Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Was ist angesagt?
Was ist angesagt? (20)
Andere mochten auch
Andere mochten auch (20)
Ähnlich wie DGD641-Strategic selection
Ähnlich wie DGD641-Strategic selection (20)
Mehr von Watcharin Chongkonsatit
Mehr von Watcharin Chongkonsatit (20)
DGD641-Strategic selection
- 1. TECHNIQUES AND IDENTIFYING STRATEGIC ALTERNATIVES 1
- 2. 2
- 3. GOAL-วัตถุประสงค์ระยะยาว SMART Objectives •S-Specificity •M-Measurability •A-Achievability •R-Reasonable •T-Timely •การเติบโตของสินทรัพย์ •การเติบโตของผู้รับบริการ/ส่วน แบ่งตลาด •การทํากําไร/การเติบโตของราย ได้ •ความพึงพอใจของผู้รับบริการ •ความรับผิดชอบต่อสังคม •กําหนดทิศทางขององค์กร/หน่วย งาน •Synergistic management •การประเมินผลการดําเนินการ •Prioritizing •Risk management •Reinforcement •Resource management วัตถุประสงค์ทางการเงิน VS วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ •การเติบโตของรายได้ •การเติบโตของกําไร •การเพิ่มของเงินปันผล •อัตรากําไรสุทธิ •ส่วนครองตลาด •ต้นทุนต่ํากว่าคู่แข่ง •คุณภาพสูงกว่าคู่แข่ง •ระยะเวลาการส่งมอบรวดเร็วกว่า 3
- 4. Not Managing by Objective “เพราะการศึกษาคือการลงทุน ถ้าท่านคิดว่าการลงทุนด้านการศึกษามีราคาแพง ก็จงลองไม่ลองไม่ลงทุนดู” การบริหารโดยวิธีการเดิม Managing by Extrapolation “If it ain’t broke, don’t fix it” ถ้ามันไม่เสีย ก็อย่าไป ซ่อมแซมมัน การบริหารโดยวิกฤต Managing by Crisis จะบริหารอะไร เมื่อใด นั้น ก็ปล่อยให้เหตุการณ์เป็นตัว กําหนด การบริหารโดยอัตวิสัย Managing by Subjectives “Do your own thing, the best way you know how” ทําทุกสิ่งทุกอย่างด้วยตัวคุณ เอง และด้วยวิธีการที่ท่านรู้ดี ว่ามันดีที่สุด การบริหารโดยความหวัง Managing by Hope “สักวันโชคจะเข้าข้างเรา” นักบริหารควรหลีกเลี่ยง“การบริหารโดยไม่ตั้งวัตถุประสงค์” 4
- 5. Functional Level กลยุทธ์ระดับหน้าที่ Business Level กลยุทธ์ระดับธุรกิจ Corporate Level กลยุทธ์ระดับบริษัท •กําหนดกฎ ระเบียบ และแนวทางในการปฏิบัติ •เป้าหมายขององค์การ •กําหนดวิสัยทัศน์ (Vision) •กําหนดพันธกิจ (Mission) •กําหนดวัตถุประสงค์ (Objective) •กําหนดกลยุทธ์หลักของกิจการ เป็นการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูง และคณะกรรมการ มีเป้าหมายเพื่อให้ลูกค้ามีความพอใจในสินค้าและ บริการของกิจการมากกว่าคู่แข่ง และเป็นการค้นหา วิธีการจัดหน่วยธุรกิจเพื่อการวางแผนเพื่อแข่งขัน •ลูกค้า (Customers) •คู่แข่งขัน (Competitors) •หน่วยธุรกิจ (Business unit) •ผลการดําเนินการของหน่วย ธุรกิจ (Performance) •กลยุทธ์การผลิต •กลยุทธ์การตลาด •กลยุทธ์การเงิน/บัญชี •กลยุทธ์การบริหาร/การบริหารทรัพยากรมนุษย์ HIERARCHY OF STRATEGIES 5
- 6. STRATEGIC OPTION Stable growth strategy Growth strategy Endgame strategy Retrenchment strategy การดําเนินงานที่ผ่านมาของกิจการเป็นที่น่าพอใจ จึงต้องการรักษาอัตราการเติบโต ของส่วนแบ่งที่ดีอยู่แล้ว เพื่อให้เป็นไปในกลยุทธ์เดิมที่ทําให้กิจการประสบความสําเร็จ กลยุทธ์การเชี่ยวชาญในสินค้าและบริการอย่างใดอย่างหนึ่งเฉพาะ กลยุทธ์การเชี่ยวชาญในกลุ่มสินค้าและบริการอย่างใดอย่างหนึ่ง (Concentric diversification) การรวมธุรกิจในแนวดิ่ง (Vertical integration) : Forward/Backward การกระจายธุรกิจ (Business Diversification) : Horizontal/Conglomerate กลยุทธความเป็นผู้นํา (Leadership strategy) กลยุทธ์ตลาดเฉพาะ (Niche strategy) กลยุทธ์การเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ (Harvest strategy) กลยุทธ์เลิกกิจการ (Quit divestment) กลยุทธ์ย้อนกลับ (Turnaround strategy) กลยุทธ์การเลิกบริษัท (Divestment strategy) กลยุทธ์การชําระสะสางหนี้สิน (Liquidation strategy) 6
- 7. Strategies in Action กลยุทธ์ ความหมาย Forward integration การเพิ่มความเป็นเจ้าของหรือเพิ่มอํานาจควบคุมผู้จัดจําหน่าย Backward integration การเพิ่มความเป็นเจ้าของหรือเพิ่มอํานาจควบคุม Suppliers Horizontal integration การเพิ่มความเป็นเจ้าของหรือเพิ่มอํานาจควบคุมคู่แข่งขัน Market penetration เพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดโดยการเพิ่มกิจกรรมด้านการตลาด Market development นําเสนอสินค้าและบริการเดิมสู่ตลาดใหม่ Product development ปรับปรุงสินค้าและบริการเพื่อเพิ่มรายได้ Concentric diversification เพิ่มสินค้าและบริการใหม่ที่เกี่ยวข้องกับสินค้าและบริการเดิม Conglomerate diversification เพิ่มสินค้าและบริการใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับสินค้าและบริการเดิม Horizontal diversification เพิ่มสินค้าและบริการใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเดิมให้กับลูกค้าเดิม Retrenchment จัดกลุ่มใหม่โดยการลดต้นทุนและสินทรัพย์เพื่อเปลี่ยนทิศทางของรายได้ Divestiture ขายบางแผนของกิจการ Liquidation ขายสินทรัพย์ขององค์กรบางส่วนเพื่อเปลี่ยนเป็นคุณค่าที่จับต้องได้ 7
- 8. 8
- 9. 9
- 10. 10
- 11. 11
- 12. STRATEGIC OPTION Corporate strategies Business strategies Functional strategies Stable growth strategy Growth strategy Endgame strategy Retrenchment strategy Overall cost leadership strategy Differentiation strategy Focus strategy Marketing strategy Financial strategy production strategy HRM strategy R&D strategy 12
- 13. STRATEGIC OPTION Overall cost leadership strategy Differentiation strategy Focus strategy เป็นกลยุทธ์เพื่อต้องการที่จะได้เปรียบในการแข่งขัน โดยเน้นการเปรียบเทียบต้นทุนการผลิต รวม ถึงการส่งมอบสินค้าและบริการของกิจการที่ต่ํากว่าคู่แข่ง เป็นกลยุทธ์เพื่อที่ต้องสร้างความแตกต่างของสินค้า และบริการของกิจการให้มีความแตกต่าง ออกไปจากสินค้าและบริการของคู่แข่งขัน ทั้งทางด้านผลิตภัณฑ์ ภาพลักษณ์ เทคโนโลยี และการ ให้บริการลูกค้า เป็นกลยุทธ์เพื่อที่ต้องจํากัดแนวทางการดําเนินกิจการให้แคบกว่าการดําเนินกิจการของคู่แข่งเพื่อ สร้างความจําเพาะในการดําเนินการของกิจการ Porter, Michael E. 13
- 14. 14
- 15. Strategic formulation analytical framework ขั้นตอนที่ 1 ขั้นตอนการให้สารสนเทศขั้นตอนที่ 1 ขั้นตอนการให้สารสนเทศขั้นตอนที่ 1 ขั้นตอนการให้สารสนเทศ External factor evaluation matrix EFE Competitive profile matrix Internal factor evaluation matrix IFE ขั้นตอนที่ 2 ขั้นตอนการจับคู่ขั้นตอนที่ 2 ขั้นตอนการจับคู่ขั้นตอนที่ 2 ขั้นตอนการจับคู่ขั้นตอนที่ 2 ขั้นตอนการจับคู่ขั้นตอนที่ 2 ขั้นตอนการจับคู่ TOWS matrix SPACE matrix BCG matrix Internal-external matrix Grand strategy matrix ขั้นตอนที่ 3 ขั้นตอนการตัดสินใจ Quantitative strategic planning matrix 15
- 16. STRATEGIC SELECTION ALTERNATIVES TOWS matrix The strategic position and action evaluation matrix (SPACE matrix) Boston consulting group matrix (BCG matrix) The grand strategy matrix Industrial attractivenesses-business strengths matrix Market life cycle-competitive strength matrix 16
- 17. TOWS MATRIX SWOT จุดแข็ง (Strengths) จุดอ่อน (Weaknesses) โอกาส (Opportunities) SO Strategy WO strategy อุปสรรค (Threats) ST Strategy WT strategy Aggressive เป็นกลยุทธ์ SO ที่องค์การเลือกใช้ เมื่ออยู่ในสถานการณ์ที่ดีที่สุด โดย นําเอาจุดแข็งภายในมาสร้าง โอกาสในการดําเนินกิจการ Defensive เป็นกลยุทธ์ ST ที่องค์การเลือกใช้ เมื่อมีปัญหาสภาพแวดล้อมแต่ โครงสร้างภายในมีความสามารถ จึงเป็นการใช้จุดแข็งเอาชนะ อุปสรรคจากภายนอก Turnaround เป็นกลยุทธ์ WO ที่องค์การใช้เพื่อ การดําเนินการเมื่อมีปัญหาภายใน แต่โอกาสดี จึงต้องพัฒนาระบบ โครงสร้างภายในเพื่อสร้างโอกาส จากสิ่งแวดล้อมภายนอก Retrenchment เป็นกลยุทธ์ WT ที่องค์การใช้ซึ่ง ได้แก่ 1. การร่วมลงทุน (Joint venture) 2. การลดค่าใช้จ่าย (Retrench) 3. การเลิกการผลิต (Liquidate) O มาก T มาก S มาก W มาก 17
- 18. 18
- 19. 19
- 20. The Strategic Position and Action Evaluation Matrix (SPACE) จุดแข็งทางการเงิน (Financial strength)จุดแข็งทางการเงิน (Financial strength) • ผลตอบแทนการลงทุน • ค่าใช้จ่าย-หนี้สิน • ต้นทุนเงินลงทุน • ความเสี่ยงในธุรกิจ • การออกจากตลาด • งบกระแสเงินสด ความมั่นคงของสภาพแวดล้อม (Environment stability)ความมั่นคงของสภาพแวดล้อม (Environment stability) • การเปลี่ยนเทคโนโลยี • อัตราเงินเฟ้อ • แรงกดดันจากคู่แข่งขัน • ความยืดหยุ่นของราคา • ตัวแปรความต้องการ อุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด ข้อได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive advantage)ข้อได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive advantage) • ส่วนแบ่งทางการตลาด • วงจรผลิตภัณฑ์ • ความภักดีของลูกค้า • กําลังการผลิตของคู่แข่ง • ความรู้ทางเทคโนโลยี • การควบคุม supply chain จุดแข็งของอุตสาหกรรม (Industrial strength)จุดแข็งของอุตสาหกรรม (Industrial strength) • แนวโน้มการเจริญเติบโต • แนวโน้มการทํากําไร • การใช้ทรัพยากร • เงินลงทุนเพิ่มขึ้น • การเข้าตลาดได้ง่าย • การใช้กําลังการผลิต Conservative profiles เป็นกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจากการเปรียบ เทียบปัจจัยภายในของกิจการทั้งจุด แข็งทางการเงินและความได้เปรียบ ทางการแข่งขัน Defensive profiles เป็นกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจากการเปรียบ เทียบระหว่างปัจจัยภายในทางด้านข้อ ได้เปรียบทางการแข่งขัน และปัจจัย ภายนอกด้านความมั่นคงของสภาพ แวดล้อม Aggressive profile เป็นกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจากการเปรียบ เทียบปัจจัยภายในทางด้านจุดแข็ง ทางการเงินและปัจจัยภายนอกในส่วน ที่เป้นจุดแข็งของอุตสาหกรรม Competitive profiles เป็นกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจากการเปรียบ เทียบระหว่างปัจจัยภายนอกของ กิจการในส่วนของความมั่นคงของ สภาพแวดล้อมและการแข่งขันของ อุตสาหกรรม FS ES CA IS 20
- 21. 21
- 22. 22
- 23. Boston Consulting Group Matrix (BCG Matrix) 23
- 24. Stars Question marks units with a high market share in a fast-growing industry.The hope is that stars become the next cash cows. Sustaining the business unit's market leadership may require extra cash, but this is worthwhile if that's what it takes for the unit to remain a leader. When growth slows, stars become cash cows if they have been able to maintain their category leadership, or they move from brief stardom to dogdom Units are growing rapidly and thus consume large amounts of cash, but because they have low market shares they do not generate much cash.The result is a large net cash consumption.A question mark has the potential to gain market share and become a star, and eventually a cash cow when the market growth slows. If the question mark does not succeed in becoming the market leader, then after perhaps years of cash consumption it will degenerate into a dog when the market growth declines. Question marks must be analyzed carefully in order to determine whether they are worth the investment required to grow market share. Cash cows Dogs or Pets units with high market share in a slow-growing industry.These units typically generate cash in excess of the amount of cash needed to maintain the business. They are regarded as staid and boring, in a "mature" market, and every corporation would be thrilled to own as many as possible.They are to be "milked" continuously with as little investment as possible, since such investment would be wasted in an industry with low growth units with low market share in a mature, slow-growing industry. These units typically "break even", generating barely enough cash to maintain the business's market share.Though owning a break-even unit provides the social benefit of providing jobs and possible synergies that assist other business units, from an accounting point of view such a unit is worthless, not generating cash for the company.They depress a profitable company's Return on Asset ratio, used by many investors to judge how well a company is being managed. Dogs, it is thought, should be sold off. MarketGrowth + - Market Share+ - 24
- 25. 25
- 26. Growth - Share Matrix Market share thurst Business Profitability Investment Required Net Cash Flow Star Hold/Incrase High High Around zero or slightly negative Cash cow Hold High Low Highly positive Question marks Increase None or negative Very high Highly negative Question marks Harvest/Divest Low or negative Disinvest Positive DOGS Harvest/Divest ต่ํา Disinvest Positive 26
- 27. Cash-Flow Characteristics of Business Categories in the Growth-Share Matrix Market + or - Cash Flow Large Negative Cash Flow Large Positive Cash Flow Modest + or - Cash Flow Star Question Mark DogCash Cow Cash generation (Relative Market Share) Cashuse (MarketGrowthRate) High Low LowHigh 27
- 28. The Grand Strategy Matrix การเจริญเติบโตของตลาดเร็วแต่การแข่งขันไม่รุนแรง • การพัฒนาตลาด - Market development • การเจาะตลาด - Market penetration • การพัฒนาผลิตภัณฑ์ - Product development • การรวมธุรกิจตามแนวนอน - Horizontal integration • การเลิกลงทุน - Divestiture • การเลิกกิจการ - Liquidation การเจริญเติบโตของตลาดเร็วและการแข่งขันรุนแรง • การพัฒนาตลาด - Market development • การเจาะตลาด - Market penetration • การพัฒนาผลิตภัณฑ์ - Product development • การรวมธุรกิจไปข้างหน้า - Forward integration • การรวมธุรกิจไปข้างหลัง - Backward integration • การรวมธุรกิจตามแนวนอน - Horizontal integration • การกระจายตามความเชี่ยวชาญ - Concentric การเจริญเติบโตของตลาดช้าและการแข่งขันไม่รุนแรง • การถดถอย - Retrenchment • การกระจายตามความเชี่ยวชาญ - Concentric • การกระจายตามแนวนอน - Horizontal diversification • การกระจายกิจการที่ไม่สัมพันธ์กัน - Conglomerate • การเลิกลงทุน - Divestiture • การเลิกกิจการ - Liquidation การเจริญเติบโตของตลาดช้า แต่มีการแข่งขันรุนแรง • การกระจายตามความเชี่ยวชาญ - Concentric • การกระจายตามแนวนอน - Horizontal diversification • การกระจายกิจการที่ไม่สัมพันธ์กัน - Conglomerate • การร่วมลงทุน - Joint ventures 28
- 29. Industrial Attractiveness - Business Strength Matrix สูง กลาง ต่ํา สูง การเจริญเติบโต (Growth) การเจริญเติบโต (Growth) การเลือกสรรการลงทุน กลาง การเจริญเติบโต (Growth) การเลือกสรรการลงทุน การเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ ต่ํา การเลือกสรรการลงทุน การเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ การเลิกกิจการ ความดึงดูดในอุตสาหกรรม (Critical External Factors) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่มีผลกระทบต่อกิจการซึ่งกิจการ ควบคุมไม่ได้ แต่มีผลกระทบต่อกิจการ เช่น ลักษณะของคู่แข่งขันใน อุตสาหกรรม ปัจจัยทางเศรษฐกิจ เทคโนโลยี การเมืองการปกครอง และสังคม จุดแข็งของกิจการ (Critical Success Factors) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายในที่ กิจการควรดําเนินการเพื่อให้ ประสบความสําเร็จในการดําเนิน งาน เช่น ส่วนแบ่งทางการตลาด จุดแข็งในการเก็บสินค้า ความ สามารถในการผลิตของกิจการ กลยุทธ์ จุดแข็งทางการเงิน ลักษณะการบริหารงาน เป็นต้น 29
- 30. Strategic Implications from IA-BS Matrix •Grow •Seek dominance •Maximize investment •Identify growth segments •Invest strongly •Maintain position elsewhere •Maintain overall position •Seek cash flow •Invest at maintenance level •Evaluate potential for leadership via segmentation •Identify weaknesses •Build strengths •Identify growth segments •Specialize •Invest selectively •Prune lines •Minimize investment •Position to divest •Specialize •Seek niches •Consider acquisitions •Specialize •Seek niches •Consider exit •Trust leader’s statesmanship •Sic on competitor’s cash generates •Time exit and divest Industry attractiveness High Medium Low BusinessstrengthsBusinessstrengthsBusinessstrengths LowMediumHigh 30
- 31. The Market life Cycle - Competitive Strength Matrix Introductory มีการเจริญเติบโตไปอย่าง รวดเร็ว มีการเปลี่ยนแปลง เทคโนโลยี แสวงหาลูกค้าใหม่ และมีการเปลี่ยนแปลงส่วน แบ่งทางการตลาด Growth มีการเจริญเติบโตไปอย่าง รวดเร็ว มีความก้าวหน้าทาง เทคโนโลยี สินค้าเป็นที่ ต้องการของลูกค้า และส่วน แบ่งทางการตลาดเพิ่มสูงมาก Maturity ลูกค้าเท่าเดิมแต่ไม่สนใจสินค้า ของกิจการ เทคโนโลยีที่นํามา ใช้เริ่มล้าสมัย ส่วนแบ่ง ทางการตลาดไม่เพิ่มขึ้น คู่ แข่งขันเข้ามาในตลาดเพิ่มมาก ขึ้น Declination ยอดขายของกิจการลดลง มี สินค้าอื่นทดแทน ส่วนแบ่ง ทางการตลาดลดลง คู่แข่งขัน สามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์จน เป็นที่ต้องการของลูกค้าได้เพิ่ม ขึ้น สูง กลาง ต่ํา การผลัก (Push) การเพิ่มการลงทุน ความระมัดระวัง (Caution) การเลือกสรรการลงทุน อันตราย (Danger) เก็บเกี่ยวผลประโยชน์ 31
- 33. Balanced Scorecard Approach Financial perspective Customer perspective Internal processing perspective Growth and development perspective 33
- 34. 34
- 35. แผนที่กลยุทธ์ Strategic map Dental clinic and hospital management II Faculty of Dental Medicine, Rangsit University 35
- 37. ?ความหมาย? • แผนภาพที่แสดงให้เห็นถึงกลยุทธ์ขององค์การ/กิจการในรูปแบบของเหตุและผล (Causal model) • ความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ที่องค์การ/กิจการปรารถนาในมุมมองต่างๆ • มุมมองด้านการเงิน • มุมมองด้านลูกค้า/ผู้รับบริการ • มุมมองด้านกระบวนการภายใน • มุมมองด้านการเจริญเติบโตและพัฒนา • การกระจายเป้าประสงค์ (Goal) ขององค์การ/กิจการสู่การปฏิบัติ 37
- 38. คําถามที่ต้องตอบในการบริหารเชิงกลยุทธ์ Where are we now? ตอนนี้! เราเป็นใคร อยู่ที่ไหน ทําอะไร Where do we want to be? เราต้องการเป็นอะไร ไปที่ไหน ทําอะไร How do we get there? ทําอย่างไรเราจึงจะเป็นอย่างนั้น อยู่ที่นั่นได้ What do we have to do or change in order to get there? เราต้องทําอย่างไรเพื่อให้เป็นอย่างนั้น 38
- 39. ปัญหาของแผนกลยุทธ์ • ขาดความเชื่อมโยงในการนําแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ • ขาดการสื่อสารที่เป็นรูปธรรม • ผู้ปฏิบัติมองไม่เห็นแผนกลยุทธ์ในทิศทางเดียวกัน • ผู้ปฏิบัติ/ผู้รับผิดชอบไม่รู้ว่าตนเองมีความรับผิดชอบอะไร • จะแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติจริงได้อย่างไร • ขาดกระบวนการสอบทวนว่าแผนกลยุทธ์ถูกต้องหรือไม่ 39
- 40. จากทฤษฎีระบบสู่แผนกลยุทธ์นําไปปฏิบัติ ปัจจัยนําเข้า (Input) กระบวนการ (Process) ผลผลิต/ผลลัพธ์ (Output/Outcome) Feedback Man-Money- Machine •Wish จุดประกาย •Wake สร้างตระหนัก •Work ลงมือทํา •Will ความคาดหวัง •Win สู่สําเร็จ •Coordinate ประสาน •Care รับฟัง/ใส่ใจ •Cut คัดแยก/จัดลําดับ •Clear ชัดเจน •Clean โปร่งใส •Conclusion ข้อสรุป 40
- 42. วัตถุประสงค์ของ BSC • เครื่องมือในการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ • อธิบายที่มาของกลยุทธ์ • ถ่ายทอดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ • ช่วยให้การจัดสรรทรัพยากรเป็นไปในทิศทางที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธ กิจ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ • เพื่อการวัดและการประเมินผล • เป็นเครื่องมือในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ • ทําให้เกิดความชัดเจนกับกลยุทธ์มากขึ้น 42
- 43. แผนที่ยุทธศาสตร์ • แผนภาพที่แสดงให้เห็นถึงกลยุทธ์ขององค์การในรูปของความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล (Causal model) • ความสัมพันธ์ระหว่างผลผลิต (Output) และผลลัพธ์ (Outcome) ที่องค์การปรารถนาใน มุมมองด้านต่างๆ • มุมมองด้านการเงิน • มุมมองด้านลูกค้า • มุมมองด้านกระบวนการภายใน • มุมมองด้านการเจริญเติบโตและการพัฒนา • เครื่องมือที่ทําให้ผู้บริหารและบุคลากรมีความเข้าใจและชัดเจนในแผนกลยุทธ์ขององค์กร มากขึ้น 43
- 44. การจัดทําแผนที่กลยุทธ์ • กระบวนการนําผลลัพธ์จากการวางแผนกลยุทธ์มาเชื่อมโยงความสัมพันธ์ตามกรอบ แนวคิดเชิงเหตุและผลตามมุมมองต่างๆ • เป็นการพัฒนางานประจําและสร้างงานใหม่เท่านั้น ไม่ใช่สิ่งที่ทําอยู่เป็นประจํา • แผนที่กลยุทธ์เริ่มต้นจากผลไปหาเหตุ • แผนที่กลยุทธ์ขององค์การหนึ่งอาจมีหลายแผนที่สําหรับแต่ละประเด็น โดยแต่ละประเด็น มีความแตกต่างกันอย่างชัดเจน หรืออาจมีเพียงแผนที่เดียวที่มีหลายประเด็นซึ่งเชื่อมโยง กันอยู่ภายใน 44
- 46. คําถามเพื่อช่วยในการจําแนกกลยุทธ์ มิติตาม BSC คําถาม มุมมองด้านการเงิน ผลลัพธ์ที่สําคัญจากประเด็นยุทธศาสตร์นั้นคืออะไร อะไรเป็นเครื่องบ่งชี้ความสําเร็จของประเด็นยุทธศาสตร์ มุมมองด้านลูกค้า กลยุทธ์ที่ตอบสนองความต้องการของผู้รับบริการให้เกิดความพึงพอใจ นําไปสู่การใช้บริการซ้ํา หรือมีรายได้เพิ่ม มุมมองด้านกระบวนการ ภายใน การก่อให้เกิดประสิทธิผลนั้นองค์การต้องการทรัพยากรอะไรบ้าง ต้องมี กระบวนการ หรือกิจกรรมอะไรบ้าง เพื่อนําไปสู่ความคุ้มค่าด้านการ ลงทุน ลดรอบระยะเวลาการทํางาน มุมมองด้านการเจริญเติบโต และการพัฒนา จะต้องมีการพัฒนาองค์การในด้านใดบ้าง เพื่อเป็นการเตรียมความ พร้อมขององค์การในการดําเนินการตามแผนกลยุทธ์ เช่น คน เทคโนโลยี ระบบสารสนเทศ ผลงานวิจัย 46
- 47. รูปแบบการจัดทําแผนที่ยุทธศาสตร์ ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 1 ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 2 ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 3 ประสิทธิผลตามพันธกิจ Run the business คุณภาพการให้บริการ Serve the customers ประสิทธิภาพการจัดการ Manage resources การพัฒนาองค์การ Capacity building 47
- 48. กรณีศึกษา-ธุรกิจบริการท่องเที่ยว ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 1 ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 2 ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 3 ประสิทธิผลตามพันธกิจ Run the business คุณภาพการให้บริการ Serve the customers ประสิทธิภาพการจัดการ Manage resources การพัฒนาองค์การ Capacity building การพัฒนาบุคลากรด้านการ ท่องเที่ยว ปรับปรุงกิจกรรมให้มีความน่าสนใจมากขึ้น เพิ่มกิจกรรมการ ประชาสัมพันธ์ พัฒนาการดําเนิน งานให้ดีขึ้น เพิ่มแหล่งจําหน่าย ของที่ระลึก ทําให้เป็นแหล่งที่รู้จัก ด้านการท่องเที่ยว เพิ่มจํานวนนักท่องเที่ยว เพิ่มรายรับต่อหัวนักท่องเที่ยว เพิ่มรายได้จากนักท่องเที่ยว เชื่อมโยงความต่อเนื่อง ของแหล่งท่องเที่ยว 48
- 49. ตัวชี้วัด - KPI • เครื่องมือหรือดัชนีที่ใช้วัดความก้าวหน้าของการบรรลุแต่ละกลยุทธ์ • ต้องสามารถวัดและกําหนดเป้าหมายของความสําเร็จได้ • ทุกกลยุทธ์ต้องมีตัวชี้วัดเพื่อแสดงให้เห็นความสําเร็จอย่างเป็นรูปธรรม 49
- 50. WORKSHOP สถานประกอบการ วุฒิ-ศักดิ์คลินิก โรงพยาบาลสัตว์ทองหล่อ ศูนย์ทันตกรรมลาดพร้าว โรงพยาบาลจักษุรัตนิน มหาวิทยาลัยรังสิต โรงพยาบาลวิภาวดี SWOT Analysis เลือกใช้กลยุทธ์อะไร? เพื่อบรรลุ เป้าหมายในปี 2555 Vision-Mission ของกิจการ เป้าหมายคือ? สอดคล้องกับV-M วัตถุประสงค์? ตัวบ่งชี้ความสําเร็จ (KPI) ใช้ BSC ในการประเมิน แผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategic map) 50