldoende geëngageerde medewerkers in dienst. Het beschikken over
voldoende geëngageerde medewerkers lijkt daarmee een randvoorwaarde om tot structurele wendbaarheid te komen.
Maar niet alle organisaties slagen erin voldoende geëngageerde medewerkers ‘in huis te hebben’; 14% geeft aan hier
niet over te beschikken. Juist bij organisaties die een inhaalslag nodig hebben ontbreekt het vaker aan voldoende
geëngageerde medewerkers. Ook bij grote organisaties (1000+) komt betrokkenheid minder goed tot stand.
MEER STURING OP ‘HARDE FACTOREN’ IN NEDERLANDSE BEDRIJFSLEVEN
Tweederde van de Nederlandse organisaties stuurt momenteel meer op harde (winstmaximalisatie,
aandeelhouderswaarde, kostenbeheersing) dan op zachte factoren (ontwikkeling van medewerkers, innovatiekracht,
autonomie medewerkers en medewerkertevredenheid). Een kwart van de organisaties slaagt erin meer op zachte dan
op harde factoren aan te sturen. Deze organisaties zijn vaker structureel wendbaar en beschikken tevens vaker over
voldoende geëngageerde medewerkers.
BETERE BALANS TUSSEN ‘HARDE’ EN ‘ZACHTE’ FACTOREN BIJ STRUCTUREEL WENDBARE ORGANISATIES
Toch is het niet zo dat er uitsluitend op zachte factoren gestuurd moet worden. Ook structureel wendbare organisaties
geven aan focus op winstmaximalisatie van belang te vinden. Maar zij geven daarnaast meer aandacht aan het sturen
op innovatiekracht, ontwikkeling en groei van medewerkers en het koppelen van talenten aan bedrijfsdoelen.
ORGANISATIES OORDELEN: TE STERKE FOCUS OP KOSTENBEHEERSING
In de huidige economische situatie wordt bij 61% van de organisaties gestuurd op kostenbeheersing. Men ziet dat dit
niet de juiste weg is; zowel bij topmanagers, HR als het middenmanagement is meer aandacht gewenst voor zachtere
factoren maar blijkbaar is dit moeilijk te realiseren
5

6. MANAGEMENT SUMMARY – 2
NIET WENDBARE ORGANISATIES MAKEN VAAK GEBRUIK VAN DIRECTIEF LEIDERSCHAP
In het Nederlands bedrijfsleven overheerst directief leiderschap (28%); strikte en autoritaire aansturing veelal op de
hardere factoren. Organisaties met deze leiderschapsstijl zien dat bevlogenheid van belang is, maar vaak slagen ze er
niet in dit door te vertalen in beleid. De directieve leiderschapsstijl zien we vaker terug bij organisaties die een
inhaalslag nodig hebben. Zij geven aan dat de huidige leiderschapsstijl in de weg zit voor het creëren van meer
bevlogenheid bij medewerkers en dat een ondersteunende, participerende of democratische leiderschapsstijl gewenst
is. Dit zijn leiderschapsstijlen die ook vaker aanwezig zijn bij structureel wendbare organisaties. Structureel wendbare
organisaties vinden niet alleen bevlogenheid van belang, ze besteden vaker meer aandacht hieraan.
MEER AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID EN WENDBAARHEID CREËREN DOOR:
1. HET KOPPELEN VAN TALENTEN VAN MEDEWERKERS AAN BEDRIJFSDOELSTELLINGEN
Het zou volgens managers helpen om talenten van medewerkers te koppelen aan bedrijfsdoelen. Geef ze de ruimte
om hun beste kwaliteiten in te zetten (31%), zorg voor aandacht voor ontwikkeling en groei (30%) en laat ze weten
hoe hun talenten bijdragen aan de visie en doelstellingen van het bedrijf (26%). Communiceer met de medewerkers
zowel top down als bottum up (32%). Dit zou een enorme stap in de goede richting zijn. Het zijn belangrijke
ingrediënten om een strategisch HR-plan succesvol in te zetten en te laten slagen zodat je als organisaties
wendbaarder wordt.
2. MEER ERKENNING VOOR HET WERK DAT MEDEWERKERS VERZETTEN
Bijna 40% van de managers wil de bevlogenheid van medewerkers verbeteren door ze regelmatig erkenning te
geven voor het werk dat ze doen. Met name het middenmanagement is kritisch over de betrokkenheid van
medewerkers, kritischer dan topmanagers, en geven vaker aan dat erkenning van belang is. Ook grote bedrijven,
waar betrokkenheid moeilijker tot stand komt, willen hier sterker op inzetten om bevlogenheid te verbeteren.
3. STUREN OP INNOVATIE BELANGRIJK VOOR WENDBAARHEID
Dat medewerkers hun talent en drive in hun werk kwijt kunnen is van belang voor de wendbaarheid en
innovatiekracht van organisaties. De inrichting van je organisatie bepaalt dus mede in welke mate innovatie tot stand
komt. Structureel wendbare bedrijven sturen significant meer op innovatiekracht.
6

7. MANAGEMENT SUMMARY – 3
WENDBAARHEID OVERALL: 20% VAN NEDERLANDSE BEDRIJVEN STRUCTUREEL WENDBAAR
De wendbaarheid van Nederlandse organisaties stijgt, maar het gaat langzaam. De grootste beweging zien we aan de
onderkant; er zijn steeds minder organisaties die echt een inhaalslag nodig hebben (27%). Steeds meer organisaties
zijn wendbaar, maar dan vooral op de korte termijn. De kennis over het hier en nu is doorgaans beschikbaar, maar de
blik is nog te sterk gericht op de korte termijn. Dit is het gros van het Nederlandse bedrijfsleven (53%). Het laatste
kwartaal zien we de wendbaarheid niet verder toenemen.
Wel worden er positieve stappen gezet richting wendbaarheid. In de afgelopen anderhalf jaar zien we een aantal
positieve ontwikkelingen op het gebied van kennis. Plannen waarin men verder vooruit kijkt en na denkt over
kennisontwikkeling beginnen steeds meer vorm te krijgen. Ook op het gebied van arbeid zien we dat er vooruitgang
wordt geboekt. Steeds vaker is er een strategisch HR plan aanwezig dat niet alleen bekend is binnen de organisatie
maar ook in alle afdelingsplannen wordt vertegenwoordigd. Daarnaast heeft men steeds meer zicht op de
consequenties van arbeidsmarktontwikkelingen en hoe hierop te anticiperen. Overall zien we binnen processen en
systemen per saldo nog de minste ontwikkeling.
7

8. RESULTATEN :
“STUREN OP HARDE OF ZACHTE FACTOREN”
WAT IS DE INVLOED HIERVAN OP WENDBAARHEID?

9. STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN ERKENNEN
VAKER RELATIE BEVLOGENHEID EN SUCCES
Totaal 47% 39% 12%
Structureel wendbaar 62% 32% 7%
Korte termijn wendbaar 41% 44% 14%
Inhaalslag nodig 48% 36% 11% 5%
groot belang enig belang beperkt/geen belang weet niet
 Bijna de helft van de Nederlandse organisaties vindt aandacht voor bevlogenheid van groot belang
 Structureel wendbare bedrijven zien veel sterker het belang van bevlogen medewerkers in om in
deze tijd succesvol te kunnen zijn; 62% geeft aan van groot belang
Q: In hoeverre is aandacht voor bevlogenheid van medewerkers volgens u van belang om in de huidige 9
economische tijden als organisatie succesvol te kunnen zijn?

10. OVERHEID, ZAKELIJKE DIENSTVERLENING EN ZORG
OVERTUIGD BELANG BEVLOGENHEID
Totaal 47% 39% 12%
Overheid Non profit 53% 37% 8%
Zak. dienstv. 52% 40% 9%
Zorg 51% 41% 7%
Fin. dienstv. 46% 41% 14%
Industrie 45% 37% 15%
Logisitek 35% 40% 21%
groot belang enig belang beperkt/geen belang weet niet
LOGISTIEK MINST OVERTUIGD VAN BELANG BEVLOGENDHEID
Q:In hoeverre is aandacht voor bevlogenheid van medewerkers volgens u van belang om in de huidige 10
economische tijden als organisatie succesvol te kunnen zijn?

11. GEBREK AAN VOLDOENDE GEËNGAGEERDE
MEDEWERKERS ZIT WENDBAARHEID IN DE WEG
Totaal 19% 67% 10% 2%
Structureel wendbaar 39% 60% 1%
Op korte termijn wendbaar 16% 73% 8% 1%
Inhaalslag nodig 11% 59% 21% 5%
ruim voldoende voldoende onvoldoende ruim onvoldoende weet niet
 Beschikken over voldoende geëngageerde medewerkers lijkt een randvoorwaarde om tot structurele
wendbaarheid te komen
 86% van de organisaties beschikt over voldoende geëngageerde medewerkers
 Het middenmanagement is kritischer over de betrokkenheid van medewerkers dan de topmanagers
 Met name bij grote bedrijven (>1000 medewerkers) komt betrokkenheid moeizamer tot stand
11
Q:In hoeverre beschikt uw organisatie over voldoende geëngageerde medewerkers?

12. ORGANISATIES MET MEER ZACHTE AANSTURING
VAKER VOLDOENDE GEËNGAGEERDE MEDEWERKERS
Totaal 19% 67% 10% 2%
meer harde aansturing 17% 67% 14% 1%
meer zachte aansturing 25% 68% 3%2%
ruim voldoende voldoende onvoldoende ruim onvoldoende weet niet
 Organisaties die worden aangestuurd op meer ‘zachtere’ factoren zoals innovatie, medewerkertevredenheid en
koppelen van talenten aan bedrijfsdoelen, zijn vaker organisaties met voldoende geëngageerde medewerkers
12
Q:In hoeverre beschikt uw organisatie over voldoende geëngageerde medewerkers?

13. TWEEDERDE VAN ORGANISATIES (67%) STUURT
VOORAL OP ‘HARDE’ FACTOREN
Kostenbeheersing 61%
Klanttevredenheid 51%
Procesoptimalisatie 30%
Medewerkertevredenheid 24%
Ontwikkeling en groei van medewerkers 24%
Winstmaximalisatie 20%
Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen 15%
Innovatiekracht 15%
Aandeelhouders waarde 8%
meer 'harde' factoren
Autonomie van medewerkers 6%
meer 'zachte' factoren 67% 25% 8%
Weet niet 3%
anders
 Kostenbeheersing en klanttevredenheid zijn de belangrijkste bronnen waarop organisaties
momenteel worden aangestuurd
 Een kwart van de organisaties (25%) slaagt erin meer op zachtere dan op hardere factoren te
sturen; deze organisaties zijn vaker structureel wendbaar
13
Q:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd?

14. BETERE BALANS TUSSEN HARDE EN ZACHTE
FACTOREN BIJ STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN
Structureel wendbaar 36% 62% 3%
Op korte termijn wendbaar 25% 68% 8%
Inhaalslag nodig 17% 69% 14%
meer zachte factoren meer harde factoren anders
 Structureel wendbare bedrijven sturen vaker aan op een combinatie van hardere (62%) en zachtere
(36%) factoren. De balans is beter; zij verliezen de ‘zachtere’ factoren niet uit het oog
14
Q:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd?

15. INNOVATIE, GROEI MEDEWERKERS & KOPPELEN VAN
TALENTEN AAN BEDRIJFSDOELEN VAN BELANG VOOR
WENDBAARHEID
INHAALSLAG NODIG KORTE TERMIJN STRUCTUREEL WENDBAAR
Winstmaximalisatie 17% 22% 20%
Aandeelhouders waarde 13% 6% 6%
Kostenbeheersing 61% 63% 58%
Procesoptimalisatie 28% 31% 29%
Autonomie van medewerkers 6% 7% 5%
Innovatiekracht 10% 15% 19%
Ontwikkeling en groei van
medewerkers 17% 22% 36%
Medewerkertevredenheid 19% 26% 27%
Klanttevredenheid 48% 53% 49%
Koppelen van talenten van
medewerkers aan bedrijfsdoelen 11% 13% 25%
Weet niet 5% 2% 1%
15
Q:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd?

16. ORGANISATIES OORDELEN: CRISIS LEIDT TOT TE
STERKE FOCUS OP KOSTENBEHEERSING
Kostenbeheersing 61%
35%
Klanttevredenheid 51%
42%
Procesoptimalisatie 30%
30%
Medewerkertevredenheid 24% Zowel onder topmanagers, HR als
31%
middenmanagement meer aandacht
Ontwikkeling en groei van medewerkers 24% gewenst voor zachtere factoren
36%
Winstmaximalisatie 20%
12%
Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen 15%
30%
Innovatiekracht 15%
21%
Aandeelhouders waarde 8%
5%
huidige sturing
Autonomie van medewerkers 6%
14% gewenste sturing
Weet niet 3%
3%
 Anders dan het middenmanagement willen topmanagers de aandacht voor winstmaximalisatie niet laten verslappen
 Topmanagers: teveel aandacht voor kostenbeheersing en klanttevredenheid  meer sturing gewenst op autonomie van
medewerkers, ontwikkeling en groei van medewerkers en innovatie kracht
Q:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd? En waar zou vooral op gestuurd moeten worden? 16

17. STRUCTUREEL WENDBARE ORGANISATIES:
MEER AANDACHT VOOR AUTONOMIE EN INNOVATIE
MINDER AANDACHT GEWENST MEER AANDACHT GEWENST
-1%
Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen 16%
25%
1%
Ontwikkeling en groei van medewerkers 11%
24%
ZACHTERE FACTOREN 9%
Autonomie van medewerkers 4%
14%
1%
Medewerkertevredenheid 6%
13%
5%
Innovatiekracht 7%
6%
-5%
Procesoptimalisatie 1%
2%
1%
Aandeelhouders waarde -1%
-9%
0%
HARDERE FACTOREN Winstmaximalisatie -10%
-12% Structureel wendbaar
-5%
Klanttevredenheid -10%
-8% Korte termijn wendbaar
-13%
Kostenbeheersing -26% Inhaalslag nodig
-38%
Weergegeven is de verschilscore tussen huidig en gewenst
17
Q:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd? En waar zou vooral op gestuurd moeten worden?

18. MATE VAN AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID GROOT
BINNEN DE STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN
Totaal 18% 46% 34% 3%
Structureel wendbaar 51% 42% 8%
Korte termijn wendbaar 12% 54% 31% 3%
Inhaalslag nodig 5% 32% 58% 5%
ruime aandacht enigszins aandacht beperkt/geen aandacht weet niet
 Structureel wendbare bedrijven vinden niet alleen bevlogenheid meer van belang. Ze slagen er ook
beter in dit in hun beleid door te vertalen; ze besteden vaker ruime aandacht aan bevlogenheid
18
Q:In hoeverre is er binnen uw organisatie aandacht voor bevlogenheid?

19. MEER AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID IS NODIG;
CREËREN DOOR:
Meer genoemd door
Medewerkers regelmatig erkenning geven voor het werk dat ze … 38% middenmanagement
en grote bedrijven
Communicatie zowel top down als bottom up 32%
Medewerkers hun beste kwaliteiten laten inzetten 31%
Meer genoemd door
Aandacht voor ontwikkeling en groei van medewerkers 30% grote bedrijven
(500+)
Medewerkers laten weten hoe hun talenten bijdragen aan de visie 26%
Visie actief uitdragen door management 19%
Balans werk privé 18%
Medewerkers ondersteuning (zorg en steun) verlenen 16%
Meer genoemd door
Andere leiderschapsvormen 12% organisaties die inhaalslag
nodig hebben
Ziekteverzuim 11%
Hoge mate van autonomie bij medewerkers 10%
Meer risico’s nemen 6%
Geen extra aandacht nodig 3%
Weet niet 2%
Anders namelijk…. 1%
19
Q:Waaraan zou uw organisatie in uw ogen meer aandacht moeten besteden om meer bevlogenheid te realiseren?

20. DIRECTIEVE LEIDERSCHAPSSTIJL OVERHEERST,
MAAR ER IS MEER BEHOEFTE AAN….
In nog sterkere mate aanwezig bij
28% niet wendbare organisaties (39%),
directief/autoritair
5%
of zelfs laissez faire (13%)
18%
ondersteunend
25%
15% Vaker aanwezig bij structureel
participerend
30% wendbare bedrijven
15%
democratisch
15%
9%
laissez faire
5%
6%
dienend
5%
5%
situationeel
9% huidige leiderschapsstijl
3%
weet niet
6% leiderschapsstijl past bij bevlogenheid
1%
anders
2%
 Om tot meer bevlogenheid bij medewerkers te komen is er meer behoefte aan een
participerende, ondersteunende of situationele leiderschapsstijl
Voor toelichting leiderschapsstijlen zie bijlage
20
Q:Welke leiderschapsstijl past volgens u het beste bij een bevlogen organisatie? En welke ziet u vooral in uw organisatie?

21. RESULTATEN:
ONTWIKKELING WENDBAARHEID

22. WENDBAARHEID STIJGT GESTAAG
SLECHTS 20% IS STRUCTUREEL WENDBAAR
juli 2012 27% 53% 20%
april 2012 28% 54% 18%
november 2011 35% 50% 15%
juli 2011 35% 50% 16%
april 2011 39% 45% 16%
Inhaalslag nodig Op korte termijn wendbaar Structureel wendbaar
Topmanagers zien de wendbaarheid van hun organisatie
rooskleuriger in dan HR en middenmanagement: 31%-19%-15%
22

23. ONTWIKKELING POSITIEF MAAR NOG ALTIJD GROTE
INHAALSLAG NODIG BIJ OVERHEID EN ZORGSECTOR
 Bedrijven in de zakelijke en financiële dienstverlening meest wendbaar; een kwart is structureel wendbaar
Zak. dienstv. 25% 50% 25%
Fin. dienstv. 21% 55% 25%
Industrie 22% 57% 21%
Logistiek 26% 56% 18%
Zorg 30% 53% 16%
Overheid Non profit 39% 50% 11%
Inhaalslag nodig Op korte termijn wendbaar Structureel wendbaar
 De overheid blijft achter, slechts 11% is structureel wendbaar en een groot deel van de
overheidsorganisatie heeft nog een inhaalslag nodig (39%)
23

24. KENNIS OVER HET HIER EN NU BESCHIKBAAR,
TOEKOMST NOG ONVOLDOENDE
bekend welke kennis nu cruciaal is 80%
bekend welke medewerkers over cruciale
72%
kennis beschikken
plan beschikbaar als medewerker met
36%
cruciale kennis vertrekt
bekend welke kennis over 5 jaar cruciaal is 45%
60%
55%
juli 2012 (helemaal) eens
50%
45%
40%
35%
30%
MAAR PLANNEN VOOR
KENNIS(ONTWIKKELING) KRIJGEN 25%
STEEDS MEER VORM april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012
bekend welke kennis over 5 jaar cruciaal is bekend wie verantwoordelijk voor kennisontwikkeling
verkrijgen van juiste interne kennis eenvoudig verkrijgen van juiste externe kennis eenvoudig
24

25. DE HELFT HEEFT ZICHT OP CONSEQUENTIES
ONTWIKKELINGEN ARBEIDSMARKT….
zicht op consequenties ontw. arbeidsmarkt 48%
 50% is niet bekend met alternatieven om te kunnen anticiperen op
ontwikkelingen in de arbeidsmarkt. Dat betekent doorgaans geen
strategisch HR plan dat is ingebed in de organisatie en een relatie
alternatieven bekend om te anticiperen heeft met bedrijfsdoelstellingen. Dit leidt tot ad-hoc reageren en
50%
ontw. arbeidsmarkt maakt organisaties eerder stuurloos dan wendbaar
60%
strat HR plan bekend 54%
55%
50%
juli 2012 (helemaal) eens
45%
40%
MAAR WE CONSTATEREN WEL
35%
POSITIEVE ONTWIKKELINGEN april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012
zicht op consequenties ontw, arbeidsmarkt
alternatieven bekend om te anticiperen ontw. arbeidsmarkt
strat HR plan bekend
25

26. DOORLOOPTIJD BEKEND, MAAR HOE TE
VERKORTEN OF KOSTEN TE VERLAGEN ….
doorlooptijd inzichtelijk 72%
bekend hoe doorlooptijd verkorten 59%
bekend hoe kosten dienst/product verlagen 56%
85%
juli 2012 (helemaal) eens 75%
65%
55%
45%
35%
WE CONSTATEREN EEN BEPERKTE
ONTWIKKELINGEN
25%
april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012
doorlooptijd inzichtelijk bekend hoe doorlooptijd verkorten bekend hoe kosten dienst/product verlagen
26

27. OVERALL GROOTSTE STIJGING ZICHTBAAR BIJ:
60%
55%
50%
45%
40%
35%
30%
25%
april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012
…wordt het verkrijgen van de juiste externe kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren
...zijn richtlijnen bekend met betrekking tot de omvang van de flexibele schil
…is het strategische HR-plan in corporate-, divisie- en/of afdelingsplannen vertegenwoordigd.
27

28. RESULTATEN:
BRANCHE PROFIELEN

29. BRANCHEPROFIEL OVERHEID
OVERHEID BLIJFT ACHTER OP WENDBAARHEID EN BEVLOGENHEID
De wendbaarheid binnen de overheid is laag. 42% noemt aandacht voor bevlogenheid
Zowel op het gebied van kennis, arbeid en beperkt of niet aanwezig. Dit is vrij hoog in
processen en systemen blijven zij achter. vergelijking met andere branches (totaal 34%)
Managers binnen de overheid vragen relatief
veel aandacht voor het actief uitdragen van de
Alhoewel overheidsbedrijven meer dan een
visie door het management en het beter
aantal andere branches het belang van
inzetten van de beste kwaliteiten van
betrokkenheid en bevlogenheid inzien, slagen zij
medewerkers. Zij verwachten dat als je
er juist minder goed in voldoende geëngageerde
Overheid medewerkers inzicht geeft in hoe hun talenten
medewerkers te creëren
bijdragen aan visie, het bieden van erkenning
en aandacht voor ontwikkeling, dit zal bijdragen
aan een grotere betrokkenheid van
Er wordt binnen de overheid momenteel sterk medewerkers.
gestuurd op kostenbeheersing, dit strookt niet
met de wensen van managers. Zij vinden juist Binnen de overheid zien we nog meer dan in
nu het sturen op ontwikkeling en groei van andere branches een directieve leiderschapsstijl.
medewerkers en de koppeling van talenten aan Men is duidelijk meer op zoek naar participerend
bedrijfsdoelen van belang. en situationeel leiderschap.
29

30. BRANCHEPROFIEL ZORG
BLIJFT ACHTER OP WENDBAARHEID MAAR LOOPT VOOROP IN BEVLOGENHEID
De wendbaarheid binnen zorg is vrij laag (30% Managers binnen de zorg willen bevlogenheid
inhaalslag nodig). Met name in processen en verbeteren door meer aandacht voor erkenning
systemen blijven ze achter, binnen arbeid en van medewerkers, een betere
kennis beter op weg communicatiestroom - zowel bottum up als top
down- en medewerkers in staat stellen hun
beste kwaliteiten in te zetten. Ook vragen zij
Kennisontwikkeling is vaker een vast
voldoende aandacht voor de balans tussen werk
agendapunt. Ook is er zicht op de kennis van
en privé.
medewerkers. Veelal onbekend is wat men kan
doen als een medewerker met kennis vertrekt. Zorg
Waar men nu nog vaak een directieve
leiderschapsstijl ziet, zou men liever een
oudersteunende of participerende
Managers in de zorg erkennen relatief veel het
leiderschapsstijl zien.
belang van betrokkenheid van medewerkers. Zij
slagen er in ook een grote groep geëngageerde
medewerkers ‘in huis’ te hebben.
30

31. BRANCHEPROFIEL INDUSTRIE
AANSTURING OP BASIS VAN HARDE FACTOREN
Binnen de industrie zijn met name processen en Managers binnen de industrie willen
systemen relatief goed op orde. Binnen kennis bevlogenheid verbeteren door meer aandacht
mist men aandacht voor kennisontwikkeling, het voor erkenning van medewerkers, een betere
is niet op alle niveaus een agendapunt. Binnen communicatiestroom -zowel bottum up als top
arbeid zijn er met name tekortkomingen voor de down- en aandacht voor ontwikkeling en groei
inzet van het (juiste) personeel in de toekomst. van medewerkers.
De relatie tussen bevlogenheid en succes wordt
niet door alle industriële bedrijven erkend; 15% Industrie
noemt het van beperkt of geen belang.
Waar men nu nog vaak een directieve
In de industrie wordt sterk gestuurd op winst, leiderschapsstijl ziet, zou men liever een
aandeelhouderswaarde en kostenbeheersing. oudersteunende leiderschapsstijl zien.
Managers zien dit liever omgezet naar meer
zachtere factoren zoals bijv. innovatiekracht.
31

32. BRANCHEPROFIEL LOGISTIEK
WEINIG AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID
Binnen de logistiek zijn de processen en Er wordt veelal gestuurd op harde factoren. Veel
systemen in termen van doorlooptijden en kosten aandacht voor winst, aandeelhouderswaarde en
per order prima op orde. Beter dan in de meeste procesoptimalisatie. Ook in de logistiek wil men
andere branches. Minder sterk is dit binnen meer aandacht voor zachtere factoren, maar de
projecten. Binnen arbeid heeft men relatief gewenste aandacht voor harde factoren is
weinig aandacht voor het strategisch HR plan. binnen logistiek het grootst.
Ook is de aandacht voor kennisontwikkeling niet
heel sterk.
Managers binnen de industrie willen
bevlogenheid verbeteren door meer aandacht
Logistiek voor erkenning van medewerkers, een betere
communicatiestroom -zowel bottum up als top
down- en het actief uitdragen van de visie.
De relatie tussen bevlogenheid en succes wordt
binnen de logistiek minder sterk erkend. Slechts Binnen logistiek wordt veelal directief leiding
35% noemt het van groot belang. Er is dan ook gegeven (33%). Men zou liever een
duidelijk minder aandacht voor bevlogenheid oudersteunende of participerende
binnen de logistiek. leiderschapsstijl zien.
32

33. BRANCHEPROFIEL ZAKELIJKE DIENSTVERLENING
MEEST WENDBAAR, 25% STRUCTUREEL WENDBAAR
Een relatief goede score op wendbaarheid. Met Managers in de zakelijke dienstverlening willen
name binnen processen en systemen heeft de graag meer aandacht voor innovatiekracht,
zakelijke dienstverlening haar zaken goed op medewerkerstevredenheid en het koppelen van
orde. Op Kennis en Arbeid is haar prestatie talenten aan bedrijfsdoelen.
gemiddeld met een licht aandachtstekort voor
het beheersen van cruciale kennis binnen het
Managers willen bevlogenheid verbeteren door
bedrijf.
meer aandacht voor erkenning van
Zakelijke medewerkers, ontwikkeling en groei en
dienstverlening medewerkers hun beste kwaliteiten laten
zinzetten. Ook vragen zij meer aandacht dan
andere branches voor het actief uitdragen van
Binnen deze branche beschikt men vaker over
een visie.
ruim voldoende geëngageerde medewerkers.
Men erkent ook het belang van bevlogenheid en
besteed hier doorgaans ruime aandacht aan. Binnen zakelijke dienstverlening is een grotere
Vaker dan in andere branches zijn managers voorkeur voor participerend leiderschap. Ook
tevreden over de hoeveelheid aandacht voor hier ziet men te vaak een directieve
zachte factoren. leiderschapsstijl.
33

34. BRANCHEPROFIEL FINANCIELE DIENSTVERLENING
HOGE WENDBAARHEID EN AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID
De wendbaarheid is relatief hoog. Een kwart Ook aandacht voor erkenning, groei en het
van de bedrijven is structureel wendbaar. inzetten van de beste kwaliteiten van
Eigenlijk zien we op alle onderdelen een goede medewerkers zou in de ogen van finance
prestatie. Maar met name op processen en managers de bevlogenheid verbeteren.
systemen scoren ze vaak beter dan andere
branches.
Alhoewel er binnen de Financiële
dienstverlening veel aandacht is voor
Financiële
bevlogenheid, noemt men het wel iets minder
van belang dan andere branches.
dienstverlening
Er wordt sterk gestuurd op harde factoren;
winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde We zien een grotere voorkeur voor participerend
zijn van groot belang. Men zou graag zien dat leiderschap. Ook ondersteunend leiderschap
er meer aandacht wordt besteed aan wordt in de financiële dienstverlening op prijs
procesoptimalisatie, maar ook aan de zachtere gesteld. Opvallend is dat met name binnen
factoren zoals :innovatie, Finance men verwacht bevlogenheid te
medewerkerstevredenheid en het koppelen van verbeteren door een andere leiderschapsvorm.
talenten aan bedrijfsdoelen.
34

35. BIJLAGEN
ACHTERGROND, ONDERZOEKSVERANTWOORDING
& PROFIELGEGEVENS

36. BIJLAGE: ACHTERGROND
SITUATIE: WENDBAARHEID VAN  Snel inspelen op een bewegende markt en arbeidsmarkt wordt een must. Het Nederlandse
ORGANISATIES bedrijfsleven zal het personeelsbestand zo in moeten richten dat ze kan meebewegen met
deze ontwikkeling. Hierbij zijn vakkennis en knowhow belangrijk voor bedrijven maar steeds
moeilijker te waarborgen door de dynamische arbeidsmarkt.
 Yacht bemiddelt in flexibel personeel in een veelvoud aan sectoren en is marktleider op het
gebied van interim professionals. Yacht heeft veel expertise in huis om haar klanten te
ondersteunen in de behoefte naar wendbaarheid.
 Yacht wil inzicht hebben in de manier waarop organisaties in verschillende branches omgaan
met wendbaarheid
ONDERZOEKSVRAGEN  Welke ideeën en intenties zijn er in de markt over de wendbaarheid van organisaties? Ziet
men de noodzaak?
 Richt het Nederlandse bedrijfsleven zich actief op het wendbaar maken van de organisatie?
 Welke activiteiten worden ondernomen om de wendbaarheid te vergroten?
 Welke rol speelt de wijze van aansturen van de organisatie hierbij. Stuurt men op harde
factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing, aandeelhouderswaarde) of stuurt
men eerder op zachtere factoren zoals innovatiekracht, ontwikkeling en groei van
medewerkers). En is dat ook de wijze waarop men vindt dat gestuurd zou moeten worden, of
ziet men het liever anders. En welke gevolgen heeft dit voor de wendbaarheid?
36

37. BIJLAGE: ONDERZOEKSVERANTWOORDING
 De doelgroep van het onderzoek zijn respondenten in Top management/ Midden
DOELGROEP
management/ HR functies.
 Als steekproefbestand is gebruik gemaakt van het panel van SSI.
VELDWERK  Het veldwerk is volledig via internet uitgevoerd. Respondenten ontvingen een e-mail met
een link naar de vragenlijst.
 Het veldwerk vond plaats van 23 juli tot en met 9 augustus 2012.
 Aan het onderzoek hebben netto 549 respondenten deelgenomen uit verschillende branches:
RESPONSE
 Zakelijke dienstverlening: n=91
 Financiële dienstverlening n=88
 Overheid/Non-profit: n=92
 Zorg: n=92
 Logistiek: n=82
 Industrie: n=104
37

38. BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 1
BRANCHE AANTAL WERKJAREN
22%
21%21% 51%
50%
20% 20%20% 49%
19%19% 19% 19%19% 46%
18%18% 45%
17% 17% 17%
16% 16%
15%
14%
11% 29% 29%
24% 24%
23%
22% 22% 22%
19% 19%
6% 6% 6%
5% 4%
Overheid Zorg Industrie Financiële Zakelijke Logistiek
dienstverlening dienstverlening < 1 jaar 1-3 jaar 4-5 jaar > 5 jaar
Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1
FUNCTIE 59%
FUNCTIE (2) 59%
57% 57% 57% 57% 57% 57% 57% 57%
24% 24% 25% 25%
23%
17% 17%
19% 19% 19% 18% 18% 15% 15% 16%
11% 12% 11%
9% 9% 9% 8% 9% 10% 10% 9%
7% 7% 7%
6%
Directie Senior manager HR manager HR medewerker/ Lijnmanager
Topmanagement Middenmanagement HR adviseur
Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1
38

39. BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 2
METING/FUNCTIE BRANCHE/FUNCTIE
100% 100%
19% 19% 19% 18% 19% 19% 16% 19% 19% 21%
80% 80%
60% 60%
59% 57% 57% 57% 58% 58% 63% 56% 57%
61%
40% 40%
20%
20%
24% 24% 21% 25% 24%
23% 24% 24% 25% 18%
0%
0% Overheid Zorg Industrie Financiële Zakelijke Logistiek
Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 dienstverlening dienstverlening
Topmanagement Middenmanagement HR Topmanagement Middenmanagement HR
39

40. TOELICHTING LEIDERSCHAPSSTIJLEN
Directief: Leider houdt strikte controle op de groepsprocessen door het geven van
instructies. Bepaalt het doel, de weg ernaar toe en uitvoering
Democratisch: Leider behoudt in ruime mate de leiding, maar biedt medewerkers hulp bij de
oplossing van problemen, biedt ruimte aan de groep om dingen zelfstandig door
te spreken, zodat optimale overeenstemming wordt bereikt.
Laissez faire: Leider laat medewerkers zelf bepalen hoe ze (samen) werken en wat het juiste (of
niet juiste) is. De leidinggevende komt alleen in actie als de werkers hiernaar
vragen. Hij grijpt niet in.
Ondersteunend: Leider zorgt voor randvoorwaarden, maakt het mogelijk dat medewerkers
optimaal functioneren
Participerend: Leider laat medewerkers meepraten, meedenken en soms meebeslissen, Leider
blijft eindverantwoordelijk voor beslissing
Dienend: Leider kijkt naar de behoefte van medewerkers en kijkt hoe hij kan helpen
problemen op te lossen en persoonlijke groei te stimuleren. Sterke focus op
mensen.
Situationeel: Leider stemt de leiderschapsstijl af op medewerker om gedrag optimaal te
beïnvloeden. Kijkt sterk naar gedrag medewerker en past eigen gedrag hierop
aan.
40

41. EINDE