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Glaubwürdigkeit im Change: Wie Sie in Veränderungs- und Restrukturierungssituationen Handlungsspielraum wahren

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In Changeprozessen und Restrukturierungssituationen

Veröffentlicht in: Business, Technologie
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Glaubwürdigkeit im Change: Wie Sie in Veränderungs- und Restrukturierungssituationen Handlungsspielraum wahren

  1. 1. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUESGlaubwürdigkeit im Change:Wie Sie in Veränderungs- undRestrukturierungsprozessenIhren Handlungsspielraum wahrenWolfgang Griepentrog, 17. Februar 2011Beitrag im Blog der Initiative „Das Glaubwürdigkeitsprinzip“Die Welt ist im Wandel. Change- und Restrukturierungsprozesse gehörenangesichts steter Globalisierung, verschärften Wettbewerbs und zunehmendenKosten- und Profitabilitätsdrucks zum Alltag. Sie verlangen allen Beteiligten vielab: Das Management muss den Wandel gut erklären und begründen. Mitarbeiter müssen Sinn und Anforderungen von Veränderungen verstehen. Sie müssen Flexibilität und Veränderungsbereitschaft beweisen. Auch Kunden und andere externe Shareholder müssen veränderte Koordinaten des Unternehmens verstehen und mittragen.Dabei kommt es naturgemäß zu gegenläufigen Interessen: die einen wollen ambisherigen Zustand festhalten, etwa weil ihr Arbeitsplatz davon abhängt, dieanderen wollen einen noch schnelleren und umfassenderen Wandel. Inschwierigen Unternehmenssituationen zeigt es sich, wie stark die Kultur desUnternehmens ist. Wie groß ist das Vertrauen von Mitarbeitern undStakeholdern in die Unternehmensführung? Wird die Neuausrichtung akzeptiertund nachhaltig unterstützt? Schon viel ist in diesem Zusammenhang über denWert guter interner Kommunikation gesprochen und geschrieben worden. DassVeränderungsprozesse durch eine besonders intensive, sensible und vor allemglaubwürdige Kommunikation begleitet werden müssen, bezweifelt niemand. Inder Realität bleibt die begleitende Kommunikation in Veränderungsprozessenindessen oft weit hinter den eigenen Ansprüchen zurück und trägt nicht dazu bei,Glaubwürdigkeit und Vertrauen zu fördern. Der Beitrag skizziert, welcheFaktoren zum Erfolg führen.© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 1
  2. 2. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUESBetrachten wir ein Beispiel, das sich invergleichbarer Form tagtäglich in UnternehmenabspieltDer neue CEO eines internationalen Konzerns kündigt zu Beginn seiner Tätigkeiteinen tiefgreifenden Restrukturierungskurs an. Aus Effizienzgründen sollenUnternehmensbereiche zusammengelegt werden. Einige Pläne und Szenarien sindvor seinem Antritt bereits durchgesickert und so kursieren unterschiedlicheEinschätzungen über die Folgen der Restrukturierung für das Unternehmeninsgesamt und für die Mitarbeiter im Besonderen. Aber nicht nur die Mitarbeiterder betroffenen Unternehmensbereiche, auch Geschäftspartner, Öffentlichkeitund Kunden erwarten gespannt, die genauen Koordinaten des neuen Kurses zuerfahren. Sie wollen wissen, was die Neuausrichtung des Unternehmens konkretfür ihre Arbeit bedeutet. Die Erwartungen – der Kommunikationsbedarf – sindhoch. Das Management hält sich jedoch mit Details bedeckt, weil es eine zu früheFestlegung scheut und eine umfassende Diskussion im Unternehmen vermeidenmöchte. In der Belegschaft machen sich Skepsis und Unruhe breit. Dazu tragenauch Botschaften bei, die positiv gemeint sind, aber eher irritieren, zum Beispiel:„Das Unternehmen muss Ballast abwerfen, effizienter werden und seineProfitabilität steigern. Es werde keine grundlegenden Änderungen geben, dochkünftig würden Mitarbeiter strikt nach Leistung beurteilt.“ Weil der enge Dialogmit Mitarbeitern und anderen Stakeholdern sowie verbindliche Botschaften überdie Ziele und den Nutzen der Restrukturierung ausbleiben, bröckelt derenVertrauen. Man vermutet, dass andere (als die offiziellen) Absichten hinter derRestrukturierung stehen, etwa ein Verkauf des Unternehmens oder eineZerschlagung (wofür das Unternehmen attraktiv gemacht werden soll).Zusätzliche Unruhe entsteht durch externe Unternehmensberater, die mit kühldistanziertem Auftreten die Struktur des Unternehmens auf den Prüfstand stellenund ein Konzept zur Effizienzsteigerung erarbeiten. Im Widerspruch zurForderung des neuen CEO nach Kosteneffizienz und besserer Performance stehtein teurer Umbau seines Büros sowie ein neuer größerer Dienstwagen. Aus derSicht von Mitarbeitern und Öffentlichkeit passt dieses Managementverhaltennicht zum ausgerufenen neuen Unternehmenskurs. So brodelt die Gerüchtekücheimmer stärker und beeinträchtigt die Konzentration des Unternehmens auf dasoperative Geschäft. Mitarbeiter, insbesondere die Top-Leistungsträger verlassenenttäuscht das Unternehmen, Know-how und Kundenwissen gehen damitverloren, und die Produktivität sinkt weiter.© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 2
  3. 3. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUESAus dieser kleinen (nicht unrealistischen) Geschichte kann man viel lernen:Das Top-Management hat in Umbruchsituationen eine wichtige kommunikativeAufgabe, die es im Interessen von Glaubwürdigkeit und Vertrauen mit höchsterSensibilität und Aufmerksamkeit erfüllen muss. Sie ist nicht delegierbar. DasManagement kann sich zwar professionell bei der Kommunikation unterstützenlassen, wichtig sind aber das persönliche Engagement und verbindliche, klareSignale und Botschaften zum neuen Kurs des Unternehmens. Dabei liegt es vorallem im Interesse des Managements, die Kommunikationshoheit überunternehmensrelevante Themen nicht zu verlieren, weil dies dieHandlungsfähigkeit und den unternehmenspolitischen Gestaltungsspielraumeinengen würde. Nur wer Ziel und Maßstäbe in Veränderungsprozesse gut undglaubwürdig kommunizieren und Mitarbeiter dafür begeistern kann, wird dieZiele nachhaltig erfolgreich umsetzen. Entscheidend ist es daher, frühzeitig einenengen, offenen, ehrlichen Dialog mit allen Stakeholdergruppen zu suchen undbeizubehalten. Frühzeitig bedeutet in diesem Fall: vor dem Beginn des Change-Prozesses. Häufig wird nämlich der Fehler gemacht, dass Change-Kommunikationzu spät beginnt. Gegenstand dieses Dialogs ist es, die anstehendenVeränderungen im Unternehmen zu erklären und gut zu begründen. Hierbeimüssen alle Fragen und möglichen Bedenken „aktiv angesprochen werden. UndWidersprüche zwischen Worten und Taten sollte das Management vermeiden.Der CEO ist nicht nur als Stratege, sondern als Leitbild und Vorbild gefordert,wenn er eine vertrauensvolle, glaubwürdige Unternehmenskultur pflegenmöchten.Werte und Professionalität fördernGlaubwürdigkeit und Vertrauen in der Change-KommunikationDas Glaubwürdigkeitsprinzip ist in solchen UmbruchsituationenOrientierungshilfe und Gradmesser für eine glaubwürdige und dadurchwirkungsvolle Kommunikation. Seine zehn grundlegende Werte undEigenschaften (als Überblick im Manifest) orientieren sich am Vorbild desEhrbaren Kaufmanns. 1. Ehrlichkeit: In Situationen des Wandels müssen sich Stakeholder auf das Management verlassen können. Ehrlichkeit ist oberstes Gebot. Dabei© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 3
  4. 4. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES geht es vor allem darum, den richtigen Eindruck bzw. das richtige Gesamtbild von den Herausforderungen, Zielen und dem eingeschlagenen Veränderungsweg des Unternehmens zu zeichnen. Das Dementieren von bereits beschlossenen und geplanten Veränderungen, beispielsweise die Entlassung von Mitarbeitern, die Zusammenlegung oder Aufgabe von Unternehmensteilen, sollte vermieden werden, auch wenn dies einen (berechtigten) erhöhten Erklärungs- und Kommunikationsaufwand bedeutet. Zur Ehrlichkeit in der Change- Kommunikation gehört es, Beschlüsse frühzeitig zu vermitteln und das Unternehmen nicht über längere Zeit im Unklaren zu halten. 2. Transparenz: Transparenz und Offenheit machen angreifbar. Kritiker finden Ansätze, um geplante Veränderungen zu hinterfragen und möglicherweise zu bremsen. Trotzdem erfordert der Respekt vor Mitarbeitern und anderen Stakeholdern als mündige Bürger, dass alle Beschlüsse und Vorgänge klar und nachvollziehbar dargestellt werden. Wer Ziele und Absichten gut erklären und begründen kann, muss Transparenz nicht scheuen. Er schafft anderen die Möglichkeit, sich selbst ein Bild zu machen, Veränderungen einschätzen und so mittragen zu können. Transparenz ist daher eine der zentralen Voraussetzungen für Vertrauen. Gerade weil Transparenz angreifbar macht, vermittelt transparentes Management im Change Handlungsstärke und Autorität. 3. Authentizität: Auch sie ist eine Frage des Vertrauens. Ist das Verhalten des Management stimmig? Kann ich ihm Glauben schenken? Meint es das, was es sagt? Passen Botschaften und Signale zusammen? Authentizität macht berechenbar und trägt zur Orientierung bei. Siehe dazu meinen Beitrag im Blog „Das Glaubwürdigkeitsprinzip“ unter dem Titel „Müssen Top-Manager authentisch sein?“ 4. Berechenbarkeit: Top-Manager stehen unter Erwartungsdruck. Sie müssen auch in Veränderungsprozessen viele unterschiedliche Erwartungen erfüllen. Veränderung und Kontinuität, neue effiziente Strukturen, die sich sofort und möglichst ohne hohen Restrukturierungsaufwand in barer Münze auszahlen. Dabei ist es wichtig, sich klar zu den eigenen Prioritäten zu bekennen. Berechenbar ist nicht der Manager, der es allen Stakeholdern recht macht, sondern der, dessen Kurs nachvollziehbar ist. Gerade für das Vertrauen der Mitarbeiter ist es wichtig, dass das Management durch intensive prozessbegleitende Kommunikation berechenbar wird.© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 4
  5. 5. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES 5. Souveränität: Wer in komplexen Unternehmensstrukturen den Wandel erreichen will, muss nicht nur den klaren Kurs vorgeben, sondern auch Kompromisse suchen – insbesondere wenn Mitarbeiter- und Shareholderinteressen konkurrieren. Das Top-Management ist nicht nur Stratege und Impulsgeber des Wandels, sondern auch Moderator. Dabei ist es wichtig, Kommunikation so zu steuern, dass die Eckpfeiler des Prozesse und der Agenda nicht verschoben werden. Souveränität bedeutet, Angreifbarkeit und Kritik auszuhalten und die Hoheit über die eigenen unternehmensrelevanten Themen als Moderator des Prozesses nicht zu verlieren. 6. Fairness und Respekt: Diese beiden Aspekte sind die Grundelemente einer glaubwürdigen, vertrauensvollen Unternehmenskultur und im Wandel besonders wichtig. Respekt bedeutet, die Interessen und Ansichten anderer sowie ihre Würde ernst zu nehmen. Respektvolles Management bedeutet die Gestaltung lebendiger Unterneh- mensstrukturen. Wo Headcounts und Zahlen wichtiger sind als die optimale Steuerung von Mitarbeiterpotenzialen und Ressourcen, ist der Respekt vor der Würde der Mitarbeiter nicht spürbar. Diese Gefahr besteht vor allem bei großen, komplexen Unternehmensstrukturen. Spürbarer Respekt ist wichtig. Nur auf seiner Basis lassen sich Menschen für Veränderungen gewinnen. 7. Verantwortungsbewusstsein: Es gibt viele unterschiedliche Verantwortlichkeiten im Unternehmen. Vor allem gibt es die gemeinsame Verantwortung von Management, Mitarbeitern und auch Shareholdern für den Erfolg des Unternehmens. Das muss Inhalt der Change- Kommunikation sein und sich auch in den Managemententscheidungen spürbar widerspiegeln. Dabei ist der Unternehmenserfolg nicht nur wirtschaftlich, sondern auch gesellschaftlich zu verstehen. Change- Kommunikation muss Verantwortungsbewusstsein im weitesten Sinne zum Ausdruck bringen, aber auch von allen Beteiligten einfordern. 8. Sinn für das rechte Maß: Maßvolle, richtig dosierte Kommunikation ist ein weiterer Erfolgsfaktor für Glaubwürdigkeit im Change-Prozess. Übertriebene Erwartungen oder Einschätzungen der Unternehmenslage sind ebenso wenig förderlich wie eine Zuviel oder Zuwenig an persönlicher Kommunikation des CEO. Wenn sich der CEO beispielsweise zu intensiv um spezielle operative Einzelthemen kümmert (auf denen klassischerweise nicht sein Fokus liegt), macht ihn das als kompetenten© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 5
  6. 6. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES Strategen eines Veränderungsprozesses möglicherweise unglaubwürdig. 9. Mut: Mut ist eine der wichtigsten Eigenschaften erfolgreicher Manager. Mutige Entscheidungen beinhalten das Risiko eines Nachteils, etwa eines Imageverlustes oder eines zusätzlichen Kommunikationsaufwands. Aber Mut ist auch ein treibendes Element im Wandel, denn er bedeutet, ein Stück Sicherheit aufzugeben. Mut gehört zur Veränderungsbereitschaft und ist daher das wesentliche Signal im Veränderungsprozess. Mutige Kommunikation motiviert und dokumentiert Autorität. 10. Professionalität: Glaubwürdige Change-Kommunikation erfordert eine besonders hohe Professionalität. Wichtig ist zum Beispiel, die jeweiligen Erwartungen bzw. den Kommunikationsbedarf der internen und externen Zielgruppen aufmerksam zu erfassen. Damit Change-Kommunikation wirkungsvoll ist, muss sie diesen Erwartungen Rechnung tragen. Das beinhaltet unter anderem eine exakte Themenplanung und Steuerung. Botschaften müssen wichtig und wesentlich sein und sie müssen rechtzeitig bzw. frühzeitig vermittelt werden. Informationen, die nicht substanziell zum Change-Prozess beitragen (oder gar in die Irre führen) sind ebenso zu vermeiden, wie eine Verzögerung. So führt es beispielsweise regelmäßig zu Kommunikationsgaus, wenn Mitarbeiter von der Auflösung ihres Unternehmensbereichs durch die Medien erfahren. Professionalität der Kommunikation bedeutet auch Systematik. So muss für Change-Prozesse ein eigenständiges Kommunikationsprogramm, besser noch eine Kommunikationskampagne aufgesetzt werden, um dem Informationsbedarf gerecht zu werden und alle Botschaften abgestimmt im Sinne eines integrierten Ansatzes steuern zu können. Professionalität der Change-Kommunikation bedeutet außerdem, ein Netzwerk an Multiplikatoren aufzubauen, die Botschaften aufgreifen und weitervermitteln, die aber auch umgekehrt, Stimmungen und Trends spüren und dem Management zurückspielen. Alle Multiplikatoren – übrigens auch externe Berater – sind in der Pflicht, sensibel und Vertrauen schaffend zur Kommunikation im Change-Prozess beizutragen. Weitere Aspekte ließen sich hier aufführen. Was darüber hinaus bei der professionellen Steuerung von Kommunikation im Wandel aus organisatorischer Sicht zu berücksichtigen ist, hat Dario Schuler in seinem Beitrag „Der Ehrbare Kaufmann als Veränderungsmanager“ im Buch das Glaubwürdigkeitsprinzip (S. 136 ff) genauer ausgeführt.© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 6
  7. 7. DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUESFazitJeder Aspekt des Glaubwürdigkeitsprinzips markiert für sich gesehen denAnspruch eines glaubwürdigen, effizienten Managements. Durch die vielfältigenund divergierenden Einzelinteressen werden diese Anforderungen jedoch inschwierigen Umbruchsituationen von Managern nicht immer konsequentbefolgt. Oft wird zu spät, unzureichend und ohne spürbare Werteorientierungkommuniziert. Das Vorbild des Ehrbaren Kaufmanns, in dem die wesentlichenWerte und Eigenschaften zusammentreffen, eignet sich als Richtschnur fürglaubwürdige Kommunikation im Change-Prozess.Quelle: http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/das-blog/Infos und Beratung bei WordsValues: http://www.wordsvalues.de/© Copyright, Dr. Wolfgang Griepentrog, 2011 7

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