1. Stuur 29
Een verloren generatie werklozen?
Vlaanderen telt vandaag ongeveer 235.000 werklozen (niet-
werkende werkzoekenden). Zowat 110.000 van hen zijn al langer
dan een jaar werkzoekend. Vier groepen hebben het moeilijk: de
jongeren, de allochtonen, de 50-plussers en de lager opgeleiden.
Intussen kent de VDAB heel wat vacatures die traag, nauwelijks of
soms niet worden ingevuld. Zelf spreekt de VDAB van een kleine
20% ‘knelpuntvacatures’ en zowat 10% ‘kritieke knelpuntvacatures’.
De laatste zijn vacatures voor knelpuntberoepen met een looptijd
van meer dan 180 dagen. Sommige van die vacatures raken zelfs
nooit ingevuld. Eén op vier Belgische werkgevers zegt openstaande
vacatures moeilijk ingevuld te krijgen. Dat is een verdubbeling t.o.v.
2014. Een bedrijf dat een technisch-commercieel adviseur wil
aanwerven, een bouwfirma die een dakdekker of werfleider zoekt,
een overheidsbedrijf dat een ingenieur nodig heeft... weten wat wij
bedoelen. In een periode van crisis slagen we er niet of nauwelijks
in om vacatures substantieel makkelijker in te vullen dan in tijden
van economische groei. Vraag en aanbod vinden elkaar duidelijk
niet (of alleszins te weinig). Waar ligt de oorzaak? Zowel de privé-
sector (bedrijven) als de publieke sector (diverse overheden, lokale
besturen en publieke rechtspersonen, non-profit organisaties)
kampen met dezelfde mismatch tussen vraag en aanbod naar/van
talent.
Mismatch
Heel wat factoren spelen een rol. Niet alle vacatures zijn bijvoorbeeld
even aantrekkelijk. Het is niet omdat een werkzoekende honger
heeft, dat hij plots alles zal eten. Wat in dit verband echter het
meest doorweegt, is ontegensprekelijk de sterke mismatch tussen
vraag en aanbod. De profielen die gezocht worden, zijn vaak niet
te vergelijken met het profiel van de doorsnee werkloze. Om te
beginnen omdat de gezochte ervaring, skills en competenties
ontbreken. Van sommige profielen stromen er te weinig uit het
onderwijs. Anderzijds speelt ook de snelle transformatie van de
banenstructuur zeker een rol. Onze economie verandert snel,
en met haar het jobaanbod. Er is de laatste jaren een enorme,
razendsnelle transformatie bezig van jobs die verdwijnen in de
industrie en nieuwe jobs die bijkomen in de dienstensector en bij
de overheid. Het type aanbod aan profielen op de arbeidsmarkt
verandert evenwel niet even snel. En het is niet evident om mensen
uit de ene sector te verhuizen naar de andere. De recente sluiting
van Ford Genk is hier een concreet voorbeeld van. Bovendien neemt
de concurrentie door een steeds toenemende internationalisering
en de technologische (r)evolutie in hoog tempo toe. Dit heeft als
gevolg dat organisaties noodgedwongen jaar na jaar voor eenzelfde
functie meer competenties nodig hebben om voldoende scherpte
in de rol en in de organisatie te behouden. Of anders gezegd, het
Het Nieuwe Sturen
Het arbeidsmarktdebat vandaag:
winnaars, verliezers
& uitdagingen
WOUT VAN IMPE
International Business Manager & Senior Management Consultant
Docent “Business HR” Uhasselt - Mercuri Urval Belgium
ERIK COLEMONTS
Business Manager Flanders - Mercuri Urval Belgium
JEAN-PIERRE SEGERS
Departementshoofd - Hogeschool PXL (PXL-Business)

2. 30 Stuur
niveau en de brede waaier aan competenties nodig voor een job
stijgt, zonder dat de nood aan specialistische kennis afneemt
(integendeel), terwijl het niveau in de arbeidspopulatie niet even
snel stijgt. Een typisch voorbeeld is dat van een commerciële
binnendienst (customer service): waar tot voor enkele jaren een
basisopleiding vaak voldoende was, hebben bedrijven vandaag
meer en meer nood aan drie- tot viertalige, hoogopgeleide
bachelors en masters, met sterk ontwikkelde planning skills,
stressbestendigheid, ontwikkelde commerciële vaardigheden en
het niveau om creatief en snel complexe problemen klantgericht
op te lossen. De visvijver voor dat soort functies wordt kleiner,
omdat er minder mensen beantwoorden aan de toenemende
vereisten. Bij de overheden is er al jaren een toename in de
A- en B-niveaus en specialistische profielen.
We staan voor een zeer grote toekomstige, maatschappelijke
uitdaging: een steeds groeiende groep van werkzoekenden
heeft of lijkt over onvoldoende skills te beschikken om te
beantwoorden aan de nood in bedrijven. Hetzelfde doet zich
voor bij de overheid, in de gezondheidszorg, in de cultuursector,
enz. Door de afnemende subsidiëring in alle sectoren, de
zoektocht naar schaalvergroting en efficiëntiewinst krijg je
eenzelfde effect als door de toenemende competitiviteit in de
private sector: namelijk met minder mensen meer doen. Dat
kan enkel door medewerkers aan te trekken met meer of beter
ontwikkelde competenties.
Hierbij komt nog dat in steeds meer organisaties voor steeds
meer profielen op verschillende niveaus een hogere mate van
samenwerkingsvermogen vereist is. Organisaties worden com-
plexer. Twee-, soms zelfs driedimensionaal. Medewerkers moe-
ten er samenwerken met collega’s uit verschillende departe-
menten, met klanten, partners en leveranciers, met verschillende
functies, soms vaak met conflicterende doelstellingen, agenda’s
en heel wat dualiteiten.
Intelligent samenwerken, een goede balans tussen empathie en
lef, en verfijnde “influencing skills” worden cruciale competenties.
De complexiteit neemt toe in het behalen van resultaten.
En alsof dat niet genoeg is, doen we er zelf ook nog een schep
bovenop. Wij stimuleren de krapte in het potentiële aanbod
aan geschikte profielen. Bij aanwervingen leggen we de lat
vaak zeer hoog. Alsof we in onze verwachtingen in overdrive
geraken. We verwachten vanaf dag één een hoge productiviteit,
we vissen steeds in dezelfde vijver en staan enkel open voor
witte raven.
Ondanks de toenemende economische druk zullen we ons
moeten realiseren dat bedrijven en organisaties meer moeten
investeren in opleiding on the job en wat meer geduld moeten
oefenen om nieuwe medewerkers te vormen en “up and running”
te krijgen. Uit cijfers van Luc Sels, decaan van de faculteit
Economie en Bedrijfswetenschappen van de KU Leuven blijkt
dat in Vlaanderen 86,4% in de categorie ’25-49 jarigen’ van de
hooggeschoolde bevolking aan het werk is. Dit is een absoluut
Europees record. Geen enkel Scandinavisch land doet het beter
dan België. De keerzijde is, dat de werkzaamheidsreserve hier
beperkt is. En toch wordt er bij de invulling van vacatures te
vaak en om diverse redenen gezocht naar de ideale 30- tot
35-jarige, hoger opgeleide high potential. Dit verklaart mede de
“war for talent”, ondanks het feit dat de economie niet eens echt
aantrekt. Wat echter met de 60.000 werklozen jonger dan 25?
Wat met een even groot contingent aan 50-plussers die niet
meer aan de bak komen?
Onbemind: jongeren en ouderen!
Door de demografische evolutie zullen alle betrokken actoren in
de komende jaren een inspanning moeten leveren. Uittredende
ouderen zullen vervangen moeten worden door jongeren die
door de geleidelijke denataliteit met minder in aantal zijn. Als
we bijvoorbeeld de sector Chemie, kunststoffen en life sciences
in het Vlaams Gewest onder de loep nemen, zien we dat deze
sector bij een stabiele tewerkstelling een aanzuiveringsbehoefte
heeft van 2.000 aanwervingen per jaar. In een groeiscenario
kan het aantal vacatures verdrievoudigen. Dit zal druk creëren.
Momenteel voelen we deze druk in mindere mate, maar als de
economie opnieuw begint aan te trekken, zullen we die druk
snel voelen. De inspanningen zullen van alle stakeholders
moeten komen. Werkzoekenden zullen flexibeler moeten zijn,
zullen zich moeten om- of bijscholen. De arbeidsmarkt zal
meer in het onderwijs moeten getrokken worden, met z’n allen
zullen we ervoor moeten zorgen dat de technische scholing
een positiever imago krijgt, scholen zullen nog meer moeten
inspelen op het aankweken van de juiste bekwaamheden (en
niet enkel kenniscompetenties). Bedrijven én overheden zullen
zelf ook meer moeten investeren in mensen. Het gaat niet
op om het onderwijs te zien als een leverancier van kant en
klare topprofessionals. Ongunstige arbeidsvoorwaarden zullen
door werkgevers aantrekkelijker gemaakt moeten worden,
talentmanagement zal meer moeten worden dan een doelstelling
van HR-verantwoordelijken, maar van elke leidinggevende.
Dit is werken aan employability: medewerkers moeten hun
Bedrijven vinden niet het talent dat ze zoeken (De Tijd, 15/05/2015)

3. Stuur 31
competenties blijven ontwikkelen, bijvoorbeeld om flexibel met
veranderingen om te kunnen gaan.
De optie ‘jongeren’
Als een bedrijf in de zoektocht naar een nieuwe medewerker wat
water aan de wijn toevoegt, is de kans reëel dat er een groter
‘prijsbeest’ wordt binnengehaald dan door te zeer te focussen
op de voor de hand liggende opleiding, kennis en ervaring. De
wereld verandert immers razendsnel. Een job zal er morgen
zonder twijfel fundamenteel anders uitzien dan vandaag. De ‘will’
en de ‘future fit’ worden bijgevolg minstens zo belangrijk als
de ‘skill’. Competentiemodellen en profielverwachtingen zullen
rekening moeten houden met de factor ‘onvoorspelbaarheid’.
Het aanwerven van gemotiveerd talent wordt cruciaal. We
moeten op zoek naar ‘gretigheid’, ‘ontwikkelingspotentieel’,
‘mentale flexibiliteit’, ‘leervermogen’, ‘multifunctionaliteit’, ‘kritisch
denkvermogen’, ‘veranderingsbestendigheid’ en ‘innovatiekracht’.
Zijn die zaken te vinden? Een vraag die we graag beantwoorden
met een andere vraag. Wat zijn enkele cruciale verwachtingen
van de soms wat minachtend bekeken Generatie Y? Zij zoeken
‘ontwikkelingsmogelijkheid’, ‘mentale uitdaging’, ‘kansen om te
leren’, ‘variatie’, ‘een omgeving waarin zij mogen meedenken’,...
‘Generation Y’ is misschien niet meer dan een Darwinistische
overlevingsreflex? Is de mens wel in staat de razendsnelle
evolutie op maatschappelijk, economisch en technologisch vlak
te blijven volgen ? Is er met andere woorden een discrepantie
tussen de mens zelf en het ritme van het economisch leven?
Wat als je geboortejaar een 5 of een
6 als derde cijfer draagt...?
Vandaag zijn er ongeveer 533.000 vijftigplussers jonger dan
65 inactief in Vlaanderen, inclusief de mensen die uitkerings-
gerechtigd zijn en die niet verplicht zijn om werk te zoeken. Ongeveer
27.000 andere 50-plussers staan gecatalogeerd als werkloos. In-
activiteit is met andere woorden een groter issue dan werkloosheid.
Het aantal bruggepensioneerden is met ongeveer 120.000 veel te
hoog in Vlaanderen. De werkzaamheidsgraad op 55+ is 43% in
Vlaanderen. Vergeleken met de 73% in Zweden een schrikwek-
kend laag percentage. Dit heeft onder meer met de bedrijfscultuur
te maken. In Scandinavische landen worden 50-plussers die minder
succesvol zijn in een nieuwe job beter opgevangen: er wordt ge-
zocht naar een aangepaste of nieuwe rol. Zij worden niet zomaar
aan de deur gezet. Dit maakt dat Scandinavische 50-plussers mak-
kelijker risico’s nemen om een werkgever te verlaten waar ze al
jaren verknocht aan zijn of sneller nieuwe rollen durven opnemen. In
België houden vele 50-plussers die aanvoelen dat ze niet meer op
hun plaats zitten, zich liefst zo lang mogelijk onder de radar, omdat
het risico voor hen te groot is om elders te starten. De uitdaging ligt
m.a.w. niet enkel in het aanbod van jobs of de fit tussen vraag en
aanbod, maar ook in het scheppen van een kader en cultuur waarbij
risico’s niet afgestraft worden.
De onbetaalbaarheid van ons systeem waarover de laatste jaren
meerenmeergeschrevenwordt,isduidelijk.Wijwordenermentaal
op voorbereid dat we langer zullen moeten werken. Maar... wie
zal ons de kans geven om dat te doen? In de rekruteringspraktijk
zien we dat weinig werkgevers geneigd zijn om de kaart van de
50-plusser te trekken. ‘Te langzaam’, ‘sneller moe’, ‘minder flexibel’,
‘moeite met verandering’, ‘gebrek aan dynamiek’, ‘niet mee met
moderne tools en methodieken’, ‘te duur’... De vooroordelen zijn
legio. Sommige zijn ongetwijfeld fout of op z’n minst te sterk
veralgemenend: net als de generatie Y heeft ook de groep van
50-plussers elementen van verschillende aard. Andere worden
veroorzaakt door ons systeem: ons anciënniteitsdenken en de
verloning die eraan gekoppeld is, spelen niet in het voordeel
van de oudere sollicitant. Kijk bijvoorbeeld naar de barema’s in
de gezondheidszorg of bij de overheden, waarin het anciënniteit
denken structureel en juridisch ingebed zit. Vanuit het werkveld
kennen we voorbeelden genoeg waar bewust geen 45 plussers
worden aangetrokken omwille van de scheefgetrokken
verworven rechten: hoger salaris omwille van leeftijd, maar
daarom niet meer competenties, of arbeidsduurvermindering,
door de werkgever betaald, zonder loonverlies. Waarom zou
iemand van 55 een hoger salaris mogen opeisen dan een
jongere kandidaat? De overheid die 50-plussers meer aan het
werk wil krijgen, organiseert zelf het competitief nadeel van die
generatie t.o.v. de jongeren. Ouder betekent niet noodzakelijk en
automatisch meer competenties of beter.
Sommige vooroordelen passen binnen onze cultuur waarin
‘modern’, ‘fris’, ‘nieuw’, ‘jeugdig’... meer dan ooit een hype zijn.
Niet in het minst door onze eeuwig jonge ouderen zelf. BMW
ontwikkelde zijn recente 2-reeks specifiek voor de actieve
ouderen. Een laatste reeks van vooroordelen worden gevoed
door de betrokken leeftijdsgroep. Als “tram 50” gepasseerd is,
blijken sommigen wel eens té zeer overtuigd te zijn van zichzelf.
In sollicitatiebrieven is holle, abstracte zelfverheerlijking geen
uitzondering: “Executive leidersprofiel, sterk in strategisch
denken en in het vormen van performante teams zoekt een
Discrepantie tussen vraag en aanbod van talent (Manpower 2010)

4. 32 Stuur
Samenvatting
De war for talent woedt volop. De mismatch op de arbeidsmarkt
is groot. Er wordt nog steeds gevist in dezelfde vijver. Ondanks
de toenemende economische druk zullen we ons moeten
realiseren dat bedrijven en organisaties meer moeten investeren
in opleiding on the job en wat meer geduld moeten oefenen om
nieuwe medewerkers te vormen en “up and running” te krijgen.
Wat met de jongeren en het grote contingent 50-plussers die
niet meer aan de bak komen? Een reflectie en zoektocht naar
mogelijke oorzaken en antwoorden…
5 TIPS die 50-plussers dichter bij
een job brengen
1. Wees direct en eerlijk over je
leeftijd
2. Solliciteer alleen als je echt in
aanmerking komt
3. Toon de energie om zelf de
botten aan te trekken
4. Laat zien dat je wil bijleren en
nog kneedbaar bent
5. Overschat je competenties én je
loonaspiraties niet
Leeswijzer en websites
Segers Jean-Pierre, ‘Vormingsbeleid in de lokale besturen anno 2013.
Nood aan een ‘New Deal’?’, Stuur 2013/1.
Sels Luc: De pleinvrees van het onderwijs http://www.kuleuven.be/
metaforum/page.php?FILE=opiniestuk_pers&PID=57
Publicaties Mercuri Urval
1/ http://www.mercuriurval.com/Global/Belgium/Publications/2011-
Nov%20Peoplesphere_Generation%20Y_EDS_LM.pdf
2/ http://www.mercuriurval.com/nl/Countries/Belgium/Over-ons/
Inspiration-Breakfast/De-Mercuri-Urval-ervaring---als-deelnemer-in-
een-assessment-programma1/
Steunpunt WSE: http://www.steunpuntwse.be/node/1152
http://www.werk.be/beleidsthemas/competentiebeleid/vlamt-
competentieprognoses
De Tijd (2015): http://www.tijd.be/ondernemen/diensten/
Een_bedrijf_op_vier_vindt_in_Belgie_niet_het_talent_dat_het_
zoekt.9634937-3082.art
Manpower (2010): Teachable Fit: A New Approach for Easing the
Talent Mismatch, blz. 3
https://candidate.manpower.com/wps/wcm/connect/596ac10
0428ef2fbb914ff4f3871948a/FP_Teachable_Fit_Framework_
EN.pdf?MOD=AJPERES
organisatie waarin hij zijn rijke ervaring ten dienste kan stellen”
of “Krachtige ploegbaas met bewezen staat van dienst wil
jongeren coachen” . Uiteraard niet in Halle als hij in Leuven
woont. En, zoals u begrijpt tussen normale uren. ‘Nu is het aan
de jongeren om hun flexibiliteit een keer te tonen’. En ‘mijn
laatste salaris was x€ per maand met een representatieve,
degelijke firmawagen (veiligheid is op mijn leeftijd niet
onbelangrijk)’... De mindset bij de betrokken groep is op z’n
minst deel van de oorzaak waarom het vinden van een nieuwe
uitdaging vaak zo moeilijk blijkt.
Een gezamenlijke aanpak in NIMBY-
tijden
In tijden van groeiend individualisme waarbij de ‘not in my backyard’
reflex alom tegenwoordig is, zal er iets drastisch moeten wijzigen.
We kunnen de huidige, complexe uitdagingen in de arbeidsmarkt
enkel aanpakken wanneer alle stakeholders (werkzoekenden,
overheid, vakbonden, onderwijs, bedrijfsleven, VDAB, enz.) dogma’s
laten varen. Elke betrokken partij moet het lef hebben om verder te
kijken dan het eigenbelang of de korte termijnhorizon van politieke
en sociale verkiezingen. Er is echt leiderschap nodig. Leiderschap
betekent ook risico’s nemen vanuit de eigen overtuiging. Als geen
enkele betrokkene het lef heeft om ook tegen de eigen achterban in
te gaan en tijd en energie wil steken in het overtuigen van diezelfde
achterban, zal er niet snel iets veranderen. In dat geval stevenen we
af op een nog grotere war for talent en een duale samenleving met
zij die werk hebben tegen goede lonen en zij die er geen hebben
(of wel met veel lagere lonen). De kloof en polarisatie tussen
diegenen die gewild zijn op de arbeidsmarkt en diegenen die dat
niet zijn, is zowel een ethische, economische en sociale splijtstof.
De maatschappelijke kost en implicaties hiervan zijn niet in cijfers te
vatten. De uitdaging van de stijgende werkloosheid gaat met andere
woorden veel verder dan het aanzwengelen van de economische
conjunctuur, waartoe het debat soms gesimplificeerd wordt.
Te verwachten arbeidsvraag (FOD Economie/Steunpunt WSE)