Guide Open Innovation : Grands Groupes & Start-up 30 Solutions Concrètes (EBG 2015)

1. Open Innovation
Grands groupes & Start-up
30 solutions concrètes
guide des bonnes pratiques

2. Open Innovation • Juin 2015
30 solutions concrètes
Electronic Business Group, juin 2015
www.ebg.net
GUIDE DES BONNES PRATIQUES
ENTRE GRANDS GROUPES ET START-UP
1. Le Processus d’Innovation Collaborative
Se rencontrer plus facilement
Adapter les circuits traditionnels
Comprendre les besoins réciproques
Trouver un terrain d’entente
Mutualiser les moyens
Entrer dans le vif du sujet
Le POC (Proof Of Concept) : gratuit ou payant ?
Définir des objectifs et prévoir une restitution
Faire preuve d’agilité
Limiter le POC dans le temps
2. Le Financement des Start-Up par les Grands Groupes
Corporate Ventures : une filière méconnue
Garantir la pérennité
Garder une longueur d’avance
Zoom : Avantage fiscal aux entreprises investissant
dans les start-up, un cadre trop restrictif ?
Start-up Grand Groupe Pouvoirs Publics

3. ÉDITO
L
es bénéfices de l’open innovation sont partagés entre les start-up et
les grands groupes. Ces derniers acquièrent une nouvelle capacité
d’innovation, en s’appuyant sur la créativité, l’agilité des start-up avec
lesquelles ils collaborent. Quant aux start-up, elles peuvent atteindre de
nouveaux marchés ou avoir la possibilité de co-développer de nouveaux
produits/services avec les grands groupes.
Malgré leur collaboration, ces deux catégories d’acteurs importants au sein
de l’écosystème de l’innovation sont parfois enfermés chacun dans leur
propre logique, sans vraiment se comprendre. C’est dans ce contexte-là que
l’EBG a décidé de réunir ces deux types d’acteurs pour échanger sur leurs
meilleures pratiques et évoquer les cas de blocage et de frustration. Ce fut
extrêmement enrichissant.
Nous avons choisi ce format innovant qui présente sous forme d’un dialogue
les meilleures citations de nos travaux afin de rendre la lecture plus aisée.
Nous espérons qu’il permettra à chacun de mieux préparer et engager
des initiatives d’open innovation dans son entreprise. Ce guide n’est que la
première étape d’une initiative que nous espérons pérenne.
Enfin, nous tenons à remercier l’ensemble de nos participants, dont vous
trouverez la liste à la fin de ce guide.
Philippe Rodriguez,
Co-fondateur & Vice-
président de l’EBG
Ruolin Yang,
Digital Innovation Lead
de l’EBG
« Engager le dialogue »

4. Open Innovation • Juin 2015
30 solutions concrètes
1. Le processus d’innovation collaborative
Se rencontrer plus facilement
« Identifier le bon interlocuteur au sein d’un
groupe, pour nous, c’est souvent le parcours
du combattant…
- Nous pourrions publier un organigramme
spécialement destiné aux start-up.
En mentionnant clairement qui fait quoi,
et à quelle direction ou à quelle business
unit il est rattaché...
- Il faut aussi que ces contacts aient un pouvoir
de décision. Même si c’est pour nous dire non ! »
« Nous avons mis en place différents
moyens de sourcer les start-up : à travers
des Journées de l’innovation, façon Speed
Dating comme chez Lagardère, par le biais
de plateformes de sourcing mutualisées dans
l’entreprise, comme chez Total ou GDF, ou
encore en publiant une newsletter interne avec
les start-up repérées sur le dernier mois,
comme à La Poste (Start’inPost).
- Ce sont de bons outils : ils permettent à chaque
Business Unit de “ faire son marché ” parmi les
start-up et de trouver des solutions répondant
à ses besoins immédiats. »
Adapter les circuits traditionnels
« Nous obtenons de meilleurs résultats en
contactant vos filiales, plutôt que les maisons-mères :
elles sont plus réactives.
- Oui, les filtres y sont réduits. C’est
d’autant plus vrai lorsque ces filiales sont
d’anciennes start-up ! »
« Nous faisons avancer les choses plus
rapidement avec des budgets calculés pour passer
juste en-dessous des paliers des directions d’achat.
Avant de déployer le projet à plus grande échelle
dans un second temps.
- Le mode de fonctionnement des appels
d’offres n’est pas adapté à vos structures, ni à
votre timing interne. Pourquoi ne pas créer des
appels d’offres spécifiques pour les start-up ? »
« Nous avons besoin
d’un “poisson-pilote” »
Benjamin Zenou,
CEO & co-fondateur
de SimpliField
« Nous
proposons des outils pour
les grands groupes comme
La Poste, Go Sport ou SFR.
Il est indispensable pour
une start-up de pouvoir
identifier un interlocuteur
spécialisé, à l’intérieur de
chaque grand groupe.
Par exemple, SFR compte
12 000 collaborateurs, et
sans son responsable open-
innovation, nous aurions fini
notre levée de fonds avant
d’avoir trouvé la bonne
personne. Il nous a servi de
“ poisson-pilote ”. »
Témoignage
« Arrêtez
de créer
de nouveaux
incubateurs…
La France
en compte
déjà 219... »
Source : www.mon-incubateur.com

5. Start-up Grand Groupe Pouvoirs Publics
« Je fais office de connecteur »
Yannick Lassalle,
Open-Innovation
Manager chez SFR
« Via le
programme “ Jeunes talents
Start-up ” mais aussi au-
delà, j’identifie en interne
nos besoins d’innovation ou
d’optimisation de process.
Je repère des start-up,
envisage les synergies
qu’elles peuvent avoir
avec nous et j’invite mes
collègues “ à faire leur –
bienveillant - marché ”.
Sur ce seul dispositif, nous
avions l’an dernier six
thématiques et une vingtaine
de start-up retenues. »
Témoignage
« Un classement des groupes
les plus ouverts à l’innovation »
Jonathan Livescault,
co-fondateur
de Braineet
« Nous avons noté
et classé les marques en
fonction de leur historique
de travail avec les start-
up ; et du fait qu’elles
soient ou non primées sur
l’innovation. Ce ranking des
groupes les plus ouverts à
l’écosystème des start-
up nous aide dans notre
démarche commerciale et
dans le choix de partenaires.
L’agilité et l’envie d’innover
segmentent fortement les
grands groupes entre eux et
beaucoup commencent à en
prendre conscience... »
Témoignage
Comprendre les besoins réciproques
« Nous apprécierions que vous teniez compte
de l’étendue de nos contraintes, en comprenant
que nous supportons un risque financier, mais
aussi un risque en termes d’image de marque,
un risque RH et un risque juridique...
- Nous pourrions vous proposer des “ plans
B ”, des solutions à plus petit budget pour faire
preuve d’agilité tout en limitant le nombre de filtres
de validation. De votre côté, essayez de mieux
accepter le risque d’échec : le Test & Learn
cher aux Anglo-Saxons.
- Et du vôtre, pourquoi ne pas nous proposer,
en plus des bénéfices escomptés, un aperçu
des risques encourus : le CA potentiel et le CA
menacé ? Mesurer le risque est un premier pas vers
l’acceptation. »
Trouver un terrain d’entente
« Essayez d’adapter votre rythme à celui des
start-up : nous n’avons en général que 12 à
18 mois pour “ réussir ou mourir ”.
- Nous pouvons gagner du temps grâce
à plusieurs accélérateurs : en mettant
en place une charte de bonne conduite,
en identifiant un pilote pour le projet, ou encore
en débutant sur un échelon territorial avant de
déployer le projet en national.
- Quand le budget Innovation n’est pas sur le
budget des Business Units, cela permet de lever
un frein lors de la prise de décision.
- De votre côté, montez le dossier tout de
suite avec le contrôleur de gestion, et faites
systématiquement venir votre sponsor à toutes
les réunions de négociation, pour aplanir les
difficultés en direct. »
Mutualiser les moyens
« Pour la rédaction des brevets, ou des contrats,
il existe des packs adaptés aux besoins des start-up :
par exemple des contrats-types rédigés par des
avocats. Une start-up n’a pas besoin des centaines
de clauses nécessaires à une enteprise du CAC 40. »

6. Le conseil de l’avocat
Open Innovation • Juin 2015
30 solutions concrètes
Entrer dans le vif du sujet
« Pourquoi ne pas proposer aux membres
du comité exécutif de faire un stage d’immersion
dans une start-up ? »
Le POC (Proof Of Concept) : gratuit ou payant ?
« Quand on me demande un POC gratuit, je dis
non systématiquement...
- Pourtant, ce n’est pas forcément à nous
de financer les tests de votre produit.
- Nous pouvons peut-être vous proposer un POC
payant, mais déductible si le contrat est signé. Il est
d’ailleurs pertinent de négocier la préparation du
contrat à l’avance afin de ne pas perdre 6 à 9 mois
à contractualiser en sortie de POC. »
Définir des objectifs et prévoir une restitution
« Définissons les objectifs du POC au préalable et avec
le service Achats... Formuler les critères de succès évite
aux deux parties de nourrir des espoirs infondés.
- Nous apprécions que le groupe s’engage
à faire un retour formalisé au terme du POC,
avec un système de notation pondérée.
L’implication est meilleure. »
« La dépendance économique :
beaucoup de bruit pour rien ? »
Thierry Dor, avocat
associé au cabinet
Gide Loyrette Nouel
(Paris)
Les grands groupes
hésitent souvent à nouer
des relations contractuelles
avec des start-up par
crainte d’être accusés
d’abus de dépendance
économique, ou par crainte
de ne pouvoir rompre
ultérieurement leurs
relations de façon simple
du fait d’une éventuelle
dépendance de la start-up.
Il est temps que les start-up
adaptent leur discours
pour rassurer les grands
groupes.
Il faut distinguer un choix
stratégique ou volontaire de
la start-up, de la situation
imposée à la start-up qui
ne disposerait pas d’autres
solutions équivalentes.
À partir du moment où
une start-up a le choix du
grand groupe pour lequel
elle travaille, le fait que le
pourcentage de son chiffre
d’affaires réalisé avec le
grand groupe soit important
au début de la relation n’est
pas un risque en soi.
En revanche, il est
important que le grand
groupe ne limite pas la
capacité de la start-up
à diversifier sa clientèle,
et que la start-up puisse
rapidement, forte de
cette première référence,
développer son activité avec
d’autres clients. »
Témoignage
« La direction doit se mouiller »
Philippe Berna
est le porteur
de la mission
Innovation auprès
du médiateur
inter-entreprises
« En tant qu’ancien
dirigeant de start-
up, j’ai vu des grands
groupes dans lesquels
le Président et ses
vice-présidents devaient
porter eux-mêmes une
innovation : cela les
pousse à percer toute la
couche de l’entreprise
pour aller vers le marché
et à comprendre tous
les mécanismes de
l’innovation ouverte.
Le dirigeant et son conseil
d’administration sont
des relais nécessaires et
indispensables.
Nous devrions inciter
chaque comité de
direction à intégrer un
entrepreneur innovant :
ce dispositif garantirait
une implication de la
direction au plus haut
niveau et constituerait
un formidable vecteur
de transformation des
organisations, des process
et des postures en faveur
de l’innovation ouverte. »
Le mot du médiateur

7. « Attention à ne pas utiliser
la start-up comme un prestataire »
Hugues Hansen
est le DG
de Start’inPost-
l’accélérateur
de start-up
(groupe La Poste)
« Nous préconisons des
POC assez légers pour
que le groupe n’utilise
pas la start-up comme un
prestataire.
Nous nous sommes fixés
un budget limité (quelques
milliers d’euros) pour les
expérimentations. Si c’est
plus, ce n’est plus un POC
au sens de Start’inPost !
J’ai connu un cas de ce
type : une entité du groupe
avait discuté avec une
start-up pendant un mois ;
finalement la start-up a
refusé le projet car il était
trop spécifique et ne lui
permettait pas de construire
de valeur, j’ai été fier de la
réponse de la start-up...
Pour les mêmes raisons, il
est important de se mettre
d’accord de façon formelle
sur les objectifs quantitatifs
et les indicateurs du
business test.
Cela évite que la start-up
surestime les capacités
et projections portées par
le groupe, et inversement
cela permet au groupe de
savoir ce que la start-up
est capable de sortir en
trois mois. »
Témoignage
« Un POC qui s’installe
en quelques minutes »
Quentin Lebeau,
co-fondateur
de TokyWoky
« Il est très
difficile de trouver dans
un groupe la personne
qui prendra le risque.
Notre solution : nous
avons passé six mois
à créer un POC qui
s’installe en cinq
minutes, et cela a
multiplié nos ventes,
car au bout de deux
semaines, nous pouvons
faire un reporting. Le
décideur apprécie. »
Faire preuve d’agilité
« Nous pouvons packager notre produit pour qu’il
soit facile à tester : nous proposons alors un
POC qui s’installe en quelques minutes et réduit
les coûts du test - en argent comme en temps -
grâce au MVP : Minimum Viable Product.
- De notre côté, nous essayons de
développer des solutions qui puissent être
utiles à d’autres entités du groupe : ainsi, nous
encourageons la start-up à se développer
sur d’autres marchés. »
Limiter le POC dans le temps
« Il arrive que les POC s’étalent sur plusieurs
années ! Et à chaque urgence, ils passent au
second plan, d’où un déroulement par “ paliers ”
au gré de la vie du groupe.
- Nous devrions limiter les tests à quelques
mois. Et mobiliser un responsable du POC
en interne.
- Nous pouvons nous entendre avec d’autres
start-up travaillant dans le même domaine,
pour vous proposer une offre couplée, comme le
fait Doméo avec Nest et Tado. Entre start-up,
pourquoi ne pas mutualiser le POC ?
- Dans le même esprit, les grands groupes
peuvent collaborer avec leurs confrères
sur un projet commun : c’est ce que fait La
Poste pour le véhicule électrique. »
Témoignage
Start-up Grand Groupe Pouvoirs Publics

8. Open Innovation • Juin 2015
30 solutions concrètes
2. LE FINANCEMENT des start-up
par les grands groupes
Corporate Ventures : une filière méconnue
« Les start-up ne s’intéressent pas d’emblée aux
fonds corporate alors que ceux-ci constituent une
très bonne carte de visite. Les corporate ventures
sont parfois perçus comme trop modestes, alors
qu’ils peuvent fortement accélérer le time to
market, surtout sur le digital où ils ont toujours
12 mois d’avance.
- Nous craignons parfois que les
corporate ventures ne s’approprient nos
technologies...
- C’est une idée reçue. En réalité, les start-up
avec lesquelles nous travaillons sont heureuses
de rencontrer nos responsables R&D pour
“ valider ” leurs outils.
- Quels sont vos critères d’investissement ?
Qu’est-ce qui vous différencie d’un fonds
d’investissement classique ?
- En général, nous avons des critères de sélection
similaires à ceux des fonds classiques, et nous
n’avons pas besoin du feu vert de l’entreprise. Tout comme
nous ne sommes pas sûrs qu’elle apportera du business
à la start-up. Nous apportons l’entreprise dans la
corbeille de la mariée, mais sans garantie.
- Pour nous, c’est assez flou : tous les
corporate ventures n’ont pas le même mode
de fonctionnement.
- Renseignez-vous bien sur ce que les fonds
peuvent offrir, car ils n’ont pas tous la même
vocation. Leurs objectifs ne sont pas toujours
clairement affichés, y compris à moyen terme.
- Pourquoi ne pas créer un guide des corporate
ventures, explicitant leur philosophie ? »
« La présence d’un industriel dans le premier tour
entrave-t-elle les autres tours de financement ?
- Non, car nous voulons surtout que les
start-up changent vite d’échelle, nous ne
sommes pas des “ prédateurs ”. »
« Un dispositif ambitieux façon
crowdfunding »
Benoît Bazzocchi,
CEO de Smart
Angels
« SmartAngels
a lancé une opération
de crowdfunding avec le
groupe Allianz : qui abonde
1 pour 1 ce que le client a
misé (pour 100 000 euros,
Allianz en remet 100 000).
Cette expérience est en
cours depuis avril 2015.
Chez Allianz, il y a
quelque 25 interlocuteurs
impliqués, mais une seule
personne qui pilote. C’est
important de mettre
en place les structures
organisationnelles qui
permettront de bien
dérouler le projet.
Pour mettre le nom
d’Allianz derrière une
société de crowdfunding,
Allianz a monté un fonds de
5 à 10 millions d’euros. »
Témoignage
« À chacun son travail »
François-Xavier
Meyer, Investment
Director du groupe
SEB
« Nous participons ou non au
pilotage de la start-up : nous
travaillons “ à la carte ”. Pour
les décisions majeures, en
général nous laissons faire
les financiers. »
Témoignage

9. avantage fiscal aux entreprises investissant dans les start-up
un cadre trop restrictif ?
Les industriels français placent chaque année 120 millions d’euros dans des fonds
d’investissement et dans des entreprises innovantes*. Pour augmenter ces chiffres et
favoriser l’entrepreneuriat, l’article 15 de la loi de finances rectificative de 2013 prévoyait
une fiscalité avantageuse pour les grandes entreprises contribuant au financement des
PME innovantes.
Mais cette mesure, d’une part, tarde à entrer en vigueur (la Commission européenne doit
statuer sur son applicabilité) et suscite, d’autre part, des doutes quant à sa pertinence.
Elle est en effet assortie de conditions très restrictives et pourrait peiner à trouver son
public : notamment, les entreprises ne doivent pas détenir directement ou indirectement
plus de 20 % du capital de la PME ou du fonds.
(*) Source : croisement des statistiques d’AFIC et d’EVCA.
Garantir la pérennité
« Une question fondamentale est celle de la
pérennité : qui autour de la table sera encore là
dans trois ans pour refaire un chèque ?
- Pourquoi ne pas demander aux
entreprises publiques de dépenser, comme
aux États-Unis, une partie de leurs budgets
auprès de petits fournisseurs ? »
Garder une longueur d’avance
« Nous plaçons une bonne fée au-dessus
du berceau, mais il reste à construire la relation
pour que les start-up aient accès au marché ; et
là où ça fonctionne le mieux, c’est quand nous
avons une offre commune. »
« Aujourd’hui, nous ne sommes plus dans un
marché d’idées, mais bien dans un marché de
réalisation : qui la mettra en œuvre le plus
rapidement... »
« Les corporate
ventures ne
sont pas là pour
“ voler ” les idées
des start-up...
Au contraire,
ces dernières
sont heureuses
d’échanger avec
les responsables
R&D des
industriels et
de voir leurs
solutions
validées par un
œil externe. »
Start-up Grand Groupe Pouvoirs Publics

10. Open Innovation • Juin 2015
30 solutions concrètes
François BANCILHON // CEO // Data publica
Benoît BAZZOCCHI // CEO // Smartangels
Philippe BERNA // Délégué Innovation auprès du Médiateur National //
Médiation Inter-Entreprises
Frédéric CHAN PIU // Direction Achats Informatiques Groupe // Crédit agricole
David-Emmanuel COHEN // Associé // Red Luxury
Gilles COURVOISIER // Business development Director // DOMEO
Julien CREUZE // Principal // Aster Capital
David DE AMORIM // Directeur Innovation // DOcApost - La Poste
Juliette DE MAUPEOU // Digital Officer // TOTAL Raffinage Chimie
Hélène DECOINTET // Co-Head Safran Corporate Ventures // Safran
Victor DE WITT // Co-fondateur // Recipay
Jérôme DILOUYA // CEO // Intercloud
Thierry DOR // Associé // Cabinet GIDE LOYRETTE NOUEL
François DUFOUR // Development Director at Orange Technocentre // Orange
Roxanne GAILLARD // DG // The beautyst
Maxime GENESTIER // Directeur des achats informatiques groupe // Crédit agricole
Charlotte GUERRIAUX // International Project Manager - Innovation // EDENRED
Hugues HANSEN // DG Start’inPost l’accélérateur de start-up // Startin’post - groupe La Poste
Delphine HERMELIN // Marketing E-Commerce Director // Heineken
David-Alexandre KLINGBEIL // CEO // Dymant
Marilyne LACAZE // Head of Digital // Compagnie des Alpes
Yannick LASSALLE // Open-Innovation Manager // SFR
Quentin LEBEAU // CO-Fondateur // Tokywoky
Grégory LEFORT // CEO // Azendoo
Rémi LENGAIGNE // Président Fondateur // Colisweb
Jonathan LIVESCAULT // CEO // Braineet
Christophe MARE // Responsable Fusions et Acquisitions // Sofipost - Groupe La Poste
Bruno MASSIET DU BIEST // CEO // Plyce
Walsh MAURA // Programm manager // Total
François-Xavier MEYER // Vice President & Investment Director // Seb alliance - Groupe Seb
Liem NGUYEN // Director, Strategic Growth Projects // Bureau veritas
Jean-David NITLECH // Investment Manager // Iris Capital
Gines ORTEGA // Data, CRM & Digital Marketing Manager // Malakoff mederic
Frédéric PAGE // Manager de domaine d’achat // AUCHAN
Sébastien PAILLAT // Investment Director - Venture Capital // Air Liquide
Tony PINVILLE // CEO // Heuritech
Damien REGNAULT // CEO // Semsoft corp
Philippe RINGENBACH // EDF Corporate Venture General Manager // Electranova Capital
Caroline RYAN // Managing Director // American Chamber Of Commerce In France
Nicolas SALIBA // CEO // Tryane
Eric SCHERER // Directeur de la Prospective // France Télévision
Eric TARTANSON // Group Director, Corporate Development // Orange
Minh Q TRAN // General Partner // Axa strategic ventures - Groupe Axa
Patricia VAILLANT // Responsable innovation // PMU
Sophie VERGNE // Chef du département stratégie et transformation digitale // Total
Benjamin ZENOU // CEO // Simplified
les ateliers open innovation
liste des participants

11. Pour Plus d’Information sur l’EBG
ou sur la Practice Open Innovation
Ruolin Yang
+33 (0)1 73 03 01 96
ruolin.yang@ebg.net
rédaction & mise en page
Florence Delplanque
+33 (0)6 82 26 04 98
chezedwige.wordpress.com
Avec plus de 600 entreprises, l’EBG est la plus importante communauté professionnelle
française et rassemble des décisionnaires d’entreprises actives dans l’industrie, les services,
les médias... qui ont pour point commun d’agir dans le sens de l’innovation.
Le Conseil d’Administration de l’EBG se compose des personnalités suivantes :
• Stéphane Richard, Président-directeur général d’Orange
• Didier Quillot, Président de Coyote System
• Jean-Bernard Lévy, Président de Safran jusqu’en juin 2012
• François-Henri Pinault, Président de Kering
• Wu Janmin, Président de l’Institut de la Diplomatie de Beijing, Président du Bureau
International des Expositions
• Steve Ballmer, ancien CEO de Microsoft
• Sir Martin Sorrell, Président de WPP
• Philippe Rodriguez, Vice-président et trésorier de l’EBG
• Pierre Reboul, Secrétaire général
Start-up Grand Groupe Pouvoirs Publics

12. Les As
de la transformation digitale
Grands groupes, start-up,
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Faites-nous en part !
www.ebg.net/LesAs
Prochain grand rendez-vous de l’EBG :
Digital Innovation, le 19 novembre 2015