Kundenprofitabilität
(k)ein Buch mit sieben Siegeln
Dipl.-Ing. Michael Wentzke Lintea Unternehmensberatung www.lintea.de
Dipl.-Ing. Michael Wentzke Lintea Unternehmensberatung
Das bringe ich für die Lösung Ihrer Aufgaben mit:
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Durchschnittlich 40%
aller Kunden sind nicht profitabel
‣ Unternehmen sind sich dessen nicht
bewusst.
‣ Das Management inte...
Was wird bei schlechter Ertragslage
häufig getan?
‣ „Cost Cutting“ pauschal, am stärksten im Bereich
Mitarbeiter (schnell w...
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Vertriebs- und Administrations-Kosten
vor 30 Jahren: 	

 80% : 20%
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Kosten der Kundenbearbeitung aufzuklären.
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Herausforderungen
Herkömmliches Rechnungswesen gegen
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Lohnt es sich überhaupt, die Profitabilität
einzelner Kunden zu ermitteln?
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Praxisbeispiel:
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Wie werden Unternehmen „sehend“ ?
Sie benötigen ein Modell der „Ursachen“ und
„Wirkungen“ Ihrer Wertschöpfung
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Dann erhalten Unternehmen detaillierte
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Wie sieht ein typischerVerlauf der
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kumulierter Gewinn
Kunden
10 % 50% 40%
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trägt gleich viel zum Ergebnis bei...
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kumulierter Gewinn
Kunden
20 %
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Praxisbeispiel:
0,5 Mio. € potenzieller Ertrag werden auf einen
Verlust in Höhe von 1,25 Mio € reduziert.
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Praxisbeispiel:
der beste Kunde erwirtschaftet allein soviel
Ertrag wie alle anderen zusammen. Mögliche
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Praxisbeispiel:
knapp 1 Mio. € Ertragspotenzial schrumpfen auf
338 T €....
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Praxisbeispiel:
mehr als 4 Mio. € Ertrag schmelzen durch
Kundenverluste auf 719 T € ab.
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Kundengruppe „grün“:
hoher Ertrag, große Absatzmengen
guter „Fit“ zum Unternehmen
Maßnahmen:
‣ Preis-Niveau stimmt „grob“,...
Kundengruppe „blau“
kleine bis mittlere Absätze
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solide, eher kleinere Erträge
Maßnahmen:
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Kundengruppe „rot“
kleinere bis größereVerluste
mittlere bis größere Umsätze
Maßnahmen:
‣ Prüfung Produktfit - ggflls.Trennu...
Lohnenswerte Arbeit: Erträge in den drei Kunden-
segmenten anheben
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kumulierter Gewinn
Kunden
10 % 50% 40%
20 %
80 %
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Die Unternehmens-Modellierung zeigt auch die
Ergebnisse nach Optimierungsmaßnahmen
25
Verbesserungsstrategien
auf der Basis von
Fakten, die konkrete Handlungsoptionen zeigen
Kundenprofitabilität verbessern:
‣ ...
Kundenprofitabilität
Langfristige Wertsteigerung des Unternehmens geht nur mit profitablen
Kunden.
Wo steht das Unternehmen ...
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Kundenprofitabilität (k)ein Buch mit 7 Siegeln

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Eine Unternehmensmodellierung ermöglicht eine detaillierte Darstellung der Kundenprofitabilität. Mit diesen Daten kann sehr gezielt der Ertrag des Unternehmens deutlich verbessert werden. Verbesserungsmaßnahmen werden mit Hilfe des Modells in ihren Auswirkungen auf den Unternehmens-Ertrag sofort sichtbar. Die benötigten Unternehmensdaten sind leicht verfügbar: sämtliche Kostendaten aller Kostenstellen, Kundenumsätze und -Absätze aller Produkte und Dienstleistungen sowie die Kernaktivitäten in allen Abteilungen mit Blick auf Kunden und Produkte.

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Kundenprofitabilität (k)ein Buch mit 7 Siegeln

  1. 1. Kundenprofitabilität (k)ein Buch mit sieben Siegeln Dipl.-Ing. Michael Wentzke Lintea Unternehmensberatung www.lintea.de
  2. 2. Dipl.-Ing. Michael Wentzke Lintea Unternehmensberatung Das bringe ich für die Lösung Ihrer Aufgaben mit: ❖ 25 JahreVertriebserfahrung in der Investitionsgüterindustrie, davon 15 Jahre mit Ergebnis-Verantwortung ❖ 10 Jahre Mandate zur Ergebnisverbesserung in kundennahen Prozessen im Maschinen- und Anlagenbau und bei Industriefinanzdienstleistern (Makler, Versicherer, Refinanzierer) ❖ Messung undVerbesserung der Profitabilität für Kunden und Produkte mit Lean-Management- und Modellierungs-Methoden ❖ Training und Coaching von Führungskräften und Account-Managern im Vertrieb 2
  3. 3. Durchschnittlich 40% aller Kunden sind nicht profitabel ‣ Unternehmen sind sich dessen nicht bewusst. ‣ Das Management interessiert oft nur für eine Zahl: das Gesamtergebnis ‣ Nirgendwo werden Kundenergebnisse dargestellt. 3
  4. 4. Was wird bei schlechter Ertragslage häufig getan? ‣ „Cost Cutting“ pauschal, am stärksten im Bereich Mitarbeiter (schnell wirksam, starker Effekt) ‣ Wechsel von Lieferanten (low cost - low quality) ‣ Nebulöse Erklärungen (schwierige Märkte,..) statt gründlicher Ursache-Wirkungs-Analyse 4
  5. 5. 5 Herstellkosten imVerhältnis zu Vertriebs- und Administrations-Kosten vor 30 Jahren: 80% : 20% heute: 65% : 35% Rohstoffe, Energie, Personal Abschreibung,Vorprodukte Instandhaltung, Intralogistik Arbeitsvorbereitung, QS Vertrieb, Marketing,Versand, Faktura Geschäftsführung, Finanzen, Einkauf, Personal, Controlling FE Kosten FG Kosten Vertr. Kosten Admin Kosten Herst. Kosten DB Voll- Kosten EBIT Umsatz
  6. 6. Eine andere Sicht auf die Kosten hilft weiter, um die Kosten der Kundenbearbeitung aufzuklären. Kundenaufträge verbrauchen Ressourcen - in unterschiedlichem Maße. 6 Kundenaufträge im Durchlauf Admin Kosten Admin Kosten Admin Kosten Admin Kosten Vertr. Kosten FG Kosten FE Kosten Vertr. Kosten
  7. 7. Auftragsbezogene Kundenbetreuungskosten zeigen die großen Unterschiede in der Praxis auf hoch niedrig Produkt-Typ kundenspez. Standard Order Volumen klein groß Order Eingang unregelmäßig planbar Orderfrequenz hoch niedrig Auftragsklarheit gering groß Auftrags- komplexität hoch gering Auftrags- ergänzungen mehrere keine 7
  8. 8. Perspektive Organisation Traditionelles Rechnungswesen 8 Produktion Prozesse Outputs (Produkte oder Services) Perspektive Rechnungswesen Kosten (direkt oder indirekt) Kostenträger verbraucht in um zu produzieren stellen darkalkuliert als direkte Kosten zugeordnet zu indirekte Kosten willkürlich zugeordnet
  9. 9. Perspektive Rechnungswesen Kosten (direkt oder indirekt) Kostenträger Perspektive Organisation Activity Based Costing 9 Produktion Aktivitäte Outputs (Produkte oder Services) verbraucht durch verbraucht durch stellen darkalkuliert in direkte Kosten zugeordnet zu aufgeteilt auf Aktivitäten sammlung Kostentreiber zugeordnet zu erfasst in gruppiert zu Prozesse
  10. 10. Herausforderungen Herkömmliches Rechnungswesen gegen kundenbezogene Profitabilität 10 Umsatz Tsd. € Deckungsbeitrag Tsd. € % Deckungsbeitrag Tsd. € % Bearbei- tungsk. Ertrag vor St.+FK Tsd. € % Ertrag vor St.+FK Tsd. € % Merkmal Kunde A 590 88 15% 115 -27 -5% Bester Umsatz Kunde B 429 78 18% 59 19 4% Bester Ertrag Kunde C 377 93 25% 127 -34 -9% Größter DB • Schlüsselelement: Abwicklungskosten (CTS)
  11. 11. Lohnt es sich überhaupt, die Profitabilität einzelner Kunden zu ermitteln? 11 Praxisbeispiel: von 1286 Kunden eines Geschäftsbereiches verdiente der beste 152.465,45 € der schlechteste brachte 247.677,34 € Verlust Der Unterschied beträgt 262,45% .
  12. 12. Wie werden Unternehmen „sehend“ ? Sie benötigen ein Modell der „Ursachen“ und „Wirkungen“ Ihrer Wertschöpfung 12
  13. 13. Dann erhalten Unternehmen detaillierte Informationen über die Profitabilität ihrer Kunden und Produkte 13
  14. 14. Wie sieht ein typischerVerlauf der Kunden-Profitabilität aus? 14 Gewinn Kunden Ergebnis pro Kunde
  15. 15. 15 kumulierter Gewinn Kunden 10 % 50% 40% 20 % 80 %
  16. 16. IdealeVerteilung der Kundenerträge: jeder Kunde trägt gleich viel zum Ergebnis bei... 16 kumulierter Gewinn Kunden 20 % 80 % 10 % 50% 40%
  17. 17. Praxisbeispiel: 0,5 Mio. € potenzieller Ertrag werden auf einen Verlust in Höhe von 1,25 Mio € reduziert. 17
  18. 18. Praxisbeispiel: der beste Kunde erwirtschaftet allein soviel Ertrag wie alle anderen zusammen. Mögliche 350 T€ werden reduziert auf 196 T €. 18
  19. 19. Praxisbeispiel: knapp 1 Mio. € Ertragspotenzial schrumpfen auf 338 T €.... 19
  20. 20. Praxisbeispiel: mehr als 4 Mio. € Ertrag schmelzen durch Kundenverluste auf 719 T € ab. 20
  21. 21. Kundengruppe „grün“: hoher Ertrag, große Absatzmengen guter „Fit“ zum Unternehmen Maßnahmen: ‣ Preis-Niveau stimmt „grob“, hat aber oftmals Luft für Preiserhöhungen ‣ bessere Potenzial-Ausschöpfung : Kundenbedarf komplett abgedeckt? ‣ Referenzpotenzial ausschöpfen: mit Top-Kunden leichter Neukunden gewinnen 21
  22. 22. Kundengruppe „blau“ kleine bis mittlere Absätze keine strategischen Kunden solide, eher kleinere Erträge Maßnahmen: ‣ Preiserhöhungsspielraum ausschöpfen ‣ häufig ist das Potenzial nicht ausgeschöpft mit Blick auf Auftragsgröße, Revolving und Einbindung weiterer „Bedarfsträger“ (andere Geschäftsbereiche) ‣ Cross-Selling- und Up-Selling Potenzial nicht ausgeschöpft 22
  23. 23. Kundengruppe „rot“ kleinere bis größereVerluste mittlere bis größere Umsätze Maßnahmen: ‣ Prüfung Produktfit - ggflls.Trennung ‣ Prüfung Preisniveau - ggflls. Preis erhöhen und Kapazität abbauen ‣ bei kleineren Absätzen: Preise erhöhen, geringe Gefahr der Abwanderung, wenn Produktfit OK 23
  24. 24. Lohnenswerte Arbeit: Erträge in den drei Kunden- segmenten anheben 24 kumulierter Gewinn Kunden 10 % 50% 40% 20 % 80 % ca. 60% EBIT- Verbesserung
  25. 25. Die Unternehmens-Modellierung zeigt auch die Ergebnisse nach Optimierungsmaßnahmen 25
  26. 26. Verbesserungsstrategien auf der Basis von Fakten, die konkrete Handlungsoptionen zeigen Kundenprofitabilität verbessern: ‣ Betrifft es einzelne Kunden oder Kundensegmente? ‣ Spielen gekaufte Produkte / Produktgruppen eine besondere Rolle mit Blick auf die Kundenprofitabilität? ‣ Entsprechen die verlustreichen Kunden genau der Zielgruppendefinition? ‣ Preiserhöhung ist das einfachste, schnellste und wirksamste Instrument: Risiko des Absatzverlustes ist abzuwägen gegen Kapazitätsbindung. 26
  27. 27. Kundenprofitabilität Langfristige Wertsteigerung des Unternehmens geht nur mit profitablen Kunden. Wo steht das Unternehmen heute und mit welchen Stellschrauben sollte die Kundenprofitabilität zuerst verbessert werden? Antworten auf diese Fragen gibt Ihnen der Kurzcheck Kundenprofitabilität. Was die stärksten und leicht zu realisierenden Ergebnis-Verbesserungen ausmacht, sollte zuerst angegangen werden. Rufen Sie den Kurzcheck Kundenprofitabilität kostenfrei unter michael.wentzke@lintea.de, http://goo.gl/RnYzn oder telefonisch unter 040 60847746 ab. 27

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