Este documento descreve um estudo sobre mecanismos de controle da atividade produtiva em ambientes de produção para satisfação da demanda, focando no Toyota Kanban System (TKS) e no Constant Work in Process (ConWIP). O trabalho caracteriza os mecanismos, explica seu funcionamento e formas de implementação, concluindo que o ConWIP é mais flexível, robusto e fácil de implementar que o TKS.

1.
Universidade
do
Minho
Escola
de
Engenharia
Departamento
de
Produção
e
Sistemas
Caracterização
e
aplicação
de
mecanismos
de
controlo
da
atividade
produtiva
em
ambiente
MTS
–
TKS
&
ConWIP
André
Parra,
João
Mortágua,
Jorge
Lima,
Washington
Peroni
1/Junho/2013

2.
i
Universidade
do
Minho
Escola
de
Engenharia
Departamento
de
Produção
e
Sistemas
Sistemas
de
Controlo
da
Atividade
Produtiva
(Mestrado
em
Engenharia
de
Sistemas)
Caracterização
e
aplicação
de
mecanismos
de
controlo
da
atividade
produtiva
em
ambiente
MTS
–
TKS
&
ConWIP
Alunos
André
Parra
João
Mortágua
Jorge
Lima
Washington
Peroni
Docente
responsável
e
orientador
Sílvio
do
Carmo
Silva

3.
ii
Relatório
de
trabalho
de
grupo
submetido
para
avaliação
no
âmbito
da
unidade
curricular
de
Sistemas
de
Controlo
da
Atividade
Produtiva
do
1º
ano
do
Mestrado
em
Engenharia
de
Sistemas
1/Junho/2013

4.
iii
Agradecimentos
Queremos
agradecer
ao
Professor
Doutor
Sílvio
do
Carmo
Silva
pela
paciência
e
apoio
prestado
no
desenvolvimento
deste
trabalho.
Aos
elementos
do
outro
grupo
de
trabalho,
a
Ana
Assunção,
o
António
Cascais,
o
Carlos
Silva
e
o
Joel
Ribeiro
pela
ajuda
em
dúvidas
pontuais,
e
pela
troca
de
conhecimentos.
À
Universidade
do
Minho
pelos
meios
disponibilizados
que
nos
permitiram
trabalhar
em
grupo.
Ao
Conselho
Nacional
de
Desenvolvimento
Científico
e
Tecnológico
-­‐
CNPq
Brasil
-­‐
financiadora
da
Bolsa
do
Aluno
Washington
Luiz
Peroni.

5.
iv
Resumo
Este
relatório
descreve
o
trabalho
efetuado
no
âmbito
da
Unidade
Curricular
de
Sistemas
de
Controlo
da
Atividade
Produtiva
do
Mestrado
em
Engenharia
de
Sistemas.
O
trabalho
é
de
carácter
predominantemente
teórico
e
explora
a
teoria
e
prática
industrial
relatada
em
fontes
primárias
e
secundárias,
sobre
assuntos
relacionados.
O
Controlo
da
Atividade
Produtiva
é
uma
função
da
Gestão
da
Produção,
importante
para
o
sucesso
de
uma
empresa.
Este
incide
em
dois
pontos:
o
momento
em
que
é
feito
o
lançamento
dos
trabalhos
para
produção
e
o
controlo
do
fluxo
dos
materiais.
No
entanto,
o
sucesso
desta
atividade
de
controlo
depende
dos
métodos
ou
mecanismos
de
controlo
utilizados
e
do
seu
ajuste
ou
alinhamento
com
as
caraterísticas
da
produção
face
ao
mercado
e
do
sistema
de
produtivo.
Este
trabalho
tem
por
objectivo
fazer
um
estudo
aprofundado
da
caracterização,
funcionamento,
aplicação
e
forma
de
implementação
prática
focado
em
mecanismos
de
controlo
da
atividade
produtiva
em
ambiente
de
produção
para
satisfação
da
procura
(MTS).
Os
mecanismos
estudados
foram:
Toyota
Kanban
System
(TKS)
e
o
Constant
Work
in
Process
(ConWIP).
Estes
são
mecanismos
que
recorrem
ao
uso
de
cartões
que
permitem
dar
a
ordem
de
produção,
sendo
o
TKS
do
tipo
pull
e
o
ConWIP
do
tipo
híbrido.
No
documento
são
definidas
algumas
dimensões
de
caracterização
dos
mecanismos,
através
das
quais
verificámos
que
os
mecanismos
estudados
são
bastante
semelhantes
na
caracterização.
Contudo
estes
têm
obviamente
funcionamentos
e
formas
de
implementação
diferentes,
o
que
nos
faz
perceber
que
há
um
mecanismo
com
aspectos
mais
vantajosos
do
que
o
outro.
O
CONWIP
provou
ganhar
vantagem
em
relação
ao
TKS
pois
é
mais
flexível,
robusto
e
fácil
de
implementar.
Palavras-­‐Chave:
dimensões
de
caracterização,
funcionamento,
toyota
kanban
system,
constant
work
in
process,
formas
de
implementação.

6.
v
Abstract
This
report
describes
the
work
done
in
the
context
of
Production
Activity
Control
Systems
Curricular
Unit
of
the
Masters
Degree
in
Systems
Engineering.
The
work
is
mainly
theoretical
and
explores
the
theory
and
industrial
practice
reported
in
primary
and
secondary
sources,
on
related
matters.
The
production
activity
control
is
a
function
of
Production
Management,
important
to
the
success
of
a
company.
This
focuses
on
two
points:
the
release
moment
of
the
work
for
production
and
the
material
flow
control.
However,
the
success
of
this
control
activity
depends
on
the
methods
or
control
mechanisms
used
and
its
adjustment
or
alignment
with
the
characteristics
of
production
in
relation
to
the
market
and
the
production
system.
The
objective
of
this
work
is
to
make
an
in-­‐depth
study
of
the
characterization,
operation,
application
and
form
of
practical
implementation
focused
on
production
and
materials
flow
control
(PMFC)
mechanism
in
a
production
environment
to
demand
satisfaction
(Make
to
Stock
-­‐
MTS).
The
studied
mechanisms
were:
Toyota
Kanban
System
(TKS)
e
o
Constant
Work
in
Process
(CONWIP).
These
mechanisms
use
cards
to
authorize
production,
being
TKS
a
pull
mechanism
and
CONWIP
a
hybrid
mechanism.
In
this
document
some
mechanism
dimensions
of
characterization
are
defined,
witch
allows
us
to
say
that
these
mechanism
are
quite
similar.
However
these
have
obviously
different
operation
and
ways
of
implementing,
this
makes
us
realize
that
there
is
a
mechanism
with
more
benefits
than
the
other.
CONWIP
has
proved
to
gain
advantage
to
TKS,
because
i
tis
more
flexible,
robust
and
easier
to
implement.
Keywords:
dimensions
of
characterization,
operation,
toyota
kanban
system,
constant
work
in
process,
implementation.

7.
vi
Índice
AGRADECIMENTOS
....................................................................................................................
III
RESUMO
...................................................................................................................................
IV
ABSTRACT
.................................................................................................................................
V
ÍNDICE
DE
TABELAS
..................................................................................................................
VII
ÍNDICE
DE
FIGURAS
.................................................................................................................
VII
LISTA
DE
SIGLAS
E
ACRÓNIMOS
..............................................................................................
VIII
CAPÍTULO
1
-­‐
INTRODUÇÃO
..................................................................................................
1
1.1.
CONTEXTUALIZAÇÃO
.................................................................................................................
1
1.2.
ENQUADRAMENTO
E
OBJETIVOS
.................................................................................................
2
1.3.
ESTRUTURA
DO
RELATÓRIO
........................................................................................................
2
CAPÍTULO
2
-­‐
DIMENSÕES
DE
CARACTERIZAÇÃO
DOS
MECANISMOS
....................................
3
2.1.
PARADIGMA
DE
CONTROLO
DE
PRODUÇÃO
...................................................................................
3
2.2.
AMBIENTE
DE
PRODUÇÃO
PARA
SATISFAÇÃO
DA
PROCURA
..............................................................
4
2.3.
LAYOUT
DO
SISTEMA
DE
PRODUÇÃO
............................................................................................
4
2.4.
TAMANHO
DAS
SÉRIES
DE
PRODUÇÃO
..........................................................................................
5
2.5.
UNIFORMIDADE
DE
FLUXO
DE
PRODUÇÃO
....................................................................................
5
2.6.
ASPECTOS
SOBRE
O
PRODUTO
....................................................................................................
5
2.7.
CONTROLO
DAS
EXISTÊNCIAS
......................................................................................................
6
CAPÍTULO
3
-­‐
FUNCIONAMENTO
DOS
MECANISMOS
............................................................
7
3.1.
FUNCIONAMENTO
DO
TKS
.........................................................................................................
7
3.2.
FUNCIONAMENTO
DO
CONWIP
...............................................................................................
11
CAPÍTULO
4
-­‐
CARACTERIZAÇÃO
DOS
MECANISMOS
...........................................................
12
CAPÍTULO
5
-­‐
APLICAÇÃO
DOS
MECANISMOS
.....................................................................
13
5.1.
APLICAÇÃO
DO
TKS
A
DIFERENTES
AMBIENTES
DE
PRODUÇÃO
........................................................
13
5.2.
APLICAÇÃO
DO
CONWIP
A
DIFERENTES
AMBIENTES
DE
PRODUÇÃO
................................................
14
CAPÍTULO
6
-­‐
FORMAS
DE
IMPLEMENTAÇÃO
PRÁTICA
.......................................................
17
6.1.
IMPLEMENTAÇÃO
DO
TKS
........................................................................................................
17
6.2.
IMPLEMENTAÇÃO
DO
CONWIP
................................................................................................
19
CAPÍTULO
7
-­‐
CONCLUSÃO
..................................................................................................
20

8.
vii
BIBLIOGRAFIA
...........................................................................................................................
21

9.
vii
Índice
de
Tabelas
TABELA
1
-­‐
TABELA
DE
CARACTERIZAÇÃO
DOS
MECANISMOS
.........................................................................................................
12
Índice
de
Figuras
FIGURA
1
-­‐
PARADIGMA
PUSH
...................................................................................................................................................
3
FIGURA
2
-­‐
PARADIGMA
PULL
....................................................................................................................................................
3
FIGURA
3
-­‐
QUANTIDADE
PRODUZIDA
VS.
DIVERSIDADE
DE
PRODUTOS
.............................................................................................
5
FIGURA
4
-­‐
KANBAN
DE
PRODUÇÃO
............................................................................................................................................
8
FIGURA
5
-­‐
KANBAN
DE
LEVANTAMENTO
.....................................................................................................................................
8
FIGURA
6
-­‐
KANBAN
DE
FORNECIMENTO
......................................................................................................................................
8
FIGURA
7
-­‐
SISTEMA
DE
KANBAN
ÚNICO
.....................................................................................................................................
10
FIGURA
8
-­‐
SISTEMA
DE
KANBAN
DUAL
......................................................................................................................................
10
FIGURA
9
-­‐
ESQUEMA
DE
FUNCIONAMENTO
DO
CONWIP
............................................................................................................
11
FIGURA
10
-­‐
CONWIP
APLICADO
NUMA
LINHA
DE
PRODUÇÃO
......................................................................................................
14
FIGURA
11
-­‐
CICLOS
CONWIP
APLICADOS
NUMA
LINHA
DE
PRODUÇÃO
..........................................................................................
15
FIGURA
12
-­‐
CONWIP
APLICADO
EM
DUAS
LINHAS
DE
PRODUÇÃO
COM
UMA
MÁQUINA
PARTILHADA
...................................................
15
FIGURA
13
-­‐
LINHAS
CONWIP
A
FORNECER
UM
POSTO
DE
MONTAGEM
..........................................................................................
16

10.
viii
Lista
de
Siglas
e
Acrónimos
ATO
–
Assemble
to
Order
CAP
–
Controlo
da
Atividade
Produtiva
CFM
–
Controlo
do
Fluxo
de
Materiais
CONWIP
–
Constant
Work
in
Process
CT
–
Centros
de
Trabalho
CTG
–
Células
de
Tecnologia
de
Grupo
ETO
–
Engineering
to
Order
LP
–
Linha
de
Produção
MTO
–
Make
to
Order
MTS
–
Make
to
Stock
OF
–
Oficina
Funcional
PMFC
–
Production
and
Materials
Flow
Control
TKS
–
Toyota
Kanban
System
WIP
–
Work
in
Process

11.
1
Capítulo
1
-­‐ Introdução
1.1. Contextualização
Uma
das
áreas
da
gestão
da
produção
estuda
o
Controlo
da
Atividade
Produtiva
(CAP).
O
objectivo
do
CAP
é
fazer
um
uso
eficiente
dos
recursos
de
produção
na
execução
eficaz
dos
produtos
de
acordo
com
as
necessidades
de
mercado.
Este
tem
a
função
de
controlar
o
abastecimento
de
materiais
e
a
atividade
de
produção
de
uma
empresa,
recaindo
sobre
dois
diferentes
rumos:
o
momento
em
que
é
feito
o
lançamento
dos
trabalhos
para
produção
e
o
controlo
do
fluxo
dos
materiais.
Para
que
uma
empresa
possa
responder
de
forma
rápida
e
eficiente
às
exigências
de
mercado
deve
aplicar
um
mecanismo
de
produção
e
controlo
de
fluxo
dos
materiais
adequado
às
características
deste
e
do
sistema
de
produção.
Na
sua
maior
abrangência,
um
mecanismo
de
CAP
é
um
procedimento
ou
processo
destinado
a
controlar
a
produção
e
o
fluxo
de
materiais,
de
uma
cadeia
de
produção,
desde
a
aquisição
de
matérias-­‐primas
até
à
entrega
de
produtos
finais
aos
clientes.
Um
mecanismo
de
CAP
eficiente
deve
garantir
um
bom
uso
dos
recursos,
ou
seja,
os
recursos
de
fabrico
e
movimentação
de
materiais,
bem
como
tempos
de
entrega
curtos
(FERNANDES
e
SILVA,2006).
É
cada
vez
maior
o
número
de
autores
a
estudarem
aprofundadamente
mecanismos
de
produção,
ou
até
mesmo
a
sugerirem
novos
mecanismos
que
se
adeqúem
às
necessidades
existentes,
tais
como,
ORLICKY
(1975),
GLASSEY
e
RESENDE
(1988),
SPEARMAN
et
al.
(1990),
SURI
(1998),
FERNANDES
e
SILVA
(2006).
Tal
averiguação
só
comprova
a
importância
que
os
mecanismos
têm
no
Controlo
da
Produção.
É
usual
ver
alguns
autores
fazerem
uma
distinção
entre
mecanismos
pull
e
mecanismos
push.
Contudo
ao
fazerem-­‐no
estão
a
classificar
os
mecanismos
apenas
em
relação
à
dimensão
do
paradigma
de
controlo
de
produção
(Ponto
4.1
deste
texto).
Um
mecanismo
de
CAP
é
caracterizado
abrangendo
várias
dimensões,
que
descrevem
as
suas
características
e
propriedades
fundamentais.
Essas
dimensões
serão
abordadas
mais
ao
pormenor
no
Capítulo
4.
Pretende-­‐se
então
neste
texto
apresentar
um
estudo
dos
mecanismos,
recorrendo
a
fontes
bibliográficas
primárias,
i.e.
de
livros,
relatórios
de
trabalhos
pedagógicos
ou
de
investigação
realizada
e
secundárias
e.g.
artigos
sobre
assuntos
relacionados.
Vamos
reunir
conteúdos
de
várias
fontes
com
o
objetivo
de
ver
respondidas
algumas
problemáticas.
Sabemos
que
cada
mecanismo
tem
um
funcionamento
distinto
dos
outros,
mas
será
que
todas
as
características
são
diferentes
de
mecanismo
para
mecanismo?
E
será
que
podem
ser
aplicados
a
qualquer
ambiente
de
produção?
Qual
a
comparação
que
pode
ser
feita
entre
os
dois
mecanismos
estudados?

12.
2
1.2. Enquadramento
e
Objetivos
O
objectivo
deste
trabalho
é
efetuar
um
estudo
aprofundado
da
caracterização,
funcionamento,
aplicação
e
forma
de
implementação
prática
de
mecanismos
de
CAP
aplicados
a
um
ambiente
de
produção
para
a
satisfação
da
procura
MTS.
Os
mecanismos
a
abordar
são
o
Toyota
Kanban
System
(TKS)
e
o
Constant
Work
in
Process
(CONWIP).
O
trabalho
tem
uma
índole
inteiramente
didática
e
explora
teoria
e
prática
industrial
relatada
em
fontes
primárias
e/ou
secundárias,
sobre
assuntos
relacionados.
Na
caracterização
vamos
indicar
as
particularidades
de
cada
mecanismo
tendo
em
conta
as
dimensões
de
caracterização
dos
mecanismos.
No
funcionamento
vamos
descrever
o
modo
de
operação
e
como
age
cada
mecanismo
por
fim
a
atingir
os
seus
pressupostos.
Em
aplicação,
iremos
descrever
em
que
ambientes
se
aplicam,
e
qual
a
configuração
que
um
sistema
deve
ter
para
que
o
mecanismo
tenha
desempenhos
esperados.
Por
fim
iremos
descrever
as
formas
de
implementação
prática
para
cada.
Aqui
vamos
por
explicar
quais
os
parâmetros
que
devem
ser
definidos
e
quais
os
procedimentos
para
determinar
quais
os
parâmetros
adequados
a
usar
para
cada
sistema
em
especifico.
1.3. Estrutura
do
Relatório
Este
documento
está
organizado
em
7
capítulos.
Após
este
capitulo
introdutório
o
capitulo
seguinte
serve
para
dar
a
conhecer
ao
leitor
alguns
aspetos
sobre
Dimensões
de
Caracterização
dos
Mecanismos.
No
Capítulo
3
explicamos
o
funcionamento
dos
dois
mecanismos.
Uma
tabela
é
apresentada
no
Capitulo
4
para
ajudar
a
compreender
as
diferenças
que
existem
entre
os
mecanismos
de
CAP.
No
Capítulo
5
apresentamos
ao
leitor
as
possibilidades
de
aplicação
dos
mecanismos.
Uma
descrição
dos
parâmetros
de
cada
mecanismo
de
forma
a
implementar
na
pratica
é
feita
no
Capitulo
6.
Finalmente
no
Capítulo
7
temos
uma
conclusão
onde
pretendemos
fazer
uma
breve
comparação
entre
os
dois
mecanismos.

13.
3
Capítulo
2
-­‐ Dimensões
de
Caracterização
dos
Mecanismos
Neste
capítulo
é
feita
uma
descrição
das
dimensões
de
caracterização
dos
mecanismos
de
Controlo
da
Atividade
Produtiva
(CAP).
Através
destas
dimensões
é
possível
observar
as
diferenças
existentes
entre
os
mecanismos
de
CAP
estudados.
Estas
permitem
facilitar
a
escolha
do
mecanismo
adequado,
pois
descrevem
as
características
e
as
propriedades
fundamentais
dos
mecanismos.
2.1. Paradigma
de
Controlo
de
Produção
Quanto
ao
paradigma
de
controlo
de
produção,
Tayur
(1993)
afirma
que
os
mecanismos
podem
ser
designados
de
push
ou
pull.
Nos
mecanismos
que
usam
a
estratégia
push
(Figura
1),
a
produção
é
iniciada
sempre
que
existe
material
para
ser
processado,
independentemente
dos
níveis
de
stock
nos
centros
de
trabalho
(CT)
seguintes.
Nesta
estratégia
ao
concluir-­‐se
um
trabalho,
este
é
empurrado
para
o
próximo
centro
de
trabalho
e
deste
para
os
seguintes,
até
que
sejam
executadas
todas
as
operações.
Já
no
paradigma
pull
(Figura
2),
um
determinado
centro
de
trabalho
é
mantido
parado,
mesmo
se
existir
material
a
processar,
até
que
os
CT
seguintes
deem
autorização
para
esse
trabalho
iniciar
o
processamento.
Além
destes
dois
existe
ainda
um
terceiro
que
classifica
os
mecanismos
que
têm
ao
mesmo
tempo
características
pull
e
push,
esses
são
os
chamados
híbridos.
Figura
1
-­‐
Paradigma
Push
Figura
2
-­‐
Paradigma
Pull

14.
4
2.2. Ambiente
de
Produção
para
Satisfação
da
Procura
Um
mecanismo
de
produção
tem
uma
determinada
tipologia
de
produção
para
satisfação
da
procura,
que,
por
sua
vez,
acaba
por
restringir
e
particularizar
o
processo
de
Gestão
da
Produção.
Estas
são
as
seguintes:
Produção
por
Encomenda
(MTO),
Produção
para
Stock
(MTS),
Montagem
por
Encomenda
(ATO)
e
Engenharia
por
Encomenda
(ETO).
Em
ambiente
MTO,
as
quantidades
a
produzir
são
estritamente
aquelas
que
são
encomendadas,
sejam
encomendas
de
produto
de
catálogo
ou
não.
O
projeto
pode
ser
desenvolvido
a
partir
de
contactos
iniciais
com
o
cliente,
mas
a
etapa
de
produção
só
se
inicia
após
recepção
do
pedido.
A
interação
com
o
cliente
costuma
ser
intensa
e
o
produto
está
sujeito
a
algumas
modificações,
mesmo
em
fase
de
produção.
Os
tempos
de
entrega
tendem
a
ser
de
médio
a
longo
prazo
e
as
listas
de
materiais
são
normalmente
únicas
para
cada
produto.
Num
ambiente
MTS,
os
produtos
desenhados
e
concebidos
pelo
fabricante,
são
produzidos
de
forma
repetitiva
baseada
principalmente
em
previsões
da
procura.
Neste
caso,
nenhum
produto
é
personalizado
porque
as
encomendas
são
normalmente
satisfeitas
com
base
no
stock
de
produtos
acabados
existente
que
é
controlado
por
de
forma
a
evitar
roturas,
i.e.
manter
os
níveis
de
serviço
elevados.
Em
MTS,
a
contribuição
dos
clientes
para
o
projeto
dos
produtos
é
muito
pequena
ou
inexistente.
Os
sistemas
MTS
têm
como
principal
vantagem,
a
rapidez
na
entrega
dos
produtos,
mas
os
custos
com
stocks
tendem
a
ser
grandes
e
os
clientes
não
têm
como
expressar
as
suas
necessidades
a
respeito
dos
produtos.
Com
ATO,
a
produção
é
feita
com
base
em
stocks
de
componentes
e/ou
módulos
que
são
montados
após
um
pedido
de
encomenda
do
cliente
contendo
as
especificações
do
produto
final.
Os
clientes
têm
uma
interação
com
o
projeto
algo
limitada,
porém
os
prazos
de
entrega
são
de
curto
a
médio
prazo.
Para
terminar
existe
ainda
o
ambiente
ETO
que
é
praticamente
uma
extensão
do
MTO.
Aqui
o
projeto
do
produto
é
feito
quase
totalmente
baseado
nas
especificações
do
cliente,
ou
seja
os
produtos
são
altamente
customizados
e
o
nível
de
interação
com
o
cliente
é
muito
grande.
2.3. Layout
do
Sistema
de
Produção
A
Layout
do
Sistema
de
Produção,
refere-­‐se
à
forma
como
o
sistema
de
produção
está
fisicamente
configurado.
Configuração
essa
que
envolve
todos
os
elementos
relevantes
para
a
produção,
ou
seja,
os
meios
de
produção.
Temos
então
as
linhas
de
produção
(LP)
em
que
as
máquinas
ou
CT
são
dispostos
em
linha
de
acordo
com
a
sequencia
de
operações
necessária
ao
fabrico
de
uma
família
de
produtos.
Este
layout
é
adequado
a
produzir
grandes
quantidades
de
um
produto
em
específico.
Existem
também
as
oficinas
funcionais
(OF),
em
que
as
máquinas
do
mesmo
tipo
são
agrupadas
em
secções.
Estes
sistemas
são
bastante
flexíveis
pois
podem
produzir
uma
grande
diversidade
de
produtos,
normalmente
em
lotes
de
pequena
dimensão.
De
seguida
temos
as
células
de
tecnologia
de
grupo
(CTG),
que
tentam
reunir
as
vantagens
das
linhas
de
produção
e
das
oficinas
funcionais.
Esta
configuração
é
composta
por
pequenas

15.
5
oficinas,
constituídas
por
máquinas
convencionais
e
operários,
e
é
capaz
de
realizar
a
totalidade
das
operações
necessárias
à
produção
de
uma
família
de
produtos.
2.4. Tamanho
das
Séries
de
Produção
Este
critério
permite
classificar
um
sistema
de
produtivo
em
função
da
quantidade
e
da
diversidade
de
produtos
que
fabrica.
Courtois
(1997)
refere
que
a
produção
pode
ser
feita
em
pequenas
séries,
em
médias
séries
e
ainda,
em
grandes
séries
ou
em
massa.
Existem
ainda
outros
autores
que
referem
existir
ainda
a
produção
unitária,
em
que
a
diversidade
de
produtos
é
máxima.
Quando
se
fala
em
produção
em
massa
isso
significa
produção
de
elevadas
quantidades
de
um
único
tipo
de
produto
ou
de
um
reduzidíssimo
número
de
tipos
de
produtos.
No
extremo
oposto
encontra-­‐se
a
produção
unitária
em
que
cada
produto
normalmente
demora
bastante
tempo
até
ficar
concluído
e,
no
limite,
é
sempre
diferente
do
anterior.
Na
Figura
3,
podemos
ver
a
relação
que
existe
entre
a
quantidade
e
a
diversidade.
Figura
3
-­‐
Quantidade
Produzida
Vs.
Diversidade
de
Produtos
2.5. Uniformidade
de
Fluxo
de
Produção
Quanto
a
Uniformidade
de
Fluxo
da
Produção
os
sistemas
podem
ser
classificados
com
sendo
de
Produção
Intermitente
ou
Contínua.
A
Produção
Intermitente
é
entendida
como
sendo
um
processo
em
que
há
interrupção
sucessiva
de
trabalhos
com
a
necessidade
de
fazer
armazenamento
temporário
em
várias
fases
da
produção.
Por
outro
lado,
a
Produção
Continua
consiste
num
processo
em
que
os
trabalhos
são
feitos
sem
haver
interrupção
programada,
esta
é
mais
comum
em
linhas
de
produção.
2.6. Aspectos
sobre
o
Produto
Em
relação
aos
aspectos
do
produto
são
três
os
níveis
a
classificar,
todos
influenciam
a
variedade
que
este
pode
ter.
Assim
um
sistema
pode
ser
classificado
quanto
ao
Nível
de
Customização
do
Produto,
como
Elevada,
Baixa
ou
Nenhuma.
Podemos
ainda
classificar
um
sistema
quanto
à
Interação
do
Cliente
com
o

16.
6
Produto
(“Product
Ownership”),
como
sendo
um
Produto
do
Cliente,
ou
um
Produto
do
Fabricante.
Um
Produto
do
Cliente
é
referente
a
produtos
que
são
desenhados
pelo
próprio
cliente,
já
um
produto
do
fabricante
é
totalmente
desenhado
pelo
fabricante
e
o
cliente
pode
apenas
escolher
por
catálogo.
Finalmente
temos
a
Variabilidade
de
Mercado,
que
pode
ser
Elevada,
Média
ou
Baixa.
Como
já
vimos
esta
está
relacionada
com
o
Tamanho
das
Série
de
Produção
(Figura
3).
2.7. Controlo
das
Existências
Para
terminar
temos
a
classificação
quanto
ao
Controlo
das
Existências.
Normalmente
em
mecanismos
de
reposição
de
stock,
este
controlo
pode
ser
efetuado
com
recurso
a
cartões
de
autorização
de
produção,
que
ao
estarem
disponíveis
dão
a
ordem
para
se
iniciar
os
trabalhos.
Por
outro
lado
pode
também
ser
feito
com
o
controlo
dos
níveis
de
Stock,
em
que
ao
se
atingir
um
certo
nível,
dá-­‐se
início
aos
trabalhos
por
forma
a
proceder
à
reposição
desse
stock.
O
Controlo
de
Existências
pode
também
ser
feito
controlando
a
existência
de
produtos
finais
(throughput)
ou
através
do
número
de
trabalhos
em
curso
de
fabrico
(WIP).
Enquanto
que
no
primeiro
a
produção
é
feita
controlando
o
throughput
e
medindo
o
WIP,
na
segunda
é
o
oposto,
i.e.
a
produçãoo
é
feita
controlando
o
WIP
e
medindo
o
throughput.

17.
7
Capítulo
3
-­‐ Funcionamento
dos
Mecanismos
3.1. Funcionamento
do
TKS
No
Toyota
Kanban
System
(TKS)
usam-­‐se
cartões
que
contêm
informações
necessárias
para
o
processo
produtivo.
A
estes
cartões
é
dado
o
nome
de
Kanbans,
daí
o
nome
Kanban
na
designação
deste
mecanismo
de
controlo
da
atividade
produtiva.
Este
mecanismo
tem
uma
abordagem
Just
In
Time
(JIT)
para
o
controlo
de
sistemas
de
produção
utilizando
Kanbans.
O
TKS
é
considerado
um
sistema
pull
uma
vez
que
a
produção
do
centro
de
trabalho
atual
depende
da
procura
dos
centros
de
trabalho
seguintes.
Desta
forma
o
TKS
foi
desenhado
de
forma
a
indicar
o
que
é
necessário
produzir
em
cada
centro
de
trabalho,
e
permite
a
comunicação
eficiente
entre
estes.
O
plano
de
produção
da
empresa
apenas
é
fornecido
à
linha
de
produção
final.
Quando
as
peças
ou
materiais
são
retirados
de
um
centro
de
trabalho,
é
indicada
essa
informação
a
todos
os
centros
de
trabalho
anteriores
relevantes,
e
todos
os
centros
de
trabalho
conhecem
automaticamente
quantas
e
onde
será
necessário
produzir
as
peças
requeridas.
Em
cada
centro
de
trabalho
a
informação
relevante
para
a
produção
pode
ser
facilmente
obtida
pelos
Kanbans.
Tendo
em
conta
a
sua
função,
os
Kanbans
podem
ser
classificados
como:
1. Kanban
Primário:
desloca-­‐se
pelos
vários
centros
de
trabalho
no
espaço
de
produção.
Estes
Kanbans
encontram-­‐se
sempre
nos
contentores
com
os
produtos.
Os
Kanbans
primários
podem
ainda
ser
de
dois
tipos:
a. Kanban
de
Levantamento:
que
é
levado
quando
as
peças
se
deslocam
de
um
centro
de
trabalho
para
o
seguinte.
Neste
Kanban
deverá
ter
informação
sobre
o
nome
do
produto,
o
tamanho
do
lote,
o
centro
de
trabalho
origem
e
o
centro
de
trabalho
destino,
o
tamanho
do
contentor,
e
a
quantidade
de
contentores,
como
se
observa
na
figura
4.
b. Kanban
de
Produção:
é
utilizado
para
autorizar
a
produção
dos
produtos
que
foram
levantados
no
centro
de
trabalho
precedente.
Neste
Kanban
é
necessário
ter
informação
sobre
o
nome
do
produto
a
que
está
associado,
o
número
de
peças,
o
número
do
cartão,
o
centro
de
trabalho
origem
e
o
centro
de
trabalho
destino,
que
é
possível
observar
na
figura
3.
2. Kanban
de
Fornecimento:
viaja
com
as
peças
ou
matérias-­‐primas,
desde
a
área
de
armazenamento
até
ao
espaço
de
produção.
No
Kanban
de
fornecimento
deve
conter
informação
sobre
a
data
de
entrega
e
do
fornecedor,
sobre
o
número
do
Kanban,
quantidade,
tipo
e
designação
das
peças
e
ainda
informação
relativa
à
inspeção
a
realizar.
Podemos
observar
esta
informação
na
figura
5.
3. Kanban
de
Aquisição:
viaja
desde
fora
da
empresa
até
à
área
de
recepção.
4. Kanban
de
Subcontrato:
viaja
entre
as
unidades
subcontratadas.

18.
8
5. Kanban
Auxiliar:
pode
ser
utilizado
como
Kanban
expresso,
Kanban
de
emergência
ou
Kanban
para
uma
aplicação
específica
(Singh
and
Falkenburg
1994).
Figura
4
-­‐
Kanban
de
Produção
Figura
5
-­‐
Kanban
de
Levantamento
Figura
6
-­‐
Kanban
de
Fornecimento
Relativamente
às
funções
que
os
Kanbans
vão
desempenhar
no
processo
produtivo,
podemos
identificar
as
seguintes:

19.
9
1. Função
de
visibilidade:
o
fluxo
de
materiais
e
de
informação
é
combinado
uma
vez
que
os
Kanbans
movem-­‐se
juntamente
com
as
peças
em
processamento.
(WIP)
2. Função
de
controlo
da
produção:
o
Kanban
libertado
no
centro
de
trabalho
precedente
cumpre
uma
função
de
controlo
da
produção
importante
pois
dá
indicação
do
tempo,
quantidade
e
que
tipos
de
produtos
devem
ser
produzidos.
3. Função
de
controlo
de
stock:
o
número
de
Kanbans
acaba
por
dar
uma
indicação
do
número
de
produtos
em
stock.
Portanto,
controlar
o
número
de
Kanbans
permite
ter
controlo
sobre
o
número
de
produtos
em
stock.
E
controlar
o
número
de
Kanbans
é
muito
mais
simples
do
que
controlar
directamente
o
número
de
produtos
em
stock.
Para
o
correto
funcionamento
deste
mecanismo
são
utilizados
os
seguintes
equipamentos
para
a
manipulação
e
controlo
dos
Kanbans:
1. Caixa
de
Kanbans:
caixa
que
é
utilizada
para
recolher
os
Kanbans
após
estes
terem
sido
levantados.
2. Quadro
de
Despacho:
quadro
onde
os
Kanbans
do
próximo
centro
de
trabalho
são
colocados
para
mostrar
a
programação
da
produção.
3. Conta
de
Gestão
de
Kanbans:
conta
utilizada
para
gerir
os
Kanbans.
4. Conta
de
Gestão
do
Abastecimento:
conta
utilizada
para
controlar
o
fornecimento
das
matérias-­‐
primas.
Existe
ainda
uma
sequência
de
operações
que
devem
ser
seguidas
por
forma
a
este
mecanismo
funcionar
corretamente.
Assim,
para
o
centro
de
produção
i,
quando
as
peças
são
processadas
e
existe
procura
no
centro
de
produção
seguinte
(
i+1),
o
Kanban
de
produção
é
retirado
do
contentor
e
é
colocado
no
quadro
de
despacho
do
centro
de
produção
i.
O
Kanban
de
levantamento
do
centro
i+1
vai
substituir
então
o
Kanban
de
produção
no
respectivo
contentor.
Este
contentor
com
o
Kanban
de
levantamento
é
enviado
para
o
centro
i+1
para
ser
processado.
Entretanto
no
centro
de
trabalho
i,
a
produção
é
iniciada
quando
um
cartão
de
produção
e
um
contentor
com
um
cartão
de
levantamento
estão
disponíveis.
O
Kanban
de
levantamento
é
então
substituído
pelo
Kanban
de
produção
e
enviado
de
volta
para
o
centro
de
trabalho
i-­‐1.
Isto
forma
uma
cadeia
de
produção
cíclica.
O
Kanban
retira/puxa
(pull)
peças
em
vez
de
as
empurrar
de
um
centro
de
trabalho
para
outro
para
responder
à
procura
em
cada
centro
de
trabalho.
O
Kanban
controla
o
movimento
dos
produtos
e
o
número
de
Kanbans
limita
o
fluxo
de
produtos
(Shingo
1987).
Se
não
é
requisitado
um
levantamento
de
peças
pelo
centro
de
trabalho
seguinte,
então
o
centro
de
trabalho
anterior
não
produzirá
nada,
e
assim
não
são
produzidos
produtos
em
excesso.
Esta
forma
de
funcionamento
do
mecanismo
TKS
utilizando
dois
tipos
de
Kanbans
(Kanban
de
produção
e
Kanban
de
levantamento)
é
normalmente
o
mais
utilizado
designando-­‐se
por
Sistema
de
Kanban
Dual,
e
está
representado
na
Figura
8.
Também
é
possível
implementar
o
mecanismo
TKS
usando
apenas
Kanbans
de
produção
e
que
tem
um
funcionamento
muito
idêntico
ao
do
Sistema
de
Kanban
Dual
e
é
apresentado
na
figura
7.

20.
10
Figura
7
-­‐
Sistema
de
Kanban
único
Figura
8
-­‐
Sistema
de
Kanban
dual
O
princípio
Jidoka
também
está
bem
presente
no
TKS.
O
termo
Jidoka
surgiu
na
Toyota
e
significa
fazer
parar
o
equipamento
ou
operação
assim
que
alguma
situação
anormal
ocorra.
Assim,
se
acontecer
algum
imprevisto
com
o
potencial
de
produzir
peças
defeituosas
ou
prejudicar
de
alguma
forma
o
processo
produtivo,
o
equipamento
ou
até
a
linha
inteira
pára,
inclusive
os
funcionários.

21.
11
3.2. Funcionamento
do
CONWIP
O
CONWIP
é
um
mecanismo
que
utiliza
cartões
de
produção
que
servem
para
dar
autorização
de
libertação
de
novos
trabalhos.
Podemos
ver
o
CONWIP
como
um
sistema
em
que
os
trabalhos
que
dele
saem
enviam
cartões
CONWIP
para
o
inicio
deste,
estando
esses
cartões
assim
disponíveis
para
darem
inicio
a
novos
trabalhos.
Descrevendo
o
sistema
através
da
Figura
9,
vemos
que
o
trabalho
acabado
é
retirado
do
stock
que
é
alimentado
pelo
centro
de
trabalho
L
(Momento
1).
O
cartão
de
produção
é
enviado
de
volta
para
o
centro
de
trabalho
A
para
autorizar
a
liberação
de
um
novo
trabalho
de
forma
a
repor
stock
(Momento
2).
O
operador
da
estação
A
encontra
o
cartão,
obtém
as
matérias-­‐primas
e
inicia
o
processamento
da
unidade
(Momento
3).
No
CONWIP
os
cartões
são
atribuídos
à
linha
de
produção
e
não
são
específicos
do
número
da
peça.
São
então
feitas
as
seguintes
hipóteses
para
o
CONWIP:
• A
linha
de
produção
consiste
numa
única
rota,
ao
longo
do
qual
os
trabalhos
atravessam;
• O
WIP
pode
ser
medido
em
unidades
(número
de
trabalhos
ou
peças
no
sistema).
Figura
9
-­‐
Esquema
de
funcionamento
do
CONWIP
Aqui
referimos
o
funcionamento
do
CONWIP
num
ambiente
MTS,
para
um
ambiente
MTO
este
tem
um
comportamento
diferente.
Nesse
caso,
apesar
de
continuarem
a
ser
os
cartões
a
dar
a
autorização
para
o
lançamento
de
novos
trabalhos,
existe
ainda
um
backlog
(lista
de
pedidos)
no
início
do
sistema,
que
define
a
sequencia
de
peças
a
ser
introduzida
no
sistema.
Essa
informação
vai
depois
contida
no
cartão
e
acompanha
o
trabalho
até
ao
final
do
sistema.

22.
12
Capítulo
4
-­‐ Caracterização
dos
Mecanismos
Após
a
descrição
das
dimensões
de
caracterização
dos
mecanismos
e
da
explicação
do
funcionamento
destes,
estamos
agora
em
condições
de
fazer
a
caracterização
de
cada.
Assim
através
da
Tabela
1,
identificamos
as
características
associadas
ao
TKS
e
ao
CONWIP.
Dimensões
Mecanismos
TKS
CONWIP
Paradigma
de
Controlo
de
Produção
Pull
X
Push
Híbrido
X
Ambiente
de
Produção
para
Satisfação
da
Procura
MTS
X
X
MTO
ATO
ETO
Layout
do
Sistema
de
Produção
LP
X
X
OF
CTG
Tamanho
das
Séries
de
Produção
Pequenas
Médias
Grandes
X
X
Uniformidade
do
Fluxo
Intermitente
Contínuo
X
X
Nível
de
Customização
do
Produto
Nenhuma
X
X
Baixa
Elevada
Product
Ownership
Prod.
Cliente
Prod.
Fabricante
X
X
Variabilidade
de
Mercado
Baixa
X
X
Média
Elevada
Controlo
de
Existências
Controlo
throughput
Controlo
WIP
X
X
Controlo
através
de
cartões
de
autorização
X
X
Controlo
através
dos
níveis
de
stock
Tabela
1
-­‐
Tabela
de
Caracterização
dos
Mecanismos
Verificamos
através
da
Tabela
1
que
o
TKS
e
o
CONWIP
são
mecanismos
bastante
semelhantes.
São
ambos
mecanismos
que
controlam
a
quantidade
de
trabalho
no
sistema.
No
nosso
caso
de
estudo,
e
relativamente
ao
modo
de
satisfação
de
procura,
são
sistemas
de
reposição
de
stock
(MTS),
que
controlam
a
existência
de

23.
13
trabalhos
em
curso
de
fabrico.
No
entanto
o
CONWIP
tem
uma
outra
variante
para
um
ambiente
de
satisfação
da
procura
(MTO),
mas
que
não
faz
parte
do
contexto
deste
trabalho.
A
diferença
relevante
esta
no
paradigma
de
controlo
de
produção,
onde
o
CONWIP
implementa
um
paradigma
híbrido,
ou
seja,
é
pull
e
push
ao
mesmo
tempo.
Isto
deve-­‐se
ao
facto
de
ser
pull
quando
é
finalizado
um
produto
e
o
cartão
vai
para
o
inicio
do
sistema
para
iniciar
nova
produção,
e
é
push
porque
quando
inicia
o
processo
de
produção,
o
produto
é
empurrado
até
ao
final
dos
sistema.
Já
o
TKS
é
um
mecanismo
pull
puro.
Para
dar
autorização
de
produção
estes
sistemas
usam
cartões
de
produção
que
contém
informação
especifica.
Na
sua
forma
simples,
o
CONWIP
é
aplicado
em
linhas
de
fabrico,
porém
pode
ter
algumas
variações
em
que
um
sistema
CONWIP
pode
ser
seguido
de
outro
(Tandem
CONWIP
Lines),
mas
mais
à
frente
(Ponto
4.3)
aprofundaremos
esta
questão.
Relativamente
aos
produtos,
estes
sistema
produzem
produtos
do
fabricante
em
que
não
há
nenhuma
customização,
o
que
resulta
numa
variabilidade
de
mercado
baixa.
Capítulo
5
-­‐ Aplicação
dos
mecanismos
5.1. Aplicação
do
TKS
a
diferentes
ambientes
de
produção
O
mecanismo
TKS
tem
tido
sucesso
desde
o
início
da
sua
utilização
na
Toyota
pois
nem
necessita
de
um
sistema
informático
para
ser
aplicado
com
sucesso.
A
aplicação
do
TKS
permite:
1. Redução
do
custo
de
processamento
da
informação:
de
uma
forma
geral
é
muito
dispendioso
implementar
um
sistema
que
forneça
programas
de
produção
para
todos
os
processos
e
para
os
fornecedores,
e
que
permita
fazer
alterações
e
ajustes
em
tempo
real.
2. Aquisição
rápida
e
precisa
de
dados:
usando
o
TKS
permite
aos
gestores
de
produção
tomar
conhecimento
de
forma
contínua
de
dados
como
a
capacidade
produtiva,
taxa
de
produção
e
desempenho
dos
funcionários.
3. Limita
a
produção
em
excesso
de
centros
de
trabalho
antecedentes:
em
processos
produtivos
com
vários
centros
de
trabalho,
se
não
for
efectuado
um
controlo
preciso,
normalmente
a
procura
de
peças
torna-­‐se
cada
vez
mais
errática
à
medida
que
se
vai
avançando
na
cadeia
produtiva,
produzindo-­‐se
assim
peças
em
excesso.
A
aplicação
deste
mecanismo
permite
reduzir
os
stocks
e
os
seus
custos
inerentes,
portanto
o
TKS
controla
a
produção
e
as
quantidades
de
stock
na
empresa.
No
entanto,
normalmente
só
se
obtém
sucesso
com
o
mecanismo
TKS
em
ambientes
de
produção
repetitivos.
Isto
é,
quando
existe
pouca
variabilidade
na
procura
e
de
produtos.
O
programa
de
produção
deve
ser
nivelado
e
estável.
Também
se
verifica
que
este
mecanismo
tem
dificuldades
em
lidar
com
sistemas
de
produção
onde
existem
tempos
de
setup
elevados
(M.
S.
Akturk
and
F.
Erhun,
1999).

24.
14
5.2. Aplicação
do
CONWIP
a
diferentes
ambientes
de
produção
Como
já
referimos,
o
mecanismo
CONWIP
foi
originalmente
concebido
para
ambientes
de
produção
do
com
uma
configuração
do
tipo
linha
de
produção.
O
que
quer
dizer
que
este
é
um
mecanismo
normalmente
aplicado
a
sistema
em
que
produtos
são
desenhados
e
concebidos
pelo
fabricante,
sendo
produzidos
de
forma
repetitiva.
Os
produtos
são
normalmente
feitos
em
grandes
séries
e
a
diversidade
de
produtos
é
muito
reduzida.
Contudo,
foram
vários
os
autores
que
investigaram
o
CONWIP
em
ambientes
de
produção
diferentes,
o
que
pode
permitir
que
o
CONWIP
seja
aplicado
em
sistemas
com
características
diferentes
dos
sistemas
a
que
é
normalmente
aplicado.
Assim
foram
feitos
estudos
incluindo
linhas
de
CONWIP
alternadas
(Golany
et
al.
1999),
ambientes
job
shop
(Ryan
et
al.
2000
e
Luh
et
al.
2000)
linhas
CONWIP
independentes
que
partilham
máquinas
(Huang
et
al.
1998)
e
linhas
de
montagem
(Lambrecht
e
Segaert
1990,
Duenyas
e
Keblis
1995,
Ayhan
e
Wortman
1999,
Hazra
et
al.
1999).
Spearman
e
Hopp
(1996),
consideram
várias
aplicações
diferentes
para
o
CONWIP.
Os
autores
começam
por
definir
uma
configuração
básica
em
que
há
apenas
uma
única
linha
de
produção
(Figura
10).
Esta
é
a
configuração
usual
do
CONWIP
e
funciona
como
já
foi
explicado
no
Ponto
3.2.
Figura
10
-­‐
CONWIP
aplicado
numa
Linha
de
Produção
Outra
configuração
apresentada,
é
feita
com
vários
loops
de
CONWIP
em
sequência
(Figura
11),
esta
configuração
pode
ser
aplicada
quando
se
pretende
ter
mais
controlo
sobre
o
sistema
de
produção.
Como
vemos
na
imagem
existem
vários
ciclos
CONWIP,
separados
por
buffers
que
armazenam
trabalho
para
permitir
que
um
ciclo
possa
executar
a
velocidades
diferentes
sem
afetar
o
funcionamento
dos
outros,
i.e.
sem
os
deixar
bloqueados
ou
sem
trabalho.
Nesta
forma
de
aplicação,
os
cartões
são
libertados
apenas
quando
o
trabalho
é
retirado
do
buffer,
excepto
no
buffer
seguinte
ao
ciclo
considerado
o
bottleneck,
onde
os
cartões
são
libertados
quando
saem
do
último
posto
desse
sistema.
Isto
acontece
porque
como
o
ciclo
bottleneck
demora
mais
tempo
que
os
outros,
queremos
que
este
possa
processar
os
trabalhos
o
mais
rápido
que
puder.
Com
esta
política
de
libertação
dos
cartões
evita-­‐se
que
no
caso
de
o
primeiro
ciclo
libertar
trabalhos
mais
rapidamente
o
sistema
como
um
todo
fique
atolado
com
trabalhos
em
progresso,
ao
mesmo
tempo
que
permite
que
o
ciclo
seguinte
ao
bottleneck
não
entre
em
starvation.

25.
15
Figura
11
-­‐
Ciclos
CONWIP
aplicados
numa
Linha
de
Produção
Numa
outra
aplicação
temos
duas
linhas
a
produzir
produtos
diferentes
que
implementam
CONWIP
a
partilhar
uma
máquina.
Esta
pode
ser
feita
no
caso
de
ambos
os
produtos
precisarem
de
uma
máquina
bastante
dispendiosa,
e
só
haver
a
possibilidade
de
possuir
uma
única
máquina
desse
tipo
(Figura
12).
Contudo
esta
configuração
não
é
fácil
de
aplicar,
pois
dificulta
o
controlo
do
sistema
devido
a
não
sabermos
qual
o
seguinte
trabalho
a
efetuar.
A
forma
de
resolver
isto
é
através
dos
cartões
CONWIP
que
são
libertados
no
fim
do
sistema,
pois
estes
estão
associados
à
linha
respetiva.
Assim
o
próximo
trabalho
a
entrar
na
máquina
é
sempre
de
acordo
com
a
filosofia
first
in
system
first
out
–
FISFO
(
primeiro
no
sistema
primeiro
a
sair).
Figura
12
-­‐
CONWIP
aplicado
em
duas
linhas
de
produção
com
uma
máquina
partilhada
Por
último,
apresentamos
uma
configuração
com
linhas
de
produção
implementando
o
CONWIP
focadas
para
uma
montagem
final.
Na
Figura
13
apresentamos
um
sistema
em
que
uma
operação
de
montagem,
é
alimentada
por
duas
linhas
com
CONWIP.
O
nível
de
WIP
nas
linhas
deve
ser
fixo,
mas
não
idêntico.
A
libertação
de
trabalhos
nas
duas
linhas
é
dada
sempre
que
uma
operação
de
montagem
é
concluída
(os
cartões
dos
componentes
são
enviados
para
o
inicio
da
linha
respetiva).

26.
16
Figura
13
-­‐
Linhas
CONWIP
a
fornecer
um
posto
de
montagem

27.
17
Capítulo
6
-­‐ Formas
de
Implementação
Prática
6.1. Implementação
do
TKS
Os
principais
princípios
para
a
implementação
do
TKS
são
(Hall
1983,
Ohno
1988,
Singh
e
Falkenburg
1994):
1. Nivelamento
da
produção
de
forma
a
conseguir
pouca
variabilidade
do
número
de
peças
ao
longo
do
tempo.
2. Evitar
informação
complexa
e
sistemas
de
controlo
hierárquicos
no
espaço
de
produção.
3. Não
levantar
peças
sem
o
respectivo
Kanban.
4. Levantar
apenas
as
peças
necessárias
em
cada
centro
de
trabalho.
5. Não
enviar
peças
defeituosas
para
o
centro
de
trabalho
seguinte.
6. Produzir
a
quantidade
exata
das
peças
que
foram
retiradas
de
stock.
Devido
a
diferentes
tipos
de
sistemas
de
manuseamento
de
materiais
podemos
implementar
o
mecanismo
de
TKS
fazendo
o
controlo
por
três
formas
distintas
(Lu
1982):
1. Sistema
de
Kanban
único:
este
sistema
usa
unicamente
Kanbans
de
produção
para
controlo
de
materiais
baseado
no
tipo
de
produto.
A
produção
é
bloqueada
em
cada
centro
de
trabalho
baseando-­‐se
no
tamanho
total
da
fila
de
espera
(Figura
7).
Neste
sistema
o
tamanho
da
fila
de
produtos
acabados
e
a
mistura
de
produtos
pode
variar.
Múltiplos
contentores
contêm
os
lotes
a
ser
produzidos,
desde
que
o
número
total
de
contentores
na
fila
de
produtos
produzidos
não
exceda
a
sua
capacidade
máxima.
As
seguintes
condições
são
essenciais
para
o
bom
funcionamento
deste
sistema:
a. Uma
distância
curta
entre
os
centros
de
trabalho
contíguos;
b. Um
turnover
rápido
dos
Kanbans;
c. WIP
baixo;
d. Pouco
espaço
de
buffer
e
um
rápido
turnover
de
WIP;
e. Sincronização
entre
a
taxa
de
produção
e
a
velocidade
de
manuseamento
dos
materiais.
2. Sistema
de
Kanban
Dual:
o
sistema
de
Kanban
dual
usa
os
Kanbans
de
produção
e
os
Kanbans
de
levantamento
(Figura
8).
Existe
um
buffer
para
o
WIP
enquanto
as
peças
que
foram
produzidas
no
centro
de
trabalho
são
transportadas
para
o
centro
de
trabalho
seguinte.
Os
Kanbans
de
levantamento
são
enviados
para
a
zona
onde
se
encontram
os
produtos
que
foram
processados
no
centro
de
trabalho
antecedente.
Este
sistema
é
apropriado
para
fabricantes
que
não
estão
preparados
para
adoptar
regras
rígidas
de
controlo
de
stock.
As
condições
seguintes
são
essenciais
para
este
sistema:
a. Distância
moderada
entre
dois
centros
de
trabalho;
b. Turnover
rápido
de
Kanbans;
c. É
necessário
algum
WIP
no
buffer;
d. Buffer
externo
ao
sistema
de
produção;
e. Sincronização
entre
a
taxa
de
produção
e
a
velocidade
do
manuseamento
dos
materiais.

28.
18
3. Sistema
de
Kanban
Semi-­‐dual:
Este
sistema
vai
trocando
Kanbans
de
produção
e
Kanbans
de
levantamento
em
estágios
intermédios.
Este
sistema
tem
as
seguintes
características:
a. Grande
distância
entre
centros
de
trabalho;
b. Turnover
lento
dos
Kanbans;
c. É
necessário
um
WIP
elevado
entre
centros
de
trabalho
contíguos;
d. Turnover
lento
do
WIP;
e. Não
é
necessária
sincronização
entre
a
taxa
de
produção
e
a
velocidade
a
que
os
materiais
são
manuseados.
A
determinação
do
número
de
Kanbans
é
um
passo
importante
na
implementação
do
mecanismo
TKS
uma
vez
que
cada
Kanban
representa
uma
certa
quantidade
de
stock
(lote),
e
o
número
de
Kanbans
tem
de
ser
controlado
rigorosamente
e
limitado.
Foram
vários
métodos
desenvolvidos
para
obter
o
número
óptimo
de
Kanbans
no
sistema.
O
número
de
Kanbans
que
o
sistema
vai
ter,
pode
ser
determinado
baseando-­‐se
na
quantidade
de
stock.
Também
se
torna
óbvio
que
o
número
de
centros
de
trabalho
do
sistema
vai
influenciar
directamente
a
quantidade
de
Kanbans
total
no
sistema.
É
importante
ter
um
número
de
Kanbans
preciso
para
minimizar
assim
o
WIP
e
evitar
simultaneamente
rupturas
de
stock.
Assim
pode-­‐se
calcular
o
nº
de
Kanbans
para
o
TKS
pela
seguinte
expressão:
!º !"#$"#% = !"#$%&'#'( !á!. !"#$%&'$( !"#$"#%&'(&
× !"#$% !" !"#$%! + !"#$% !" !"#$%&'(%)*# + !"#$ !"#$ !" !"#$%&$'"%&(
+ !"#$%& !" !"#$%&'ç! ÷ !º !"#$ã! !" !"ç!"
• !"#$%&'#'( !á!. !"#$%&'$( !"#$"#%&'(&:
número
máximo
de
produtos
produzidos
de
acordo
com
o
plano
de
produção
diário
• !"#$% !" !"#$%&:
tempo
de
espera
na
produção
que
corresponde
ao
intervalo
de
tempo
entre
duas
ordens
de
produção.
• !"#$% !" !"#$%&&'(%)*#:
intervalo
de
tempo
desde
a
recepção
de
uma
ordem
de
produção
até
ao
momento
em
que
completada
a
produção
do
lote.
• !"#$ !"#$ !" !"#$%&$'"%&(:
intervalo
de
tempo
entre
o
levantamento
de
um
Kanban
do
centro
de
trabalho
precedente
e
a
colocação
de
uma
nova
ordem
de
produção.
• !"#$%& !" !"#$%&'ç!:
este
factor
é
baseado
na
unidade
de
tempo.
Desta
forma
evita-­‐
se
a
interrupção
da
linha
de
produção
devido
a
uma
situação
inesperada.
• !º !" !"#$ã! !"ç!":
Corresponde
a
um
valor
indicado
no
Kanban
que
indica
o
número
padrão
de
peças.
Se
o
número
de
Kanbans
necessário
no
período
de
planeamento
atual
for
superior
ao
número
de
Kanbans
utilizado
no
período
anterior
será
necessário
inserir
mais
Kanbans
no
sistema.
Para
isso
são
introduzidos
Kanbans
adicionais
ao
sistema
imediatamente
após
o
levantamento
dos
Kanbans
de
produção,
colocando-­‐
os
no
quadro
de
despacho.

29.
19
A
remoção
de
Kanbans
do
sistema
faz-­‐se
de
forma
similar
à
inserção
de
Kanbans,
isto
acontece
quando
o
número
de
Kanbans
necessários
no
período
de
planeamento
corrente
é
menor
que
os
que
foram
usados
no
período
anterior.
Os
Kanbans
adicionais
são
sempre
removidos
imediatamente
após
o
levantamento
dos
cartões
de
produção
e
é
removido
um
número
equivalente
de
Kanbans
do
quadro
de
despacho.
Também
será
necessário
fazer
a
associação
correta
do
tipo
de
produto
a
produzir
ao
respectivo
Kanban.
Portanto
deve-­‐se
associar
cada
Kanban
a
um
lote
contento
um
único
tipo
de
produto
de
forma
a
garantir
o
correto
funcionamento
do
sistema.
6.2. Implementação
do
CONWIP
De
forma
a
implementar
um
sistema
CONWIP
existem
vários
parâmetros
a
determinar.
Spearman
et
al.
(1990)
definem
esses
parâmetros
como
sendo
os
seguintes:
m,
o
número
de
cartões,
que
determina
o
valor
máximo
de
WIP.
q,
a
quota
de
produção,
que
define
a
quantidade
que
se
pretende
produzir
por
um
determinado
período.
n,
a
quantidade
máxima
de
work
ahead,
(trabalho
efetuado
antecipadamente
em
relação
ao
que
está
agendado).
Se
durante
um
período
é
produzido
um
total
de
! + !,
a
linha
é
interrompida
até
que
se
inicie
o
próximo
período.
r,
um
valor
que
indica
a
falta
de
capacidade
e
que
é
ativado
quando
! ! < ! − !,
em
que
! !
representa
o
valor
de
produção
no
tempo
!.
A
otimização
destes
valores
tem
de
ser
feita
através
de
métodos
de
experimentação,
como
a
simulação
por
computador.
No
entanto
existem
autores
que
sugerem
alguns
métodos
analíticos
para
a
obtenção
do
número
de
cartões.
A
decisão
principal
para
implementar
um
sistema
CONWIP
é
determinar
o
número
de
cartões
a
usar
no
sistema.
Para
Framinan
et
al.
(2003),
especificar
o
número
de
cartões
consiste
em
dois
procedimentos,
que
podem
ou
não
ser
abordados
simultaneamente.
Estes
são
a
definição
de
cartões
e
o
controlo
dos
cartões.
Configuração
refere-­‐se
a
encontrar
um
procedimento
que
permita
obter
o
número
de
cartões
que
faça
o
sistema
obter
valores
aceitáveis
para
as
medidas
de
desempenho
medidas.
O
controlo
é
referente
ao
desenvolvimento
de
regras
para
mudar
ou
manter
o
número
de
cartões
do
sistema
a
qualquer
alteração
que
possa
ocorrer.
Em
ambos
o
número
de
cartões
deve
ser,
em
principio,
um
valor
inteiro.
Duenyas
(1994)
observou
que
um
número
de
cartões
k
não
atinge
a
meta
do
throughtput
enquanto
k+1
excederem
essa
meta.

30.
20
Capítulo
7
-­‐ Conclusão
Este
estudo
permitiu-­‐nos
observar
que
os
dois
mecanismos
apesar
de
terem
funcionamentos
diferentes
têm
dimensões
de
características
bastante
idênticas,
diferenciando
apenas
no
paradigma
de
controlo
de
produção.
Contudo
e
apesar
destas
semelhanças
percebemos
que
o
CONWIP
apresenta
mais
vantagens
sobre
o
TKS.
O
CONWIP
demonstra
ser
um
sistema
mais
eficiente,
porque
tendo
propriedades
dos
sistemas
pull
e
push,
consegue
atingir
o
mesmo
throughput
que
um
mecanismo
push
ao
mesmo
tempo
que
mantém
níveis
de
WIP
baixos.
Além
de
se
mostrar
mais
eficiente,
é
também
mais
robusto
por
ser
menos
sensível
a
erros
ao
nível
do
WIP,
e
é
mais
adaptável
do
que
o
TKS
pelo
facto
de
ser
possível
usar
o
CONWIP
em
sistemas
onde
o
TKS
não
pode
ser
implementado.
A
exemplo,
um
sistema
CONWIP
pode
ser
facilmente
implementado
num
sistema
não
repetitivo,
enquanto
o
TKS
só
é
aplicável
nos
sistemas
repetitivos.
Além
disso
verificamos
que
o
Kanban
System
é
um
mecanismo
difícil
de
implementar
quando
existem
trabalhos
com
tempos
de
produção
curtos,
tempos
de
setup
significativos
e
variações
grandes
na
procura.

31.
21
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