Dissertaçao

1. RENATO CARDOSO RÊGO FILHO
O SETOR DE CERVEJAS SOB A
ÓTICA DA ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL: O CASO AMBEV
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado da Escola de Administração, da
Universidade Federal da Bahia, como
requisito parcial para a obtenção do grau de
mestre em administração.
Orientador: Prof. Dr. Rogério Quintella
Salvador
2002

2. 2
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, Renato e Georgina, por todo amor, carinho e dedicação que sempre me deram.
Eles representam o grande pilar de toda a minha formação humana, acadêmica e profissional.
Aos meus filhos, Marcos e Felipe, pela mais bonita forma de amor que até hoje pude sentir.
Eles representam o grande estímulo na minha vida.
A minha esposa, Anna Paola, pelo amor, amizade, admiração e respeito que temos um pelo
outro.

3. 3
AGRADECIMENTOS
Ao NPGA, Núcleo de Pós-Graduação em Administração da UFBA, por todo apoio, infra-
estrutura, profissionalismo e boa vontade dos seus professores, pesquisadores e funcionários.
Ao meu orientador, Prof. Rogério Quintella, pelos oportunos e ponderados conselhos,
orientações e revisões que foram fundamentais à realização desta pesquisa.
À secretária do NPGA, Dacy, por todo apoio e simpatia que sempre transmitiu para mim e
para todos os meus colegas de mestrado.
À Miralva Costa Barreto pela revisão gramatical e ortográfica deste trabalho de pesquisa.
À COPPEAD, Coordenação de Pós -Graduação e Pesquisa em Administração da UFRJ, por
ter sido a minha primeira escola de administração.
À CAPES, Coordenação da Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior, pelo suporte
financeiro.
Muito obrigado a todos que, direta ou indiretamente, facilitaram a realização deste meu
projeto de pesquisa.

4. 4
Estratégia não se limita apenas à noção de como lidar com o inimigo ou um conjunto de
competidores ou o mercado. Estratégia também nos remete para algumas das mais
fundamentais questões sobre organizações como instrumento de percepção e ação coletiva.
Henry Mintzberg

5. 5
RESUMO
Esta pesquisa trata do segmento de bebidas, mais especificamente do setor de cervejas, sob a
ótica da estratégia empresarial, sendo um estudo de caso com a AMBEV, empresa nacional no
setor de bebidas, que é, atualmente, a terceira maior cervejaria do mundo. Inicialm ente,
realiza-se um levantamento sobre o que significa estratégia empresarial, de forma cronológica
e também observando as diferentes escolas de pensamento. Nessa parte do trabalho, percebe-
se a amplitude do que representa estratégia empresarial e que não existe receita de bolo pronta
para implantação de uma estratégia empresarial “ótima”. Várias escolas de pensamento deram
relevantes contribuições e cabe ao estrategista ter uma visão sistêmica dos fatos para sugerir
uma abordagem que seja mais adequada a determinadas empresas e situações. Utilizando o
modelo de Porter com suas cinco forças competitivas, barreiras de entrada, estratégias genéricas
e cadeia de valor, faz-se um levantamento de como estão posicionadas as principais empresas
deste setor e, principalmente, a AMBEV. Através desta pesquisa, percebe-se que as
barreiras de entrada de acesso aos canais de distribuição e diferenciação do produto são as
mais significativas e a AMBEV tem estas duas barreiras atuando completamente ao seu favor.
Por tratar-se de um setor de histórica e forte concorrência, todas as forças competitivas que
movem este segmento são intensas, destacando-se a própria rivalidade entre os concorrentes
diretos. Além de concorrer com marcas rivais como Kaiser e Schincariol, a AMBEV se depara
com a concorrência e canibalização das suas próprias marcas no mercado. Quanto às
estratégias genéricas, pode-se perceber que a AMBEV é a líder em diferenciação, visto que
suas marcas (Skol, Brahma e Antarctica) têm uma forte preferência dos consum idores finais
em relação às marcas concorrentes. Dificuldades em levantar dados de custos da operação que
são sigilosos para companhias, tornou impossível determinar com precisão qual empresa
posiciona-se como líder em custos neste setor. De qualquer maneira, ficam fortes evidências de
que a AMBEV, através de ganhos de escala pela forte participação de mercado e pelo seu foco
na constante redução dos seus custos, torna-se forte candidata a ser a líder em custos e, se ainda
não atingiu este posto, caminha a passos largos para isto. Outro ponto também importante da
pesquisa refere-se ao fato de que embora o argumento de formação da AMBEV tenha sido para
criação de uma grande multinacional para concorrer no continente americano e também em
todo o mundo, até então, o que se verificou, na prática, foram grandes ganhos no mercado
interno e uma tímida incursão em países da América do Sul.

6. 6
ABSTRACT
This research deals with the beverage sector, more specifically with the production of beer in
the light of entrepreneurial strategy. It is a case study of AMBEV, a national beverage
company, which presently is the third greatest brewery in the world. Firstly, we raise questions
about the meaning of entrepreneurial strategy in a chronological manner while simultaneously
observing the diverse schools of thought. At this point, one can perceive the scope of what
entrepreneurial strategy means and that there is no proper recipe for the implementation of an
optimum entrepreneurial strategy. Several schools of thought have given relevant contribution
and it is the strategist`s responsibility to have a systemic view of the facts, in order to suggest
the approach that will be most appropriate for some organizations and under specific situations.
Using the Porter`s model with its five competitive forces, inflow barriers, generic strategies and
value chain, a survey has been carried out to discover how the principal
beverage companies are positioned, specially AMBEV. Through this research, one can
observe that the barriers regarding the distribution channels and product differentiation are the
most significant and AMBEV has these two barriers working in its favor. Because it is a sector
that historically has been dominated by great competitiveness, all the competitive forces that
move this segment are tremendously powerful. On top of that, there is also a great rivalry
among direct competitors. Besides competing with rival brands like Kaiser and Schincariol,
Ambev has to face the competition and cannibalism of its own trade marks inside the market,
since its brands (Skol, Brahma and Antartica) are the most favored by consumers in relation to
the competing brands. The difficulty in raising data on operation costs that are confidential to
other companies, has made it impossible to determine accurately which company is the leader
as far as costs are concerned. Anyway, there remains a strong evidence that AMBEV, through
its gains derived from its strong participation in the market and because of its focus on constant
cost reduction, seems to be getting there more quickly than the others do. Another important
issue to be considered is the fact that although AMBEV`s final goal has always been the
creation of a big multinational to compete with the American continent and the whole world,
what has become evident is that it has had an important participation in the domestic market but
a very shy incursion in South American countries.

7. 7
APRESENTAÇÃO
O segmento de bebidas, mais especificamente o setor de cervejas, está passando por profundas
transformações no seu modo de operar: novas embalagens e produtos, novas companhias,
quebra e criação de barreiras de entrada, possibilidade de novos entrantes, concentração das
vendas em grandes redes de supermercados, fusões, etc. Neste setor de histórica
competitividade e que atravessa um momento de mudanças, estima -se ser de grande relevância
conhecer melhor quais estratégias empresariais são utilizadas pelas principais empresas e,
especificamente, fazer um estudo de caso com a principal empresa do segmento de bebidas no
Brasil.
Este trabalho está dividido em quatro capítulos. No primeiro capítulo, Introdução, será
abordada a metodologia da pesquisa e, através de um levantamento bibliográfico de
especialistas neste assunto, serão apresentados os principais conceitos, modelos, escolas de
pensamento estratégico e outros aspectos ligados à estratégia empresarial.
No Segundo capítulo, O Setor de Cervejas , será abordado o atual momento do setor de
cervejas no país e, certamente, a AMBEV (American Beverage Company) será mencionada
com maior enfoque, visto que será a empresa do estudo de caso. No ano de 1999, foi aprovado
pelo CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), com algumas restrições que
serão vistas mais adiante, a fusão entre a Brahma e a Antarctica, criando uma nova empresa. A
AMBEV foi concebida dentro de uma linha de redução de custos através de ganhos de escalas e
de unir forças para melhor enfrentar o processo de globalização. Na prática, as vantagens e
oportunidades estão muito mais no mercado interno do que no externo, principalmente, no que
diz respeito à cerveja, pelo menos no curto e médio prazo (este ponto será abordado mais
adiante).
No terceiro capítulo, Aplicando o Modelo de Porter, será apresentado o setor de cervejas sob
a ótica do modelo de Porter, com maior foco para a AMBEV. Com base no estudo de caso

8. 8
iniciado no capítulo anterior e através do modelo das cinco forças competitivas sugeridas por
Porter, vamos entender melhor as principais ameaças e oportunidades desta empresa. As cinco
forças competitivas que serão abordadas neste capítulo são: o poder de negociação dos
clientes, o poder de negociação dos fornecedores, a ameaça de substitutos, a entrada de novos
concorrentes (entrantes potenciais) e a rivalidade entre os concorrentes existentes. Porter (1984)
argumenta que são as forças da concorrência que determinam a estratégia. Para ele, a essência
da formulação de estratégias consiste em lidar com a concorrência. Adicionalmente, serão
abordadas as barreiras de entrada, as estratégias genéricas e a cadeia de valores. Com base neste
capítulo, pretende-se investigar se será possível posicionar a AMBEV em uma, ou mais, das
formas genéricas de estratégia sugeridas por Porter.
O quarto capítulo, Conclusão, será o fechamento do trabalho. Mais uma vez, serão levantadas
questões importantes para uma melhor compreensão do que seja estratégia empresarial e,
adicionalmente, será confirmada, ou não, a hipótese de que é possível posicionar a empresa em
questão como atuando em uma, ou mais, das estratégias genéricas sugeridas por Porter.

9. 9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Tipos de Cerveja.....................................................................................43
Tabela 2 – Consumo per Capta de Cerveja ..............................................................48
Tabela 3- Share de Volume.......................................................................................51
Tabela 4 – Distribuição Ponderada ......................................................................... 52
Tabela 5 – Índice de Preço.......................................................................................53

10. 10
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA ..................................................................................................................2
AGRADECIMENTOS .........................................................................................................3
RESUMO ............................................................................................................................5
ABSTRACT ........................................................................................................................6
APRESENTAÇÃO ..............................................................................................................7
LISTA DE TABELAS.........................................................................................................9
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .........................................................................12
LISTA DE GRÁFICOS......................................................................................................13
1- INTRODUÇÃO.............................................................................................................14
1.1- METODOLOGIA ...............................................................................................................14
1.2- ESTRATÉGIA EMPRESARIAL............................................................................................15
1.2.1- AbordagemCronológica ................................................................................................15
1.2.2- Escolas de Pensamento..................................................................................................28
2- O SEGMENTO DE BEBIDAS......................................................................................41
2.1- HISTÓRICO DA CERVEJA..................................................................................................41
2.2- TIPOS DE CERVEJA ..........................................................................................................42
2.3- PRODUÇÃO.....................................................................................................................43
2.4- VENDAS E DISTRIBUIÇÃO................................................................................................45
2.5- MERCADO ......................................................................................................................47
2.5.1- Consumo e Produção.....................................................................................................47
2.5.3- Participaçõesde Mercado...............................................................................................51
2.6.1- Histórico ....................................................................................................................55
2.6.2- Momento Atual............................................................................................................59
3- APLICANDO O MODELO PORTER ...........................................................................64
3.1- BARREIRAS DE ENTRADA ...............................................................................................64
3.1.1- Economias de Escala .....................................................................................................64
3.1.2- Diferenciação do produto ...............................................................................................65
3.1.3- Necessidade de Capital ..................................................................................................66
3.1.4- Custosde Mudança.......................................................................................................66
3.1.5- Acesso aos Canaisde Distribuição....................................................................................67
3.2- AS FORÇASCOMPETITIVAS .............................................................................................69
3.2.1 - Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes........................................................................69
3.2.2- ProdutosSubstitutos......................................................................................................71
3.2.3- Poderde Negociação dosCompradores..............................................................................72
3.2.4- Poderde negociação dos fornecedores ...............................................................................74
3.2.5- Rivalidade entre os concorrentes existentes.........................................................................75
3.3- ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS.......................................................................79
3.3.1- Liderança no Custo.......................................................................................................79
3.3.2- Diferenciação ..............................................................................................................81
3.3.3- Enfoque .....................................................................................................................83
3.3.4- O Meio Termo .............................................................................................................83
3.3.5- Busca de Mais de Uma Estratégia Genérica .........................................................................85
3.4- CADEIA DE VALORES ......................................................................................................88
3.4.1- AtividadesPrimárias .....................................................................................................89
3.4.2- Atividadesde Apoio .....................................................................................................91
4- CONCLUSÃO...................................................................................................................94

11. 11
BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................105

12. 12
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AMBEV – American Beverage Company
CADE – Conselho Administrativo de Defesa Econômica
SDE – Secretaria de Direito Econômico
SAE – Secretaria de Acompanhamento Econômico
SINDCERV – Sindicato Nacional de Cervejas
UFBA – Universidade Federal da Bahia
NPGA - Núcleo de Pós-graduação em Administração da UFBA
PDV – Ponto de Venda

13. 13
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Composição da Formação de Preço da Cerveja ........................................49
Gráfico 2 – Mercado Brasileiro de Cervejas ................................................................50
Gráfico 3 – Mercado de cervejas – Consumo per capta ..............................................50
Gráfico 4 – Evolução da Parcela de Mercado dos Produtos Substitutos de refrigerantes 61

14. 14
1- INTRODUÇÃO
1.1- METODOLOGIA
Dentro de um contexto em que o segmento de bebidas, mais especificamente o setor de
cervejas, está passando por profundas transformações no seu modo de operar: novas
embalagens e produtos, novas companhias, novos produtos substitutos, quebra e criação de
barreiras de entrada, possibilidade de novos entrantes, concentração das vendas em grandes
redes de supermercados, fusões, etc. Como o segmento de bebidas apresenta histórica
competitividade e atravessa um momento de mudanças, acredita-se ser de grande relevância
conhecer melhor quais as forças competitivas e estratégias empresariais que movem este setor
e, especificamente, fazer um estudo de caso com a principal empresa deste setor no país.
Através do estudo de estratégia empresarial, utilizando principalmente o modelo de Porter, no
setor de cervejas e da empresa do nosso estudo de caso (a AMBEV), será levantado um
problema: Pode-se identificar esta companhia como atuando, preponderantemente, em uma, ou
mais, das formas genéricas de estratégia (custo, diferenciação e enfoque) que uma empresa
pode se posicionar? Existe uma hipótese para este problema: Inicialmente, acredita-se que o
posicionamento estratégico genérico da nossa empresa em estudo consiste em ser, ao mesmo
tempo, líder em custos e diferenciação.
Será abordada adiante uma revisão bibliográfica sobre estratégia empresarial, com um foco no
modelo sugerido por Michael Porter. Em seguida, será apresentada a parte prática que consiste
no histórico e no momento atual do segmento de bebidas no Brasil (principalmente cervejas),
com um maior foco para a AMBEV. Pode se dizer que este capítulo tratará do caso da
dissertação. Adicionalmente, será amarrado o modelo sugerido por Porter com o estudo de caso
em questão e, através dos fatos, será construída toda a base para o fechamento desta pesquisa.
Finalmente, serão feitas considerações individuais em relação à toda a pesquisa e,
consequentemente, será confirmada ou não a hipótese levantada.

15. 15
1.2- ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Esta parte do trabalho tem como objetivo fazer um levantamento dos aspectos ligados a
estratégia empresarial. De fato, muito já foi dito a respeito deste tema e não se tem aqui a
pretensão de criar novos conceitos ligados à estratégia. Desta forma, este trabalho citará a
contribuição de alguns especialistas no assunto para que se possa melhor entender o que é
estratégia e, adicionalmente, reforçar a sua utilidade como ferramenta vital para continuidade e
êxito de uma organização. Inicialmente, será feito um levantamento em ordem cronológica do
que foi considerado relevante sobre o assunto. Em seguida, será abordada a estratégia sob a
ótica de dez escolas definidas no livro Safári de estratégias (2000), de Mintzberg, Ahlstrand e
Hampel.
1.2.1- Abordagem Cronológica
A diversidade na definição que cerca a palavra estratégia é muito grande. A origem do termo
estratégia vem de “estratègos”, que em grego quer dizer “a arte do general”. O exemplo
clássico dos primeiros estudos e livros sobre estratégia, data aproximadamente do ano 400
A.C., onde o livro a Arte da Guerra de Sun Tzu fornece muitos ensinamentos de estratégias
ótimas para posições específicas no contexto de batalhas militares. Grandes companhias, como
a própria AMBEV, seguem até hoje os seus ensinamentos e disseminam o livro para todo o
corpo gerencial da companhia. A partir do momento em que a palavra estratégia passou a ser
utilizada em negócios, o seu escopo foi muito ampliado e diversos autores e escolas deram
significativas contribuições para o melhor entendimento da palavra, bem como ressaltaram a
sua importância para a área de negócios.
Um dos campos de estudo sobre estratégia que teve seu início no século XX é a chamada
Teoria dos Jogos. Esta teoria começa a ganhar força a partir do livro de Von Neumann e
Morgenstern (1947). A Teoria dos Jogos sugere um modelo de como os atores racionais,
comportando-se em interesse próprio, irão agir em situações bem definidas. Através do uso da
matemática aplicada moderna esta teoria pode ser utilizada tanto nas estratégias empresariais
(micro-economia) como nas ciências políticas (macro-economia). Dois ou mais agentes
(empresas, estado ou indivíduos) perseguem seus objetivos individuais, onde as conseqüências

16. 16
da ação de cada um dependem da ação do outro. Pode-se identificar três tipos de situação entre
os agentes racionais: A cooperação pura que não interessa à Teoria dos Jogos. O conflito puro
que leva a um jogo de soma zero (situação ganha-perde). O caso mais extremo do conflito puro
pode levar a uma situação de perde-perde, que seria o exemplo de uma guerra de preços entre
empresas de um determinado setor do mercado. Finalmente, a situação de conflito-cooperação
que leva a situação do ganha-ganha. Concessões entre as partes envolvidas no processo de
negociação podem trazer benefícios para todos os envolvidos. Resumidamente, pode-se afirmar
que esta teoria busca a minimização das perdas através de acordos satisfatórios entre os agentes
e, por outro lado, a maximização dos resultados.
A Teoria dos Jogos foi originalmente aplicada à análise do equilíbrio nuclear entre as
superpotências durante a guerra fria. O episódio da instalação de mísseis em Cuba pela antiga
União Soviética foi um dos momentos mais críticos da guerra fria. Russos e americanos
travaram fortes negociações sobre esta questão e chegaram a um acordo onde houve concessões
de ambas as partes.
A Teoria dos Jogos passou a se tornar mais conhecida em 1994, quando John Nash ganhou o
prêmio Nobel de economia com a sua tese sobre a indeterminação de equilíbrios. Neste
trabalho, John Nash demonstra a possibilidade de ganhos mútuos através de decisões que
levam os atores racionais a trabalharem dentro de um modelo do ganha-ganha. Na economia, a
teoria dos jogos tem sido usada para analisar a concorrência e cooperação dentro de certos
grupos empresariais. O artigo de Brandenburger e Nalebuff (1995) disseminou
definitivamente o uso da teoria dos jogos em estratégia empresarial, onde descreveram vários
exemplos em que as empresas atuaram levando em consideração esta teoria. Neste artigo, foi
citado o exemplo da guerra de preços da indústria automobilística americana nos anos 90,
onde todas as empresas deste setor estavam envolvidas num jogo do tipo perde-perde, pois
toda competição baseada apenas em preços leva a uma situação que corrói a rentabilidade das
empresas e o grande beneficiado é o próprio consumidor. Para romper com este ciclo vicioso, a
GM lançou uma promoção de cartão de crédito dando aos usuários futuros descontos.
Automaticamente, as outras empresas foram pelo mesmo caminho e interromperam o ciclo de
guerra de preços e entraram num modelo de ganha-ganha.

17. 17
Em The Pratice of Management (1955), Drucker proporciona uma extensa visão da atividade de
gerência e de sua função. As linhas mestras fornecidas por este livro constituem um bom ponto
de partida para a compreensão da enorme quantidade de trabalho empreendido sobre estratégia,
desde então. Essas linhas mestras estão baseadas, sobretudo, numa correta compreensão do
mercado, do cliente, seus valores e demandas. Drucker também sugeriu uma visão incomum
(para a época) dos objetivos do negócio. Ele considerou a maximização dos lucros como um
importante objetivo, porém considerado após a sobrevivência da organização. Quintella (1993),
ressalta a importância de Peter Drucker como o precursor da escola gerencialista e que trouxe à
tona um ponto crítico cuja solução está longe de ser simples: “Ao
questionar qual é o nosso negócio e o que ele deveria ser”.
Segundo Ansoff(1976), a preocupação de uma empresa com o problema estratégico não é
automática. Na ausência de um estímulo gerador, as decisões da maioria das empresas serão
administrativas e operacionais. O autor considera estratégicas, aquelas decisões em que
“preocupa-se principalmente com problemas externos e, especificamente, com a escolha do
composto de produtos a ser fabricado pelas empresas”. Para Ansoff (1976), os componentes
estratégicos seriam quatro: O âmbito produto-mercado; o vetor de crescimento; as vantagens
competitivas da empresa; e, finalmente, as sinergias. Para a formulação de estratégia com estes
quatro componentes, o autor descreve um processo de busca adaptativa, onde as regras de
decisão são refinadas várias vezes, até que o resultado seja o mais preciso possível. Em seu
livro Estratégia Corporativa (1965), Igor Ansoff define estratégia como algo pertencente à
relação entre a empresa e seu meio. Ansoff sugere que esta definição específica é bastante
diferente daquela de uso corrente em que “estratégico” é usualmente empregado como
sinônimo de importante. Já em 1977, Ansoff utiliza uma visão mais holística das dimensões
estratégicas. Sua análise do problema estratégico é baseada em três dimensões distintas: a
primeira é descrita como “processual”, começando com “planejamento” e terminando com
“implementação”. A segunda dimensão foi originalmente chamada de “problema gerencial” e
vai da “configuração interna” às “ligações externas”. Por último, Ansoff observou uma
dimensão a qual denominou “variáveis”, incluindo as “técnico-econômico-informacionais”

18. 18
passando pelas “psico-sociológicas” e terminando com as variáveis “políticas”. Quintella
(1993) faz um desdobramento do trabalho de Ansoff onde a chamada “dimensão processual”
foi expandida de forma a dar lugar à dimensão “analítica”, as variáveis “políticas” e “psico-
sociais” foram combinadas e a dimensão do “problema gerencial” foi rebatizada como
“ambiente”. Segundo o autor, estas adaptações foram feitas para facilitar a consideração e a
eventual incorporação de idéias de outros autores no sentido de criar uma linguagem comum
entre as diferentes escolas de pensamento estratégico. As escolas de pensamento, segundo o
autor, seriam três: A economia industrial e a “teoria comportamental da firma”, a visão da
“sociologia das organizações” e, finalmente, a visão gerencialista. Cada escola dá a sua
contribuição para a melhor compreensão do que seria estratégia e cada uma delas atuando em
diferentes dimensões estabelecidas anteriormente.
Hofer e Schendel (1978) deram importantes contribuições sobre a importância de se pensar
estrategicamente na organização ao estabelecerem a definição de eficiência e eficácia. Hofer e
Schendel afirmam que as mudanças dentro de uma empresa podem ser de dois tipos diferentes:
o primeiro sendo aquele que afeta a relação entre a organização e seu meio, enquanto o segundo
afeta apenas a sua estrutura interna e as atividades operacionais. Também afirmam que,
mudanças ambientalmente relacionadas influenciam a eficácia da organização, enquanto as
mudanças internamente orientadas exercem maior influência sobre sua eficiência. Hofer e
Schendel parafrasearam Drucker explicando que uma organização que faz “as coisas certas de
modo errado” (é eficaz, mas não é eficiente) pode sobrepujar outra organização que faz “a coisa
errada de modo certo” ( é eficiente, mas não é eficaz). O exemplo usado foi o bem conhecido
caso da batalha perdida pela Ford para a General Motors que fez a “coisa certa” nos anos 20
oferecendo mudanças no modelo anual e uma linha mais completa do que os produtos (bastante
eficientes) da Ford. Desta análise eles concluíram que: “O fator básico para a
vitória de uma organização, em seu meio, pode ser chamado de estratégia”.
A despeito da pertinência e da engenhosidade das diversas formulações de estratégias, ou
mesmo de decisões estratégicas, há um ponto ao qual muitos autores atribuem pouca
importância: a comunicação da estratégia aos diversos níveis da organização. Esse é
justamente o tema do trabalho de Tiles (1979). Segundo o autor, a experiência tem indicado

19. 19
ser de grande importância explicitar a estratégia por pelo menos dois motivos: o primeiro é
que o sucesso da organização depende de pessoas trabalhando juntas, guiadas e motivadas
pelos mesmos objetivos, para que haja sinergia entre seus esforços. O segundo refere-se a
eventuais necessidades de rápidas mudanças a serem implementadas na condução da
estratégia. Também muito importante no trabalho de Tiles é a preocupação com a
implementação da estratégia, ao invés da preocupação apenas da engenhosidade da sua
formulação. Pode parecer que Tiles discorreu sobre o óbvio ressaltando a importância da
comunicação da estratégia e a sua preocupação na implementação, mas estes dois pontos são
de extrema relevância e interdependentes (uma comunicação efetiva da estratégia induz a uma
eficaz implementação). Muitos formuladores de estratégia se perdem nas engenhosidades dos
seus planos e estes planos tornam-se um fim em si mesmos. Desta forma, muitos planos
estratégicos distanciam-se da realidade, são pouco compreendidos e ficam fadados ao fracasso
na sua implementação. Um bom exemplo de sucesso de planejamento e implementação de
estratégia através das pessoas, que reforça a linha de pensamento de Tiles, é citado em Peter
Semge (1990) e, resumidamente, é o seguinte: No início da década de 70, os planejadores
estratégicos da Shell vislumbraram uma forte tendência de mudança no mercado de petróleo, a
oferta de petróleo passaria a ser menor do que a demanda. Através da técnica de elaboração de
cenários eles conseguiram comunicar esta tendência, sensibilizando e preparando boa parte da
organização para enfrentar este desafio. De fato, as mudanças aconteceram e a Shell pôde
responder a estas mudanças muito melhor do que os seus concorrentes. Consequentemente, a
Shell passou a ser uma das líderes neste negócio.
Bethlem (1981), aparentemente rendendo-se ao fato de que a compreensão do conceito de
estratégia será sempre diferente para organizações e para pessoas diferentes, tenta buscar na
simplificação um território comum. Ele resume essa simplificação numa definição atribuída a
Buzzell, Salmon e outros: “Estratégia é o conjunto de objetivos da empresa e a forma de
alcançá-los”. Entretanto, até para tornar tangível o que seja estratégia, Bethlem acha
conveniente prosseguir: “somente examinando o processo de escolha de objetivos, de
formulação de estratégia, táticas e políticas e a implementação delas, e executando o processo,
mesmo a nível acadêmico, para uma ou mais empresas, desenvolverem os a familiaridade com
os conceitos e a nossa capacidade de utilizá -los no mundo real”. Bethlem continua afirmando

20. 20
que: “As técnicas de análise de produtos, portfólios, mercados, ramos de negócio da
concorrência, dos recursos da empresa, do ambiente, da elaboração de previsões e
desenvolvimento de cenários, devem ser ensinadas a fim de aparelhar os gerentes para exercer
uma visão estratégica”.
Porter (1980) argumenta que são as forças da concorrência que determinam a estratégia. Para
ele, a essência da formulação de estratégias consiste em lidar com a concorrência: “... a meta
do estrategista empresarial é encontrar uma posição no setor industrial onde sua empresa
possa melhor se defender do confronto das forças com a concorrência ou influenciá-las a
seu favor. O conhecimento destas fontes subjacentes de pressão competitiva fornece o
embasamento para o roteiro da ação estratégica”; “A concorrência está no âmago do
sucesso ou do fracasso das empresas, determinando a adequação das
atividades que podem contribuir para o seu desempenho, como inovações, uma cultura coesa
ou uma boa implementação. A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva
favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência.”. Refinando a
visão de que é a concorrência que determina a estratégia, Porter escreveu, em 1980, o livro
que é até hoje de grande repercussão sobre o assunto, Estratégia Competitiva. Para o autor, a
intensidade da concorrência em uma indústria, longe de ser casual, tem raízes profundas em
sua estrutura econômica básica, e vai além do comportamento dos atuais concorrentes.
Segundo o autor, o grau de concorrência em uma indústria depende de cinco forças
competitivas básicas, que são o poder de negociação dos clientes, o poder de negociação dos
fornecedores, a ameaça de substitutos, a entrada de novos concorrentes (entrantes potenciais) e
a rivalidade entre os concorrentes existentes.
Segundo Porter (1984), existem três estratégias competitivas potencialmente bem sucedidas
para enfrentar as cinco forças que dirigem a concorrência: Liderança no custo total,
diferenciação e enfoque. Embora uma empresa possa ter diversos pontos fracos ou fortes em
relação aos seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma
empresa pode possuir: A vantagem de custo ou diferenciação. A estratégia do enfoque trata de
uma empresa focar um determinado grupo comprador, um segmento de linha de produtos, ou
um mercado geográfico. Embora as estratégias de baixo custo e diferenciação tenham seus

21. 21
objetivos no âmbito de toda indústria, a estratégia por enfoque visa competir muito bem em
um determinado alvo específico do mercado. O autor observa que, exceto algumas
particularidades transitórias, buscar um meio termo entre essas estratégias genéricas é situar-se
em uma situação estratégica pobre e, ao mesmo tempo, tentar ser líder em custo e
diferenciação torna-se um desafio insustentável, exceto em algumas situações. Esta linha de
pensamento de Porter ressalta a importância das empresas terem foco nas suas estratégias,
lembrando a comparação do pato e da águia: O pato voa, nada e anda de forma pouco
satisfatória, por outro lado, a águia só sabe voar, mas realiza isto de uma forma
brilhante.
Porter (1980) ainda ressalta a importância da cadeia de valores como fonte de vantagem
competitiva, seja através de baixos custos ou agregando valor ao produto e,
consequentemente, diferenciando -se. O autor menciona o seguinte: “A vantagem competitiva
não pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas
inúmeras atividades distintas (cadeia de valor) que uma empresa executa no projeto, na
produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Cada uma destas atividades
pode contribuir para a posição dos custos relativos de uma empresa, além de criar uma base
para a diferenciação. Uma vantagem de custos, por exemplo, pode resultar de fontes diferentes
como um sistema de distribuição física de baixo custo, um processo de montagem altamente
eficiente ou a utilização de uma força de vendas superior. A diferenciação pode originar-se de
fatores similarmente diversos, inclusive a aquisição de matéria-prima de alta qualidade, um
sistema ágil de atendimento a clientes ou a um projeto do produto superior”. Com esta linha de
pensamento, Porter reforça a relevância dos processos como ferramenta estratégica e fonte de
vantagem competitiva. Torna-se de grande importância para qualquer organização conhecer
bem os seus processos e, a partir dai, gerenciá-los de forma estratégica para conseguir redução
de custos ou obter um produto final diferenciado.
Segundo Mintzberg e Waters (1985), pode se realizar uma estratégia através de forma
deliberada (relacionada com um plano e um padrão de comportamento) ou através de uma
estratégia emergente (mais relacionada com o padrão de comportamento, sem intenção nem
planejamento prévio).Uma estratégia emergente diz respeito à formação de estratégia sem um

22. 22
planejamento prévio e que ela vai se formando de acordo com o acontecimento dos fatos. Para
realizar uma estratégia deliberada significa dizer que tudo o que foi realizado deve ocorrer
exatamente da forma como foi planejado, sem interferência interna ou externa. Isto,
certamente, seria o ideal. Mas, na maioria das vezes, as estratégias são realizadas numa
mistura de ações emergentes e deliberadas. Desta forma, os autores elaboram um quadro com
oito diferentes estereótipos de estratégia, passando da mais deliberada a mais emergente, são
as seguintes:
Estratégia planejada – As estratégias se originam em planos formais; existem intenções
precisas, formuladas e articuladas por uma liderança central, apoiada por controles formais
para garantir uma implementação livre de surpresas em ambiente benigno, controlável ou
previsível; as estratégias são as mais deliberadas.
Estratégia Empreendedora – As estratégias se originam na visão central; as intenções
existem como visão pessoal de um único líder e assim são adaptáveis à novas oportunidades; a
organização sob o controle pessoal do líder e localizada em um nicho protegido no ambiente;
estratégias deliberadas podendo emergir em detalhes e mesmo na orientação.
Estratégia Ideológica – Estratégias originadas em crenças comuns; as intenções existem
como visão coletiva de todos os agentes, em forma inspiracional e relativamente imutável,
controladas de forma normativa através de doutrinação e/ou socialização; organização
freqüentemente pró-ativa em relação ao ambiente; estratégias mais deliberadas.
Estratégia de Guarda-chuva – As estratégias se originam em restrições; a liderança, em
controle parcial das ações organizacionais, define os limites estratégicos e/ou alvos, dentro dos
quais outros agentes respondem às suas experiências ou preferências; a perspectiva é
deliberada.
Estratégia de Processo – As estratégias se originam no processo; a liderança controla
aspectos processuais da estratégia (contratações, estrutura, etc), deixando os aspectos de
conteúdo para outros agentes; estratégias parcialmente deliberadas e emergentes.
Estratégia Desarticulada – As estratégias se originam em enclaves e empreendim entos:
agente frouxamente ligado ao restante da organização produz padrões em ações próprias na
ausência das intenções centrais ou comuns, ou em contradição direta com as mesmas; esratégias
organizacionalmente emergentes, sejam ou não deliberadas para o agente.

23. 23
Estratégia de Consenso – As estratégias se originam em consenso através de ajustes mútuos,
os agentes convergem sobre padrões que se tornam difundidos na ausência de intenções
centrais ou comuns; estratégias bastante emergentes.
Estratégia imposta – as estratégias se originam no ambiente: este dita padrões em ações
através de imposição direta ou de opção organizacional implicitamente préemptiva ou
limitadora; estratégias principalmente emergentes, embora possam ser adotadas pela
organização e tornadas deliberadas.
Com este trabalho, Mintzberg e Waters quebram o paradigma de que toda a estratégia nasce de
um prévio planejamento e, além disso, reforçam a importância na implementação da estratégia
que, como já dito anteriormente, normalmente se origina de um misto de estratégias deliberadas
e emergentes.
Dando continuidade sobre seus estudos referente à estratégia, Mintzberg (1987), em seu artigo
The Five P´s for Strategy, reforça o que escreveu sobre estratégias deliberadas e emergentes e
amplia mais ainda a dimensão do que seja estratégia empresarial. O autor menciona que a
palavra estratégia tem sido usada de diferentes formas, e para ajudar na melhor compreensão
deste assunto Mintzberg cita cinco definições de estratégia. Estratégia como plano, estratagema,
padrão, posição e perspectiva. Adicionalmente, menciona os seus inter-relacionamentos.
 Estratégia como Plano
Através desta definição, estratégia tem duas essenciais características: Elas são feitas no
sentido de ações das quais objetivamos e são desenvolvidas conscientemente e
propositadamente. Como planos, as estratégias podem ser gerais ou específicas. A estratégia
pode ser um estratagema quando desenvolvida de forma específica, normalmente, com a
finalidade de driblar o(s) concorrente(s) para atingir os seus objetivos. Como exemplo de
estratagema, temos o de uma empresa que amplia a sua capacidade de produção com o objetivo
de desencorajar o concorrente de construir uma fábrica no local. Desta forma, temos uma
estratégia desenvolvida através de ações conscientes e propositais, sem a necessidade de um
planejamento maior e tentando “enganar” a concorrência.

24. 24
 Estratégia como Padrão 
Definir estratégia como plano não é suficiente. Torna-se necessário uma definição que englobe
aspectos comportamentais. Estratégia como padrão é, especificamente, um padrão na sua linha
de ações. Por esta definição, estratégia seria a consistência no comportamento (ações
consistentes). Seja esta consistência intencional ou não. Desta forma, as definições de
estratégia como plano e padrão podem ser muito independentes uma da outra: Planos podem
ser não realizados, enquanto padrões podem se estabelecer sem um planejamento prévio.
Pode-se chegar a uma estratégia realizada através de uma estratégia intencional
(relacionadas com um plano e um padrão de comportamento) ou através de uma estratégia
emergente (mais relacionada com o padrão de comportamento, sem intenção nem
planejamento prévio). Para realizar uma estratégia deliberada significa dizer que tudo o que
foi realizado deve ocorrer da forma como foi planejado, sem interferência interna ou externa.
Isto, certamente, seria o ideal. Mas, na maioria das vezes, as estratégias são realizadas numa
mistura de ações emergentes e deliberadas .
Rotulando estratégia como planos ou padrões ainda permanece uma questão básica: Estratégia
sobre o quê? Rumelt (1979) escreve que o que é estratégia para uma pessoa não passa de táticas
para outras. O que é estratégico depende de “quando e onde você está sentado”. O que parece
tático hoje pode se tornar estratégico amanhã. A questão é que rótulos não devem ser usados
para definir que alguns tópicos são mais estratégicos (importantes) do que outros. Em alguns
momentos, gerencia-se mais os detalhes e deixa -se o que é estratégico de lado. Então existem
boas razões para definir quais aspectos são mais estratégicos que outros, dentro de um
determinado contexto. Voltando a pergunta, estratégia sobre o quê? A resposta é:
potencialmente sobre qualquer coisa. Sobre produtos e processos, clientes e cidadãos,
responsabilidades sociais ou interesses da própria companhia, controle, ... etc.
 Estratégia como Posição
Segundo o autor, estratégia como posição seria a força mediana ou de ligação entre a
organização e o ambiente externo. Esta definição de estratégia pode ser compatível com as

25. 25
definições anteriores. A estratégia de posição pode ser precedida e executada através de um
plano, e isto pode ser executado através de ações com um padrão de comportamento.
No ambiente externo, o autor enfoca o conceito de competidor onde, em algumas situações,
organizações competidoras entre si podem, conjuntamente, executar estratégias de
cooperação. Como, por exemplo, empresas concorrentes criarem barreiras de entrada para
possíveis empresas que queiram entrar neste mercado.
 Estratégia como Perspectiva 
A estratégia como perspectiva olha para dentro da organização, mais especificamente, para as
cabeças dos estrategistas, porém com uma visão ampla do mundo. A estratégia como
perspectiva passa a ser um conceito, algo intangível, fruto da imaginação e invenção do ser
humano. Esta estratégia é a perspectiva compartilhada pelos membros da organização, através
de suas intenções e/ou suas ações. Isto seria a mente coletiva, ou seja, indivíduos unidos
através do pensamento e comportamento comuns. A perspectiva é o caráter da organização,
dificilmente será mudada, ela dita os padrões de comportamento.
Para tornar clara as diferenças entre estratégia como posição e estratégia como perspectiva, o
autor cita o exemplo da “síndrome do Egg McMuffin”, onde o McDonalds entra no mercado
de café da manhã com o produto Egg McMuffin, utilizando as instalações já existentes nas
suas franquias. O novo produto seguiu a mesma linha de serviços e qualidade da companhia,
exceto alguns novos ingredientes que mudaram. A posição mudou (ampliou o mercado
entrando no segmento de café da manhã), mas a perspectiva permaneceu a mesma (lanches
rápidos com qualidade, serviço, limpeza e valor).
 Inter-relacionando os Ps 
Como sugerido anteriormente, as estratégias como posição e perspectiva podem ser
compatíveis com as estratégias como plano ou padrão. Mas, de fato, o inter-relacionam ento
entre essas definições pode ser mais do que já foi exposto anteriormente.
Como a perspectiva surge no primeiro momento? Provavelmente, através de experiências:
Uma organização tenta várias coisas nos seus primeiros anos de formação e, gradualmente,

26. 26
consolida a sua perspectiva dentro do que é vivenciado. Organizações desenvolvem caráter
assim como pessoas desenvolvem personalidade. Desta forma, o plano, o padrão e a posição
podem ajudar na formação da perspectiva da organização e, uma vez esta perspectiva
estabelecida, ela influenciará diretamente nos planos, padrões e posições.
As perspectivas são quase imutáveis, uma vez estabelecidas, dificilmente elas mudam. A
perspectiva pode entranhar-se profundamente no comportamento da organização, estabelecendo
crenças que ficam no subconsciente dos seus membros. Quando isto acontece, a perspectiva
está mais relacionada com o padrão de comportamento do que com o plano.
 A Necessidade do Ecletismo na Definição 
Essas definições às vezes competem entre si, porém nos mais importantes aspectos elas são
complementares. Cada definição adiciona importantes elementos para nossa compreensão de
estratégia.
Como plano, a estratégia trata como líderes tentam estabelecer direcionamento para a
organização. Estudando estratégia como plano, nós devemos “entrar” na mente do estrategista
e descobrir o que ele realmente pretende através do seu planejamento estratégico. O
Estratagema nada mais é do que um plano com intenções de driblar os competidores. Como
padrão, estratégia foca na ação. Isto também introduz a noção de consistência no
comportamento das organizações. Como posição, a estratégia nos encoraja a olhar a
organização no seu ambiente competitivo. Como perspectiva, estratégia levanta questões sobre
intenção e comportamento no contexto coletivo. Se definirmos organização como ação
coletiva para atingir a missão comum, então estratégia como perspectiva levanta questões de
como intenções se difundem através de um grupo de pessoas.
Desta forma, segundo Mintzberg, “estratégia não se limita apenas à noção de como
lidar com o inimigo ou um conjunto de competidores ou o mercado. Estratégia
também nos remete para algumas das mais fundamentais questões sobre organizações
como instrumento de percepção e ação coletiva”.(The Five P`s forStrategy,1987)

27. 27
Wokingham (1995), faz uma diferenciação entre estratégia militar e de negócios, dando uma
visão mais ampla para estratégia de negócios. “Na estratégia militar existe sempre um inimigo
identificável. As empresas têm seus competidores, mas competição econômica não
necessariamente é o mesmo tipo de jogo de soma zero (para um ganhar o outro tem que perder).
Então, estratégia organizacional pode ser definida de forma mais abrangente como a
determinação da função da organização no seu ambiente. A organização deve prestar atenção
não apenas nos inimigos (competidores), mas também nos clientes, fornecedores, acionistas,
funcionários, governo e público em geral”.
Segundo Porter (1999), tanto a eficácia operacional quanto a estratégia são essenciais para o
desempenho superior da organização. A eficácia operacional é uma condição necessária, mas
não é suficiente. Com base na eficácia operacional, poucas empresas competem com êxito
durante períodos mais prolongados, pois os concorrentes podem imitar, ou até mesmo,
aprimorar as técnicas de uma superior eficácia operacional. De fato, menciona o autor, “O
lema da estratégia competitiva é ser diferente. Isto significa escolher, de forma deliberada, um
conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix único de valores para os clientes”.
Desta forma, é possível pensar a competição estratégica como o processo de perceber novas
posições, cativando os clientes já atendidos ou atraindo novos clientes para o mercado.
Segundo Porter (2000), uma empresa diversificada tem dois tipos de estratégia: a estratégia das
unidades de negócios, chamada estratégia competitiva e a estratégia corporativa. A estratégia
corporativa refere-se a que negócios o grupo deve participar e como a matriz deve gerenciar a
variedade de unidades de negócios. Através de pesquisas em empresas diversificadas, Porter
demonstra que muitas estratégias corporativas foram extremamente mau executadas. Desta
forma, torna -se recomendável rever as bases de como estão sendo tomadas as estratégias
corporativas nas organizações diversificadas. Três testes devem ser levados em consideração
antes de qualquer tomada de decisão: o teste da atratividade do mercado, o teste de custo de
entrada no setor e, finalmente, o teste de validade da diversificação.

28. 28
1.2.2- Escolas de Pensamento
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) fazem um verdadeiro tratado sobre estratégia
empresarial e dividem as contribuições de vários autores sobre o assunto em dez escolas
distintas. Segundo os autores, todas as escolas deram importantes contribuições para um
melhor entendimento do que seja estratégia empresarial, embora tenham pontos “cegos” para
enxergar estratégia como um todo. A seguir, serão tratadas cada uma das escolas propostas por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel:
A Escola do Design representa uma visão muito influente do processo de formação de
estratégia. As origens desta escola podem ser atribuídas a Philip Selznick e Alfred Chandler.
Contribuições relevantes para esta escola foi dada pela Harvard Business School com o livro
Business Policy: Text and Cases, escrito por Learned, Christensen, Andrews e Guth. As
grandes universidades e empresas como a própria AMBEV seguem os seus ensinamentos,
como a ferramenta do SWOT que faz a avaliação dos pontos fortes (Strenghts) e dos pontos
fracos (Weaknesses) da organização, cruzando com as oportunidades (Opportunitties) e as
ameaças (Threats) do ambiente em que a empresa compete. A escola de Design propõe um
modelo de formulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades
internas e as possibilidades externas. As premissas que norteiam esta escola são as seguintes:
A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente; A
responsabilidade por este controle e percepção deve ser do executivo principal; O modelo de
formação de estratégia deve ser mantido simples e informal; As estratégias devem ser únicas,
onde as melhores resultam de um processo de design individual; O processo de design está
completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectivas; As
estratégias devem ser explícitas; Após escolher a estratégia única, desenvolvida de forma
simples e totalm ente divulgada, é que se pode fazer a sua devida implementação. As críticas
dos autores a esta escola referem-se basicamente a ser uma escola que propõe uma “receita de
bolo” para formulação de estratégia e acaba por estreitar a própria perspectiva da empresa.
Certos aspectos são negados nesta escola, como a importância da estratégia emergente, do
desenvolvimento incremental, a participação mais democrática na formulação das estratégias e
da influência que a própria estrutura exerce sobre a estratégia.

29. 29
A Escola do Planejamento originou-se em paralelo a escola de design e tem no livro de Igor
Ansoff, Corporate Strategy, o seu grande referencial teórico. As premissas que norteiam esta
escola são quase as mesmas da escola de design. A grande diferença reside na alta formalidade
e complexidade da execução da estratégia pela escola de planejamento. Pode-se dizer também
da redução da responsabilidade do executivo principal quanto à concepção da estratégia, visto
que a escola propunha uma equipe de planejadores para fazer este trabalho. Resumidamente,
seguem as premissas desta escola: As estratégias devem resultar de um processo controlado e
consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por
‘checklists’ e apoiada por técnicas; A responsabilidade por todo o processo está com o
executivo principal, mas na prática a responsabilidade está com os planejadores; As estratégias
surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas
através da atenção detalhada à objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de
vários tipos. As críticas a esta escola residem nas mesmas da escola de design e acrescenta-se
toda a engenhosidade e dificuldade na implementação da estratégia. O planejamento virou um
fim em si mesmo e os burocratas que não conheciam da operação tomavam decisões
totalmente distanciadas da realidade e cultura da companhia. Ou seja, esta escola carrega o
peso de propor um modelo com grande possibilidade de fracasso na implementação de
estratégia.
A Escola de Posicionamento aceitou a maioria das premissas das escolas de design e
planejamento, mas acrescentou conteúdo no sentido em que fornece mais importância às
estratégias do que propriamente ao modelo da sua formulação e, adicionalmente, acrescentou
substância focalizando o conteúdo das estratégias. A noção de que estratégia precede a estrutura
da empresa também foi mantida nesta escola. Só que a escola de posicionamento acrescentou a
estrutura setor em que a empresa está inserida como antecedendo a formação da estratégia. O u
seja, primeiro leva-se em consideração a estrutura de segmento que a empresa está inserida,
depois elabora-se a estratégia que será aplicada dentro da estrutura de uma organização. As
premissas que norteiam esta escola são definidas pelos autores como se ndo: Estratégias são
posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado; O mercado é
econômico e competitivo; O processo de formação de estratégia é de seleção dessas posições
genéricas com base em cálculos analíticos; Os analistas desempenham um papel

30. 30
importante neste processo, passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que
oficialmente controlam as opções; As estratégias saem deste processo totalmente
desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; A estrutura de mercado dirige as
estratégias.
A escola de posicionamento pode ser dividida em três etapas ou ondas distintas: A primeira
onda tem suas origens nas classes militares, tendo Sun Tzu, com o seu livro A Arte da Guerra,
o grande precursor. Este livro foi escrito, aproximadamente, 400 anos AC. Desta forma, é a
escola mais antiga de todas. Sun Tzu tratava da seleção de estratégias militares ideais para
posições específicas num determinado contexto de batalhas militares. Através de um modelo
imperativo ele montava e propunha estratégias através de muitos estratagemas, psicologia e
sabedoria popular. Sun Tzu enfatizava a importância de estar sempre bem informado em
relação aos inimigos (concorrentes) e a área onde a batalha estava sendo travada (estrutura do
setor).
A segunda onda é o chamado período das “butiques de estratégia”, onde muitas empresas de
consultoria explodiram no mercado fornecendo “receitas de bolo” dentro do modelo da escola
de posicionamento. Segundo os autores, muitos consultores chegavam nas empresas sem
nenhum conhecimento prévio do negócio, analisavam os dados, propunham uma série de
estratégias genéricas, redigiam um relatório e, em seguida, cobravam seus altos honorários. O
Boston Consulting Group foi a empresa de consultoria pioneira em elaborar modelos de
estratégia para as grandes organizações. Basicamente elas utilizavam duas técnicas: a curva de
experiência e a matriz de crescimento BCG. A curva de experiência trata dos ganhos de escala
e economias através aprendizado que uma empresa conseguia ao aumentar os seus volumes
produzidos. A matriz BCG trata do planejamento do portfólio dos produtos, o qual abordava a
questão de como alocar recursos para os diferentes produtos ou negócios de uma empresa
diversificada. A matriz BCG trabalha com duas variáveis que são a participação de mercado
atual do negócio e o potencial de crescimento do negócio que, por sua vez, são divididos em
alto e baixo. Desta forma, os produtos ou negócios são identificados em um dos quatro
quadrantes, onde cada quadrante representa uma posição diferenciada de geração de caixa e
perspectiva em relação ao produto ou negócio. Eles são assim classificados:

31. 31
Estrela – produto com alta participação de mercado e alto potencial de crescimento. Deve-se
investir nestes produtos porque eles representam o futuro da organização.
Vaca Leiteira – produto com alta participação de mercado e baixo potencial de crescimento.
Eles são os grandes geradores de caixa da organização e como não tem potencial de
crescimento, não deve se investir muito. Conseqüentemente, é um produto de alta geração de
caixa.
Criança Problema – produto com baixa participação de mercado e alto potencial de
crescimento. Todos os esforços e recursos devem ser canalizados para que o produto torne-se
uma estrela. Período em que se investe mais e não tem o retorno com este investimento.
Cão – Com baixa participação de mercado e baixo potencial de crescimento. Não são produtos
necessários. Deve-se descartar este produto do portfólio. Certamente, foi um fracasso de
negócio que não se realizou como o esperado.
A terceira onda dessa escola refere-se ao desenvolvimento de proposições empíricas que teve
início em meados dos anos 70. Através do livro Estratégia Competitiva (1980), Michael Porter
tornou-se o grande referencial teórico desta escola. O livro Estratégia Competitiva (1980),
mesclou a escola do design e a escola de planejamento com a teoria da organização industrial.
Adotando uma abordagem básica da escola do design e aplicando ao ambiente externo da
empresa, com os procedimentos mais alinhados à escola do planejamento e acrescentando o
corpo de conhecimento da organização industrial. Ao introduzir novos conceitos onde se
destaca o modelo de análise competitiva, seu conjunto de estratégias genéricas e a noção de
cadeia de valor, Porter elaborou uma combinação poderosa que foi um sucesso entre os meios
acadêmicos e empresariais. O capítulo três desta pesquisa tratará apenas do modelo de
Michael Porter, com suas contribuições e críticas.
A Escola Empreendedora diferencia-se das escolas anteriores no sentido de que as escolas de
design, planejamento e posicionamento são prescritivas, enquanto a escola empreendedora é
descritiva, ou seja, procura entender o processo de formação de estratégia à medida em que ela
se desdobra. Nesta escola, assim como na escola de design, a figura do líder tem papel
fundamental na formulação da estratégia, só que a escola empreendedora não tenta amarrar o

32. 32
líder numa camisa de força através de planos formais. A escola empreendedora enfatiza no
líder questões comportamentais como intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério,
promovendo uma visão de estratégia como perspectiva, associada com imagem e senso de
direção, ou seja, visão. A visão é o conceito central desta escola sendo criada ou expressa pela
cabeça do líder. A visão serve como inspiração e guia daquilo que precisa ser feito para atingi-
la. Por não ser um plano formal, a visão caracteriza-se pela sua flexibilidade, de maneira tal
que o líder pode adaptá-la conforme as suas experiências vivenciadas. Desta forma, a escola
empreendedora realiza suas estratégias num misto de ações e estratégias deliberadas e
emergentes. Deliberada no sentido em que a visão dita um rumo a ser tomado e seguido e
emergente na sua flexibilidade que permite adaptações durante o desenrolar dos
acontecimentos. Assim como a escola de posicionamento, a escola empreendedora teve suas
origens na economia. Desde o tempo da teoria econômica neoclássica o empreendedor tinha
papel de destaque na sua formação, mas foi Joseph Schumpeter que colocou a figura do
empreendedor em proeminência no pensamento econômico. No campo da administração
existe o trabalho de Peter Drucker que definiu o espírito empreendedor como uma das forças
motrizes do capitalismo. Segundo os autores, as premissas que norteiam esta escola são as
seguintes: A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, uma visão do futuro da
organização; O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente,
enraizado na experiência e intuição do líder; O líder define a visão de forma decidida e
obsessiva, mantendo controle pessoal da implementação para ser capaz de reformular
aspectos, caso necessário; A estratégia empreendedora é um misto de atitudes deliberadas e
emergentes; A organização é igualmente flexível, com uma estrutura simples e sensível aos
sinais de mudança que venham do seu líder; A estratégia empreendedora tende a assumir a
forma de nicho, protegendo-se das forças da concorrência direta. A grande crítica a este modelo
reside no fato da formação da estratégia depender do comportamento de um único indivíduo.
A Escola Cognitiva, por sua vez, sonda a mente do estrategista para compreender como as
estratégias se formam. A ferramenta principal para este estudo reside no campo da psicologia
cognitiva. A escola cognitiva enxerga o estrategista como autodidata, num processo contínuo de
desenvolvimento de estrutura do conhecimento, principalmente, através da experimentação

33. 33
direta. Existem duas alas na escola cognitiva: A ala mais positivista trata o processamento e a
estruturação do conhecimento como um esforço para produzir algum tipo de filme objetivo do
mundo. A ala menos positivista enxerga a estratégia como uma espécie de interpretação do
mundo. Em resumo, a ala mais positivista procura entender a cognição como uma espécie de
recriação do mundo e a outra ala acredita que a cognição cria o mundo. A escola cognitiva
funciona como ponte entre as escolas mais objetivas (design, planejamento, posicionamento e
empreendedora) e as escolas mais subjetivas (aprendizado, cultura, poder, ambiente e
configuração), que serão vistas mais adiante. As premissas da escola cognitiva são as
seguintes: A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do
estrategista; As estratégias emergem como perspectivas – na forma de conceitos, mapas,
esquemas e molduras – que dão forma a maneira pela qual as pessoas lidam com informações
vindas do ambiente; Estas informações fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores,
antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou são meramente interpretações de um
mundo que existe somente em termos de como é percebido. Como conceito, as estratégias são
difíceis de se realizar em primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam abaixo do ponto ótimo
e, em seguida, são difíceis de mudar quando não mais são viáveis. Esta escola se caracteriza
mais pelo seu potencial do que pela sua efetiva contribuição. Alguns passos já foram dados,
mas a verdade é que a psicologia cognitiva precisa entender e explicar melhor como se
formam os conceitos na mente do estrategista.
A Escola do Aprendizado parte do princípio que a formação de estratégia é um processo,
predominantemente, emergente. A estratégia seria um processo de aprendizado ao longo do
tempo, na maioria das vezes, coletivamente e não individualmente presa à figura de um líder
estrategista. A estratégia se formaria através de um processo de experiências vividas e ligadas
a padrões de comportamento que funcionam. O livro de Brian Quinn (1980), Strategies for
Change: Logical Incrementalism, é o grande ponto de partida da criação desta escola. A escola
do aprendizado funciona como o grande contraponto das escolas prescritivas (design,
planejamento e posicionamento), onde alguns questionamentos da escola do aprendizado
puseram em cheque verdadeiros paradigmas que eram sustentados pelas escolas prescritivas:
Quem é realmente o arquiteto da estratégia e onde ela acorre? Até que ponto o processo pode
ser deliberado e totalmente consciente? A separação entre formulação e implementação é de

34. 34
fato sagrada? Numa pesquisa realizada por Kiechel (1984) constatou que somente 10% das
estratégias formuladas eram, de fato, implementadas. Os pesquisadores da escola do
aprendizado constataram, através de pesquisas realizadas em empresas, que quando ocorria
uma mudança estratégica efetiva na companhia, esta raramente se originava de um esforço
formal de planejamento, mas sim, de um conjunto de pequenas ações e decisões tomadas por
vários tipos e níveis de profissionais. Foi confirmado que as grandes mudanças estratégicas
eram, na sua grande maioria, realizadas por um conjunto de pessoas que decidiam de maneira
convergente ao longo do tempo. Segundo os autores, as premissas da escola do aprendizado
são as seguintes: A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização, muitas
vezes associada à difusão de bases de conhecimento necessárias à estratégia, impedindo o
controle deliberado; a formação de estratégia precisa assumir a forma de um processo de
aprendizado ao longo do tempo, no qual no limite, formulação e implementação tornam-se
indistinguíveis; Embora o líder também deva aprender e às vezes ser o principal aprendiz, em
geral é o sistema coletivo que aprende: na maior parte das organizações há muitos estrategistas
em potencial; Este aprendizado procede de forma emergente através do comportamento que
estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação. As iniciativas
estratégicas são tomadas por quem tiver capacidade e recursos para poder aprender; O papel
da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o
processo de aprendizado estratégico pelo qual novas estratégias podem emergir; Desta forma,
as estratégias aparecem primeiro como padrões do passado, mais tarde como planos para o
futuro e finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento em geral.
Na escola do aprendizado não pode deixar de falar de pesquisadores como Prahalad e Hamel
que, dentre outros, destacaram a importância da empresa que aprende e das competências
centrais de uma empresa. Estes autores acreditam que a competência central é conseqüência
do aprendizado coletivo da organização, especialmente de como coordenar aptidões de
produção diversas e integrar múltiplas correntes de tecnologia.
A Escola do Poder caracteriza a formulação de estratégia como um processo aberto de
influência, enfatizando o uso do poder ou política para negociar estratégias convergentes a
interesses de determinados grupos de pessoas. A escola do poder quebra a lógica econômica

35. 35
sugerida pela escola do posicionamento (Porter) e coloca a política (poder) como um fator
importante para a formulação de estratégias que, muitas vezes, quebra a racionalidade
econôm ica. As relações de poder permeiam as organizações tanto interna quanto
externamente. Portanto, os autores fazem uma distinção do poder micro (organização) e do
poder macro (pela organização). O exemplo do poder micro pode ser dado pelos conflitos
gerados dentro da organização por conta do fechamento de uma determinada unidade de
negócio da companhia. O poder macro pode ser exemplificado através da negociação de
executivos de uma empresa com representantes do governo para conseguir benefícios fiscais
para implantação de uma nova unidade fabril na região.
A escola do poder trata a realidade das organizações como compostas por indivíduos com
sonhos, esperanças, interesses e temores. Trabalhar apenas o lado racional da estratégia pode
trazer grandes fracassos na sua implementação. O fator político é de fundamental importância
e pode dar a sustentação necessária ou minar qualquer estratégia que seja adotada por uma
organização. Em resumo, a formulação de estratégia pode ser de planejamento/análise e
cognição/aprendizado, mas também passa a ser um processo de negociações e concessões
entre indivíduos e grupos. A escola do poder coloca que, muitas vezes, a escolha de uma
determinada estratégia não vem a representar a opção ideal para a organização. De fato, muitas
estratégias, sejam elas deliberadas ou emergentes, são adotadas por melhor representar o
interesse de um determinado grupo de pessoas. O exercício do poder (política) quando
utilizado de forma sadia, ou seja, representando os reais interesses da organização, torna-se de
fundamental importância para a formulação de estratégias.
A formulação cooperativa de estratégias veio com a rápida ascensão de relacionamentos
cooperativos. Desta forma, a formação de estratégias deixa os limites da organização e torna-
se um processo conjunto, para ser desenvolvida por parceiros. Segundo os autores, as
premissas que norteiam esta escola são: A formação de estratégia é moldada por política e
poder, seja como um processo dentro da organização ou como o comportamento da própria
organização em seu ambiente externo; As estratégias que podem resultar deste processo
tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que
perspectivas; O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, através de

36. 36
persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos políticos, entre interesses
estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por um período significativo; O
poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem estar por controle ou
cooperação por outras organizações, através do uso de manobras estratégicas, bem como de
estratégias coletivas em várias espécies de redes e alianças.
Certamente, a formação de estratégia envolve poder, mas não somente isto. Os defensores
desta escola muitas vezes atribuem um peso muito forte à questão do poder, deixando de levar
em consideração outros fatores. O papel das forças integradoras como liderança e cultura
tende a ser desprezado por esta escola. A escola do poder acaba por não levar em consideração
padrões que acabam por ser gerados mesmo em momentos de muitas dificuldades,
turbulências e conflitivos. A dimensão política pode ter um papel positivo na organização mas,
por outro lado, ela pode vir a representar uma grande ameaça aos reais interesses da
organização, como desperdícios, distorções e queima desnecessária de energia.
A Escola Cultural o lado inverso da escola do poder. O poder fragmenta e a cultura junta uma
coleção de indivíduos em uma entidade integrada chamada organização. Enquanto a escola do
poder lida com influências políticas na promoção de mudanças estratégicas, a escola cultural
trata da importância da cultura na manutenção da estabilidade estratégica e, em alguns casos,
resistindo às mudanças estratégicas. Referindo-se aos cinco P`s para definir estratégia, citados
anteriormente, a escola cultural está relacionada com a perspectiva. A cultura organizacional
está associada com a cognição coletiva. A cultura passa a ser a mente da organização, com suas
crenças que se refletem nas suas tradições e hábitos. A cultura vem a representar a força vital da
organização, a cultura seria um forte conjunto de crenças que compartilhado
coletivamente, tanto consciente quanto inconscientemente, acaba por diferenciar uma
organização das outras. Segundo os autores, as premissas que norteiam esta escola são as
seguintes: A formação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e
interpretações comuns aos membros de uma organização; Um indivíduo adquire esta crença
através de um processo de aculturação, o qual é em grande parte tácito e não verbal, embora
possa ser reforçado por uma doutrinação mais formal; Os membros de uma organização
podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam sua cultura; A estratégia

37. 37
assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenções coletivas e
refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e
usados para sua vantagem competitiva; A estratégia é melhor descrita como deliberada,
mesmo que não seja plenamente consciente; A cultura não encoraja tanto as mudanças
estratégicas quanto a perpetuação da estratégia existente. Na melhor das hipóteses, elas
tendem a promover mudanças de posição dentro da perspectiva estratégica global da
organização.
As ligações entre o conceito de cultura e estratégia são muitas e variadas. O estilo à tomada de
decisões, resistência à mudanças estratégicas, superar as resistências às mudanças estratégicas,
valores dominantes e choques de culturas são exemplos claros de ligações entre cultura e
estratégia. O maior alerta que fica para esta escola reside no fato de que ela pode desencorajar
mudanças estratégicas. A cultura é pesada, estabelecida e muito forte. Estas características
podem desencorajar mudanças estratégicas que se fazem necessárias para o sucesso da
organização.
A Escola Ambiental trata do conjunto de forças fora da organização. A escola do
posicionamento menciona o ambiente como um conjunto de forças econômicas. A escola
cognitiva menciona o ambiente como um lugar que transmite sinais confusos, demasiado
complexos para serem totalmente compreendidos. A escola do aprendizado menciona o
ambiente como o lugar menos para reagir e mais para sentir, experimentar, interpretar e
aprender. Pode -se perceber que as escolas de posicionamento, cognitiva e aprendizado
mencionavam o ambiente de forma incompleta e com um viés muito forte, influenciadas pela
sua linha de raciocínio e crenças. Estas escolas tratavam o ambiente como mais um fator a ser
levado em consideração quando da formulação de estratégias dentro da organização. Por outro
lado, a escola ambiental trata o ambiente como ator e diz que ele será fator determinante para
formulação de estratégias. Esta escola ajuda a botar em equilíbrio a visão global da formação de
estratégia, colocando o ambiente como uma das três forças centrais do processo, ao lado de
liderança e organização. Só que nesta escola a liderança e a organização estão subordinadas ao
ambiente externo.

38. 38
A escola ambiental se originou da teoria da contingência, a qual descrevia as relações entre
determinadas dimensões do ambiente e atributos específicos da organização. Mais tarde estas
idéias foram estendidas à formulação de estratégias. Desta forma, surgiu um grupo de teóricos
da organização defendendo que as condições externas levavam as organizações para
determinados nichos. Em resumo, ou a organização seguia o que o ambiente ditava, ou era
eliminada. Outra linha, menos radical, denominada de visão da ecologia da população
postulava que o ambiente externo reduzia as opções estratégicas, mas não a eliminava.
Segundo os autores, as premissas desta escola são as seguintes: O ambiente, apresentando-se à
organização como um conjunto de forças gerais, é o agente central no processo de geração da
estratégia; A organização deve responder a estas forças ou será eliminada; A liderança torna-
se um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela
organização; As organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo ecológico,
posições nas quais permanecem até que os recursos se tornem escassos ou as condições
demasiado hostis. Então elas morrem.
A escola ambiental, assim como as outras, dá a sua contribuição para uma melhor
compreensão do que seja estratégia empresarial. Porém, não devemos nos deixar levar por
exageros excessivos de que o ambiente dita as estratégias da empresa. Certamente, o ambiente
e´um importante fator que deve ser compreendido em toda a sua dimensão na hora de se
formular estratégias.
A Escola da Configuração representa a formação de estratégia como um processo de
transformação. A configuração descreve estados enquanto a transformação descreve o
processo de geração da estratégia. A escola da configuração descreve a estabilidade relativa da
estratégia dentro de determinados estados, interrompidos por saltos ocasionais para outros
estados. A escola da configuração pode ser vista sob dois aspectos: O primeiro é como as
diferentes dimensões de uma organização se agrupam sob determinadas condições para definir
estados, modelos ou tipos ideais; O segundo é como esses diferentes estados são seqüenciados
ao longo do tempo para definir estágios, períodos e ciclos de vida organizacionais. Segundo os
autores, as premissas básicas desta escola são as seguintes: Na maior parte das vezes, uma
organização pode ser descrita em termos de algum tipo de configuração estável das suas

39. 39
características: para um período distinguível de tempo, ela adota uma determinada forma de
estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que ela se engaje em
determinados comportamentos que dá origem a um determinado conjunto de estratégias; Esses
períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo de
transformação – um salto quântico para outra configuração; Esses estados sucessivos de
configuração e períodos de transformação podem se ordenar ao longo do tempo em sequências
padronizadas, por exemplo descrevendo ciclos de vida de organizações; A chave para a
administração estratégica é sustentar a estabilidade ou, no mínimo, mudanças estratégicas
adaptáveis a maior parte do tempo, mas reconhecer a periodicamente necessidade de
transformação e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organização;
Todas as escolas de pensamento estratégico representam configurações particulares; As
estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas ou
meios de iludir, porém cada uma a seu tempo e adequando a sua situação.
Os pesquisadores da universidade de McGill deram grandes contribuições para formação
dessa escola. Entre vários estudos, um projeto de pesquisa foi iniciado nesta universidade para
acompanhar as estratégias de diversas organizações durante períodos de 30 a 50 anos, ou mais.
Estes estudos apontam para estágios distintos que passa ao longo da história da organização,
são elas: 1- Estágio de desenvolvimento (contratar pessoal, estabelecer sistemas, firmar
posições estratégicas, etc; 2- Estágio de estabilidade (sintonia fina de estratégias e estruturas);
3- Estágio de adaptação (mudanças marginais em estruturas e posições estratégicas); 4- estágio
de empenho (tatear em busca de um novo senso de direção, seja no limbo, em alteração
contínua ou por experimentação); 5- Estágio de revolução (rápida transformação simultânea
de muitas transformações). A escola da configuração não nos pode cegar no sentido de que as
coisas acontecem dentro da organização sempre num processo alternado de configuração e
transformação. Existem áreas nebulosas que não foram muito bem estabelecidas por esta
escola. Ao mesmo tempo que as organizações se beneficiam com a configuração, elas podem
cair numa grande armadilha. Fica a lição para os executivos terem equilíbrio e o bom senso de
evitar o caos de escassez da configuração e, ao mesmo tempo, limitar a obsessão do excesso de
transformação.

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Pela leitura desta pesquisa, seja através de uma análise histórica (cronológica) ou através das
dez escolas sugeridas no livro Safári de Estratégias, pode-se ampliar o entendimento do que
seja estratégia empresarial, rendendo-se ao fato de que a sua compreensão é muito ampla e que
várias escolas de pensamento e autores contribuíram, cada um, para um melhor entendimento
do que seja estratégia empresarial. Fica a grande lição de que todo o processo de estratégia
deve combinar vários aspectos das diferentes escolas. Deve -se levar em consideração todo o
ecletismo que cerca o mundo da estratégia empresarial.

41. 41
2- O SEGMENTO DE BEBIDAS
Neste capítulo serão abordados alguns aspectos relevantes referentes ao setor de cerveja. Será
visto o histórico da cerveja, o processo de produção, dados de mercado, e, finalmente, será
analisada uma das maiores empresas de bebidas do mundo, a AMBEV.
2.1- HISTÓRICO DA CERVEJA
Embora o homem já dominasse a técnica de produzir bebidas fermentadas, pelo processo de
malteação de grãos, há 5000 anos os sumérios e os assírios desenvolveram a arte de fabricar
cerveja. Alguns anos mais tarde, a bebida chegou ao Egito, como demonstram hieróglifos, onde
passaram a ser produzidas variedades como a Cerveja dos Notáveis e a Cerveja de Tebas. Os
egípcios divulgaram a cerveja entre os povos orientais e foram os responsáveis pelo ingresso da
bebida na bacia do Mediterrâneo e, de lá, para a Europa e todo o mundo.
Na Idade Média, vários mosteiros fabricavam cerveja, empregando diversas ervas para
aromatizá-la, como mírica, rosmarinho, louro, sálvia, gengibre e o lúpulo, utilizado até hoje e
introduzido no processo entre os anos 700 e 800. Foi graças aos monges do mosteiro San Gallo,
na Suíça, que o lúpulo começou a fazer parte, definitivamente, da composição da cerveja. Os
ingredientes básicos da bebida são água, malte, lúpulo e leveduras. A variação desses
ingredientes e do processo de fabricação, no entanto, resultaram em diferentes tipos de cerveja.
No Brasil, a primeira cerveja fabricada foi a Bohemia, em 1853, marca hoje produzida pela
AMBEV. É uma cerveja clara, do tipo pilsen, de médio teor alcoólico.

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2.2- TIPOS DE CERVEJA
As cervejas são classificadas pelo teor de álcool e extrato, pelo malte ou de acordo com o tipo
de fermentação. As cervejas de alta fermentação são aquelas cujas leveduras flutuam, durante
o processo, em temperatura de 20ºC a 25ºC, após fermentar o mosto, gerando um produto de
cor cobre-avermelhada, de sabor forte, ligeiramente ácido e com teor alcoólico entre 4% e 8%
(as alemãs, por exemplo). A maior parte das cervejas são de baixa fermentação, ou seja,
quando expostas a temperaturas entre 9ºC e 14ºC, o levedo fica depositado no fundo do
tanque.
Conhecidas como “large”, as cervejas de baixa fermentação só começaram a ser produzidas
em larga escala no século passado, com a descoberta de Linde, que inventou a máquina
frigorífica. Os tipos mais conhecidos de lager são as Pilsener, Munchener, Vienna, Dortmund,
Einbeck, Bock, Export e Munich, sendo a maioria das denominações um tributo às cidades de
onde vieram as fórmulas.
Pilsener
A cerveja do tipo Pilsener nasceu em Pils, na Tchecoslováquia, em 1842, e é a mais
conhecida e consumida no mundo. De sabor delicado, leve, clara e de baixo teor alcoólico
(entre 3% e 5%), é também a preferida dos brasileiros. No Brasil, o consumo da pilsen, a que
mais se adequa ao nosso clima, chega a 98% do total.
Segue adiante, tabela contendo os tipos de cerveja. Nesta tabela encontra-se o nome da cerveja,
origem, coloração, teor alcoólico e tipo de fermentação.

43. 43
Tabela 1 – Tipos de Cerveja
TIPOS DE CERVEJA
CERVEJA ORIGEM COLORAÇÃO
TEOR
FERMENTAÇÃO
ALCOÓLICO
Pilsen
República
Clara Médio Baixa
Checa
AlemanhaDortmunder Clara Médio Baixa
Stout Inglaterra Escura Alto Geralmente Baixa
Porter Inglaterra Escura Alto Alta ou Baixa
Weissbier Alemanha Clara Médio Alta
München Alemanha Escura Médio Baixa
Bock Alemanha Escura Alto Baixa
Malzbier Alemanha Escura Alto Baixa
Ale Inglaterra
Clara e
Médio ou Alto Alta
Avermelhada
Ice Canadá Clara Alto -
Fonte: Sindcerv
2.3- PRODUÇÃO
São quatro os elementos fundamentais para produzir cerveja: água, malte, lúpulo e fermento.
Atualmente, com exceção à Alemanha, cereais como milho, arroz e trigo também são
utilizados em substituição parcial ao malte. O açúcar, em pequenas proporções, também pode
ser utilizado.
2.3.1- Sala de fabricação
A primeira fase do processo produtivo ocorre na chamada sala de fabricação, onde as matérias-
primas (malte e adjuntos) são misturadas em água, visando à obtenção de uma mistura líquida
chamada mosto, que é a base para a futura cerveja. Os processos envolvidos são:

44. 44
- Moagem do malte e dos adjuntos
- Mistura com água
- Aquecimento para facilitar a dissolução
- Transformação do amido em açúcar pelas enzimas do malte
- Filtração para separar as cascas do malte e dos adjuntos
- Adição do lúpulo
- Fervura do mosto para dissolução do lúpulo e esterilização
- Resfriamento
O processo de produção do mosto baseia -se exclusivamente em fenômenos naturais e é
semelhante ao ato de cozinhar.
2.3.2 – Fermentação
Após o resfriamento, o mosto recebe fermento e é acondicionado em grandes tanques,
chamados de fermentadores (onde começa a fase de fermentação). Nessa etapa, o fermento
transforma o açúcar do mosto em álcool e gás carbônico, obtendo assim energia necessária à
sua sobrevivência. Durante todo o processo é muito importante o controle preciso da
temperatura, normalmente entre 10ºC e 13ºC, pois somente nessas temperaturas baixas o
fermento produzirá cerveja com o sabor adequado. A fermentação é certamente a fase mais
importante para o paladar da cerveja, visto que, paralelamente à transformação de açúcar em
álcool e gás carbônico, o fermento produz outras substâncias, em quantidades muito pequenas,
mas que são as responsáveis pelo aroma e pelo sabor do produto.
2.3.3 – Maturação
Uma vez concluída a fermentação, a cerveja é resfriada a zero grau, a maior parte do fermento é
separada por decantação (sedimentação) e tem início a maturação. Nessa fase, pequenas e sutis
transformações ocorrem para aprimorar o sabor da cerveja. Algumas substâncias indesejadas
oriundas da fermentação são eliminadas e o açúcar residual presente é consumido pelas células
de fermento remanescentes, em um fenômeno conhecido por fermentação secundária. A
maturação costuma levar de 6 a 30 dias, variando de uma cervejaria para outra. Ao final dessa
fase, a cerveja está praticamente concluída, com aroma e sabor finais definidos.

45. 45
2.3.4 - Filtração
Após maturada, a cerveja passa por uma filtração, que visa eliminar partículas em suspensão,
principalmente células de fermento, deixando a bebida transparente e brilhante. A filtração não
altera a composição e o sabor da cerveja, mas é fundamental para garantir sua apresentação,
conferindo-lhe um aspecto cristalino.
2.3.5 – Enchimento
O enchimento é a fase final do processo de produção. Pode ser feito em garrafas, latas e barris.
2.3.6- Pasteurização
Logo após o enchimento, a cerveja é submetida ao processo de pasteurização, principalmente
quando são envasadas em garrafas ou latas (no barril, a cerveja normalmente não é pasteurizada
e por isso recebe o nome de chope). A pasteurização nada mais é que um processo térmico no
qual a cerveja é submetida a um aquecimento a 60ºC e posterior resfriamento, para garantir
maior estabilidade ao produto. Graças a esse processo, é possível às cervejarias assegurar uma
data de validade ao produto de seis meses após sua fabricação.
2.4- VENDAS E DISTRIBUIÇÃO
Até o ano de 1996, os fabricantes de cerveja adotavam a estratégia de terceirizar a
comercialização e distribuição dos seus produtos através de distribuidores ou revendedores.
Todas as empresas tinham apenas uma pequena equipe da área comercial que ficavam
responsáveis por supervisionar as operações das revendas e, principalmente, pressionar para
que atingissem as metas de volume de vendas estabelecidas pela companhia. No caso da Kaiser,
os distribuidores são os próprios engarrafadores e distribuidores dos produtos da marca Coca-
Cola.
Em 1997, a Brahma quebrou o paradigma de terceirizar a distribuição. Ela montou um próprio
centro de distribuição em Recife que serviu de projeto piloto. A distribuição própria se mostrou
altamente viável e, atualmente, a AMBEV já tem mais de 35% da sua distribuição

46. 46
sendo realizada pela própria companhia. A meta da companhia é de chegar a 50% ainda no ano
de 2002. A AMBEV já conta com mais de 50 centros de distribuição direta espalhados por todo
o Brasil. Além disto, as entregas para as grandes redes já são feitas pela própria companhia.
Muitos centros de distribuição própria já contam com as três bandeiras, ou seja, os
centros de vendas e distribuição são responsáveis por comercializar e distribuir os produtos
das marcas Skol, Brahma e Antarctica. Neste caso, a equipe de vendas é totalmente distinta,
mas a entrega é realizada num mesmo caminhão. Este modelo otimiza bastante a capacidade
de utilização dos veículos de distribuição. Este ganho de produtividade é muito significativo,
visto que num centro de vendas e distribuição, mais de 40% dos custos são devidos às
despesas diretas da distribuição. A Schincariol vem adotando a mesma estratégia e já está
montando centros de distribuição próprios nas maiores capitais do país.
Resum idamente, as atividades num centro de vendas e distribuição consistem em ter uma
equipe de vendedores que visita o mercado diariamente para realizar vendas nos PDV´s
(pontos de venda). Obviamente, que a função dos vendedores não é de apenas tirar pedidos.
Uma equipe de vendas bem treinada realiza um trabalho fundamental nesta atividade, que é
conhecida como “execução de mercado”. Uma boa execução de mercado consiste em algumas
atividades básicas do vendedor para prestar bons serviços aos clientes. Oferecer toda a
variedade de produtos e embalagens compatível com o PDV, disponibilizar materiais como
porta-cervejas, jogos de mesa, sombreiros, freezers e outros materiais nos estabelecimentos de
maior potencial, fechando um compromisso de vendas em função do material disponibilizado.
Fazer um bom ‘mershandising’ das marcas tanto interna como externamente ao PDV, através
de materiais de publicidade como faixas, cartazes, galhardetes, banners, realizar uma boa
refrigeração dos produtos nos freezeres dos estabelecimentos e fazer com que, nestes
freezeres, os seus produtos estejam em maior quantidade e em melhor posição de se retirar do
que a marca dos concorrentes. Fazer com que os seus produtos estejam visíveis nas prateleiras
dos estabelecimentos e, finalmente, fazer com que os donos dos estabelecimentos estejam
motivados em vender os seus produtos, seja porque é um produto que oferece maior
rentabilidade, ou porque é um produto de maior giro ou, até mesmo, por motivos intangíveis
que passam pela boa prestação de serviços de toda a equipe de vendas.

47. 47
Após realizada as vendas, os vendedores retornam diariamente para os centros de distribuição
para ‘descarregar os palm tops’ (atualmente, os vendedores de quase todas as empresas no
ramo de bebidas já realizam suas vendas através de palm tops). Estes pedidos são criticados
para saber as condições comerciais, inadim plência, prazo e outros. Em seguida, são emitidos
os mapas de carga, muitas vezes, através de softwares de roteirização que buscam uma melhor
otimização da utilização da frota. Os carros são carregados e montados durante a noite e,
finalmente, no dia seguinte a equipe de distribuição confere a carga, realiza as entregas e
retorna para prestar contas do que entregou. Vale ressaltar que a equipe de entrega realiza
também um papel fundamental nesse negócio. Ela realiza o fechamento da venda e o contato
final com o cliente. Não adianta ter apenas uma equipe de vendas bem treinada, torna-se de
fundamental importância ter também a equipe de distribuição consciente, treinada e motivada
para realizar um trabalho que é o mais duro desta atividade de negócio.
2.5- MERCADO
2.5.1- Consumo e Produção
No mercado de cerveja, o Brasil só perde, em volume, para os Estados Unidos (22,8 bilhões de
litros/ano), China (18,5 bilhões de litros/ano) e Alemanha (11,0 bilhões de litros/ano). O
consumo da bebida, em 2000, foi 5% superior ao do ano de 1999, totalizando 8,2 bilhões de
litros, segundo estimativa do Sindicerv, baseada no recolhimento de tributos pelo setor.
Em relação ao consumo per capita, no entanto, o Brasil, com uma média de 50 litros/ano por
habitante, está abaixo do total registrado por países como México (52 litros/ano) e Japão (57
litros/ano), como demonstra a tabela abaixo.

48. 48
Tabela 2 – Consumo per Capita de Cerveja
CONSUMO PER CAPITA ( litros/habitante )
Alemanha 131
Reino Unido 103
Estados Unidos 85
Espanha 66
Japão 57
México 52
Brasil 50
Argentina 33
China 15
Fonte: Brewers Association of Canada, Alaface e Sindicerv (1999-2000)
Embora esse consumo tenha sido incrementado nos primeiros anos de implantação do Plano
Real (1994/1995), saltando de 38 litros/ano por pessoa para 50 litros/ano/habitante, o nível se
mantém estável desde então, especialmente porque, ao se levar em conta o baixo poder
aquisitivo de parte de seus consumidores, o preço do produto é alto. Na saída da fábrica, seu
custo, de R$ 0,50 por litro (fonte: Sindicerv), é um dos menores do mundo. Porém até chegar
ao consumidor final a cerveja sofre a incidência de uma série de tributos, onde os setores
participam da seguinte forma na sua composição final de preço: Governo- 38,3%, indústria –
29,0%, Varejistas – 24,4% e atacadistas(distribuidores) – 8,4%. Conforme demonstra o gráfico
abaixo:

49. 49
Gráfico 1 – Composição da formação de preço da cerveja
8%
ImpostosVarejistas
39%24%
Indústria
29%
Fonte: Sindicerv
2.5.2- Investimentos e empregos
O setor, que emprega mais de 130 mil pessoas, entre postos diretos e indiretos, não pára de
investir. Nos últimos cinco anos, as indústrias cervejeiras investiram mais de R$ 2,5 bilhões,
em sete novas plantas industriais entrando em operação, além de ampliações e modernizações
em fábricas já existentes.
Elas atuam com políticas próprias de avaliação do mercado global, do market share de suas
marcas e do desempenho de suas concorrentes, razão pela qual não existem estatísticas
disponíveis ou dados oficiais sobre a produção e o consumo de cerveja no Brasil. Além disso,
o mercado está fortemente sujeito à sazonalidade, com picos acentuados de consumo nos
meses de dezembro à fevereiro e quedas nos meses de maio à agosto esse desequilíbrio pode
provocar distorções no volume estimado com base na arrecadação mensal do Imposto sobre
Produtos Industrializados (IPI) incidente na cerveja. Veja, a seguir, um panorama do mercado
brasileiro.

50. 50
Gráfico 2 - Mercado Brasileiro de Cervejas - Produção
Produçao de Cerveja no Brasil
deLitros
10
5
Bilhões
0
1995 1996 1997 1998 1999 20001994
6,5 8 8 8,1 8,1 7,8 8,2
Fonte: Sindicerve BNDES
Gráfico 3 - Mercado de Cervejas – Consumo per Capita
Consumo de Cerveja "per capita"
60
Litros
40
20
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Litros 41,8 50 49,3 50,9 50,2 48 49,8
Fonte: Sindicerve BNDES