1. Raiffeisen
Reloaded
D
eutschlands innovativster Ban-
ker, so würde man meinen, sitzt
irgendwo im Frankfurter Finanz-
viertel. Bei der Deutschen Bank.
Bei der Commerzbank. Oder vielleicht
bei der ING-Diba. Jedenfalls in einem je-
ner Türme, die der deutschen Finanzelite
seit Jahrzehnten als Heimstatt dienen.
Nur, da sitzt er nicht.
„Franz Welter, Bereichsdirektor“,
steht an seiner Tür. Bereichsdirektor,
das ist ein seltsam antiquiertes Wort für
jemanden, der in Begriffen wie Crowd-
funding, Change Management oder Social
Business denkt. Der Titel aber stört ihn
nicht, ebenso wenig wie ihn sein karges,
vielleicht 20 Quadratmeter kleines, von
beigen Trennwänden eingerahmtes Büro
stört. Hinten rechts auf der Fensterbank
steht ein Schild, das er kürzlich im In-
ternet entdeckt und gleich bestellt hat:
„We have a strategic plan. It’s called doing
things“, steht darauf. Übersetzt: „Wir ha-
ben eine Strategie. Sie heißt Anpacken.“
Der Leitspruch gefällt ihm, „obwohl das
natürlich auch ein bisschen ironisch ge-
meint ist“.
Er legt sein MacBook auf den Tisch
und fährt es hoch. Ein hübsches, unaus-
gesprochenes Statement ist das in diesem
Moment: Wenn man die Dinge anpacken
will, dann muss man dafür nicht in einem
schicken Büro in einem hohen Turm sit-
zen – ein kluger Kopf und ein vernünfti-
ger Laptop reichen. Mithilfe des Compu-
ters wird Welter (31) nun die Geschichte
erzählen, wie er ein kleines Genossen-
schaftsinstitut aus der badischen Provinz
in ein Versuchslabor für das Banking des
21. Jahrhunderts verwandelt hat.
Welters Bank, das ist die Volksbank
Bühl. 263 Mitarbeiter, 3000 Firmen-
kunden, 65 000 Privatkunden, 935 Mio.
Euro Bilanzsumme, gelegen am Fuße
des Schwarzwalds, fernab der deutschen
Finanzzentren. Dass ausgerechnet hier
mit neuen Formen von Finanzdienst-
leistungen experimentiert wird, das ist
noch ironischer, als es der „Doing things“-
Spruch auf der Fensterbank ist. Denn
zurzeit überhäufen sich die Studien, in
denen den Genossenschaftsbanken und
Sparkassen schwere Zeiten prophezeit
werden. Das Bulletin, von den Details
abgesehen, ist fast immer das gleiche:
Zu hohe Fixkosten. Gefangen im Sog des
Dauerzinstiefs. Keine Ideen, die sie der
digitalen Billigkonkurrenz aus dem Inter-
net entgegensetzen könnten. Nun ist es
nicht so, dass Welter dieser Problem-
260 Mitarbeiter, 70 000 Kunden, 900 Millionen Euro Bilanzsumme: Auf den ersten Blick ist die Volks-
bank Bühl ein ganz normales Genossenschaftsinstitut. Tatsächlich aber entsteht in der badischen Pro-
vinz ein Versuchslabor für das Banking des 21. Jahrhunderts. Text Heinz-Roger Dohms fotos oliver rüther
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International Bankers Forum Ausgabe 01.201426
Digitale Pioniere

2. Franz Welter
ist der Kopf der innovativen
Truppe der Volksbank Bühl:
31 Jahre, MBA, Prokurist und
Bereichsdirektor Unterneh-
mensentwicklung.
Die Bühler arbeiten nicht nur
an der Zukunft des Bankings,
sie schreiben auch darüber.
So ist in den letzten Jahren
unter blog.volksbank-buehl.de
eine der besten deutschspra-
chigen Informationsquellen
zu Themen wie Crowdsour-
cing, Mobile Payments oder
Personal Finance Manager
entstanden.
Das Prinzip des Blogs: Die
Bühler covern alles, was welt-
weit in Sachen „New Banking“
passiert, und diskutieren in
den Beiträgen, welche Inno-
vationen auf den deutschen
Markt übertragbar wären.
Schon sehr früh beschäftig-
te sich der Blog der kleinen
Volksbank mit Square, dem
von Twitter-Mann Jack Dorsey
gegründeten Hersteller von
Kartenlesegeräten für Smart-
phones.
Und nun geht die Volksbank
Bühl als eines der ersten deut-
schen Kreditinstitute eine Ko-
operation mit iZettle ein, dem
deutschen Square-Klon.
Vor sperrigen Themen schre-
cken die Jungbanker übrigens
nicht zurück: Einer der meist-
gelesenen Artikel im Jahr 2013
heißt: „Disruptive Innovationen
und das Innovations-Dilemma
der Banken“.
Bühler Banker
Bloggen
Die weiße Bank mit
dem V – das Markenzeichen
der Volksbank Bühl.
27

3. analyse ganz und gar widersprechen
würde. Nur, dass das Internet den Volks-
banken über kurz oder lang den Garaus
bereiten wird, genau das glaubt er nicht.
Das MacBook ist hochgefahren, Wel-
ter klickt eine Präsentation an, in der
nach ein paar weiteren Klicks das Wort
„Web 1.0“ erscheint. Darunter steht:
„Web 1.0 ermöglicht Geschäftsmodell
der Direktbanken.“ Was heißt das? „Die
Direktbanken haben die Effizienz des
Internets genutzt, um ihr Geschäftsmo-
dell aufzubauen“, sagt Welter. „Und die
Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken
haben jahrelang nicht gewusst, wie sie auf
dieses Thema reagieren sollen.“
Doch nun poppt, gleich daneben, das
Wort „Web 2.0“ auf, und darunter wiede-
rum steht: „Chance, die Kernkompetenz
Kundenbeziehung auch im Internet zu
leben.“ Was heißt das? „Das Web 1.0 war
ein Feind der Volksbanken, das Web 2.0
könnte ein Freund werden“, sagt Wel-
ter. „Hier geht es um Beteiligungen, um
Kommunikation, also um all die Themen,
die uns Volksbanken mit unseren engen
Kundenbeziehungen entgegenkommen.“
Und dann nennt er die Namen Her-
mann Schulze-Delitzsch (1808 bis 1883)
und Friedrich Wilhelm Raiffeisen (1818
bis 1888), die beiden Urahnen der genos-
senschaftlichen Bewegung. Wenn die bei-
den in der heutigen Zeit lebten, würden
sie die Möglichkeiten des Web 2.0 nut-
zen, um die Bankbranche zu verändern,
meint Welter. „Warum sollten sie etwas
gegen eine Crowdfunding-Plattform ha-
ben?“ Im Gegenteil: „Zehn Bauern finan-
zieren einem elften Bauern den Traktor,
das genau ist doch die genossenschaftli-
che Idee, und das ist nichts anderes als
Crowdfunding.“
Es ist das Jahr 2002, als Franz Welter
ein Mitglied der genossenschaftlichen
Familie wird. Die Volksbank in seinem
Heimatort Baden-Baden sucht Azubis,
und es ist besonders eine ausgeschrie-
bene Stelle, auf die der Fachabiturient
anspringt: eine Ausbildung zum Informa-
tikkaufmann, ein damals noch junger Be-
ruf, gelegen an der Schnittstelle zwischen
Ökonomischem und Digitalem,
„das hat mich beides damals
schon stark interessiert, auch
privat“. Er bewirbt sich. Und
bekommt die Stelle. Die Ge-
nossen in Baden-Baden freilich
können zu diesem Zeitpunkt
noch nicht ahnen, wen sie da
in die Familie geholt hat. Einen
Revoluzzer nämlich, einen, der
sich ein Jahrzehnt später dar-
anmachen will, das Geschäfts-
modell der deutschen Volks-
und Raiffeisenbanken umzu-
krempeln.
Mitte 2005 schließt Welter seine Aus-
bildung ab, ein paar Monate später wech-
selt er von der Volksbank Baden-Baden
ins benachbarte Bühl. Die Jahre des An-
packens beginnen. Trainee-Programm,
BWL-Studium, Vorlesungen in Mailand
und New York – und zwar neben dem Job.
Natürlich bleibt das dem Chef nicht
verborgen, Claus Preiss, von dem später
noch ausführlicher die Rede sein wird.
Preiss beginnt früh, Franz Welter zu för-
dern. Er lässt Welter machen, aus Über-
zeugung, aber auch, weil er wohl ahnt,
dass der junge Mann anders nicht zu
halten sein wird.
Welter ist damals längst dabei, dem
Arbeitgeber die eigene Philosophie über-
zustülpen. Er will aus der Volksbank Bühl
„eine lernende Bank, eine lernende Orga-
nisation“ machen. Er stellt ein Team zu-
sammen, außerhalb der hergebrachten
Organisationsstruktur, die „Innovations-
werkstatt“. Anfangs sind es sieben Leute,
inzwischen elf. Keine Vorstände und kei-
ne Bereichsleiter, aber auch keine Azubis.
Stattdessen: Mittzwanziger bis End-
dreißiger, allesamt potenzielle künftige
Führungskräfte, die nebenher studieren
oder längst einen Abschluss haben. Man
Meike Boj
31, Prozessma-
nagerin, MBA
mit Vertiefung
Financial Services
Industries und
Gründungsmit-
glied der Innovati-
onswerkstatt.
v
International Bankers Forum Ausgabe 01.201428
Digitale Pioniere

4. trifft sich in der Regel außerhalb der Ar-
beitszeit. Und dann wird bei Gyros und
Tsatsiki das nächste Projekt ausgeheckt.
Die Innovationswerkstatt ist quasi die
Avantgarde, die den Rest der Belegschaft
allmählich mit ihren Ideen infiltriert.
Das erste Projekt 2009 mutet aus heu-
tiger Sicht rudimentär an. E-Business
heißt es, „es ging darum, das Internet als
Vertriebs- und Social Media als Kommu-
nikationskanal zu etablieren“. Wichtig
sei gewesen, den Kommunikationskanal
vom Vertriebskanal zu trennen. Denn
Geschäfte macht man als Bank mit einem
zufriedenen Kunden irgendwann sowie-
so. Zunächst aber geht es darum, mit ihm
ins Gespräch zu kommen.
Wie nutzt man aber Social Media als
Kommunikationskanal? „Zu der Zeit war
es bei vielen großen Unternehmen gerade
Mode, die private Nutzung von Diensten
wie Facebook oder Xing am Arbeitsplatz
zu verbieten“, sagt Welter. „Wir haben es
umgekehrt gemacht, wir haben die Nut-
zung nicht nur erlaubt, sondern die Mit-
arbeiter sogar dazu ermutigt, sie regel-
mäßig geschult und Guidelines erarbei-
tet.“ Auch dabei ging es ums Lernen, aber
auch darum, den genossenschaftlichen
Ansatz in die digitale Welt zu übertragen.
„Jeder Mensch hat ein soziales Netz-
werk“, sagt Welter, „Freunde, Bekann-
te, die Kumpels aus dem Fußballverein,
vielleicht 200, 300 Leute, von denen in
einer Stadt wie der unseren 40 Prozent
Kunden bei der Volksbank sind.“ – Und
dann baggert man die an? – „Nein, darum
geht es nicht. Aber es kann ja sein, dass
irgendeiner aus dem Netzwerk plant, ein
Haus zu bauen. Und wenn der dann weiß,
dass in seinem Facebook-Kreis auch
sein Bekannter von der Volks-
bank sitzt, dann ist die Schwelle, den mal
kurz anzuschreiben, viel kleiner als die
Schwelle, in die Filiale zu gehen.“
2010 folgt das zweite Projekt, es heißt
E-Commerce-Berater. Die Bank erklärt
ihren Firmenkunden, wie sie im Inter-
net erfolgreich werden. „Wie kriege ich
als kleiner Mittelständler die besten Ta-
lente? Wie finde ich als Nischenanbieter
neue Abnehmer, die gar nicht wissen,
dass es mich gibt? Da ist das Internet eine
ungeheure Hilfe. Aber man muss wissen,
wie man damit umgeht“, sagt Welter.
„Wenn Sie einem Mittelständler bei solch
einem Projekt einen fairen Mehrwert bie-
ten, dann honoriert der das und kommt
an anderer Stelle wieder auf Sie zu.“
2011 startet die Volksbank Bühl dann
„Enterprise 2.0“ – im Grunde ein Intra-
net, aber eines, das mit den Intranets
in normalen Unternehmen
„Zehn Bauern finanzieren einem elften Bauern den Traktor, das
genau ist doch die genossenschaftliche Idee, und das ist nichts
anderes als Crowdfunding.“ Franz Welter, Volksbank Bühl
Frank
Gutknecht
29, Finanzberater und
angehender Master
der Wirtschaftspsy-
chologie, Lieblingthe-
ma: Personalmarke-
ting –Führung 2.0.
Anja Gempler
25, im Marketing
und Vertrieb tätig,
Bachelor of Arts
mit Fachrichtung
BWL, studiert im
Masterstudium
Leadership Ma-
nagement.
v
29

5. kaum mehr etwas zu tun hat. Statt-
dessen haben Welter und sein Team mit-
hilfe einer Softwarefirma ein hauseigenes
Facebook kreiert, über das inzwischen
ein Großteil der internen Kommunikati-
on läuft. „Damit haben wir die Art, wie die
Bank tickt, radikal verändert“, sagt Wel-
ter. Projekte, an denen die Bank arbeitet,
werden nicht mehr in kleinen Zirkeln dis-
kutiert, sondern mit oder zumindest vor
der ganzen Belegschaft. Mitarbeiter, die
eine Idee haben, präsentieren sie einfach.
Damit nun aber nicht jeder Schnapsvor-
schlag lang und breit debattiert wird, hat
Welters Team eine Schranke eingebaut:
den „Like-Button“ wie bei Facebook. Eine
Idee, die nicht mindestens von 25 der
300 Mitarbeiter ein „Like“ erhält, kommt
gar nicht erst zur Diskussion.
2013 folgt schließlich die erste Crowd-
funding-Kampagne einer deutschen
Bank. Vereine und andere gemeinnützi-
ge Einrichtungen durften sich melden,
wenn sie ein bestimmtes Projekt finan-
zieren wollten. Das Experiment mit un-
gewissem Ausgang wird ein Triumph.
Für zehn von insgesamt 13 Ideen kam ge-
nügend Geld zusammen – zum Beispiel
gut 9000 Euro, mit denen Instrumente
für eine Schule vor Ort angeschafft wur-
den. „Das ist ein starker Beleg dafür, dass
Crowdfunding nirgendws so gut funk-
tioniert wie auf regionaler Ebene“, sagt
Welter. Raiffeisen reloadad, sozusagen.
Preiss, der Vorstandsvorsitzende, sitzt
im dritten Stock, unweit von Welter. Sein
Büro aber ist keine karge, beige Kammer.
Sondern unverkennbar das Chefzimmer,
mit Blick auf den neugotischen Turm des
Bühler Münsters und auf die Ausläufer
des Schwarzwalds. „Neulich hat ein Kol-
lege von einer anderen Volksbank zu mir
gesagt: Herr Preiss, Sie wissen gar nicht,
wie froh ich bin, dass ich keinen solchen
Spinner in meiner Bank habe.“
Mit dem Spinner, klar, war Welter ge-
meint. Er weiß um die Skepsis, die den
Bühlern in Teilen des Genossenschafts-
sektors entgegenschlägt. Aber er nimmt
auch die wachsende Neugier und die An-
erkennung wahr. Wenn zum Beispiel das
Zentralinstitut DZ Bank eine Kooperati-
on mit dem Kartenlese-Start-up iZettle
eingeht oder der Verbund einen neuen
Personal Finance Manager entwickelt,
werden fast immer die Projekte dann in
Bühl pilotiert. Und neulich gehörte Preiss
wie selbstverständlich zu den Vortragen-
den bei der Handelsblatt-Bankentagung.
Mit 16 Jahren hat Claus Preiss bei
der Volksbank Bühl angefangen. Jetzt
ist er 56. Er war Azubi, Bote, Kassierer
und irgendwann Chef. Eine Karriere,
wie sie viele Vorstände von Sparkassen
und Volksbanken zurückgelegt haben.
Auf seiner Xing-Seite sieht man, dass
Preiss ein Kind der Region ist. Auf der
Xing-Seite von Franz Welter fällt dage-
gen als Erstes ins Auge: Dozent an der
Steinbeis-Hochschule Berlin. Mit 29 ist er
das geworden, neben dem Beruf. Er sagt
selbstbewusste Sätze wie: „Die vergange-
nen Jahre haben in erster Linie dazu ge-
dient, als Bank zu lernen. Die eigentliche
Aufgabe, die digitale Transformation des
Geschäftsmodells, die nehmen wir jetzt
erst in Angriff.“
Doch nicht nur Preiss weiß, was er an
Welter hat. Umgekehrt ist es genauso. Auf
die Frage, welches Budget er Welter zur
Verfügung stellt, sagt Preiss: „Er kriegt,
was er braucht.“ Größer kann ein Vertrau-
ensbeweis nicht sein. Und auf die Nach-
frage, ob sich die ganzen Projekte der In-
novationswerkstatt denn auch rechnen,
lacht Preiss milde, weil er die Frage von
Kollegen schon so oft gehört hat. „Natür-
lich schlägt sich das nicht alles gleich im
Return on Investment nieder. Aber ich
bin überzeugt, dass die Projekte indirekt
auch den Umsatz ankurbeln, weil sie dazu
beitragen, uns noch stärker in unserer
Region als Hausbank zu etablieren.“ Im
Übrigen: „Franz Welter und sein Team
sind wie eine Versicherung dafür, dass die
Volksbank Bühl keinen Trend da draußen
verpassen wird. Auch das ist viel wert.“
Dann meint Claus Preiss noch, man
dürfe nicht vergessen, dass sein Haus „ja
nun auch nicht nur aus Internet und In-
novationswerkstatt besteht“. Ein Blick in
den Geschäftsbericht belegt dies. Eigen-
kapitalquote 16 Prozent. Cost-Income-
Ratio 65 Prozent. Welter darf also noch
ein bisschen weiterspinnen.
„Neulich hat ein Kollege von einer anderen Volksbank zu mir gesagt:
Herr Preiss, Sie wissen gar nicht, wie froh ich bin, dass ich keinen solchen
Spinner in meiner Bank habe.“ ClaUs PReiss, VoRsTANDsCHef VolKsBANK BüHl
Heinz-RogeR doHms ist finanzjournalist
und lebt in Hamburg.
M
v
Banken wagen sich nur zaghaft an
Social Media heran. Einiges geht
schief – aber das macht nichts:
v ende 2013 blamierte sich
J.P. Morgan mit einer frage-
stunde via Twitter. Die unter
juristischem Dauerbeschuss
stehende Us-Großbank wollte
ihr Image aufpolieren und ei-
gentlich Karrieretipps geben.
stattdessen hagelte es kritische
fragen und viel Häme ange-
sichts der geschäftlichen Prak-
tiken der Bank. Die Bank twit-
terte dann: „Tomorrow’s QA
is cancelled. Bad Idea. Back to
the drawing board.“
v Die ING-Diba musste vor zwei
Jahren zwar die „Wut von Ve-
getariern“ auch über facebook
ertragen, weil Dirk Nowitzki
in einem Diba-Werbespot ein
stück Wurst geschenkt bekam.
Das hat gezeigt: Der shitstorm
kann ganz schnell kommen,
schadet den Unternehmen aber
nicht unbedingt.
üBer Welche kanÄle
WerDen Finanzunter-
nehMen in 3-5 jahren
ihre kunDen erreichen?
60%
HEUTE
58%
73%
HEUTE
82% 51%
HEUTE
0%
Webseiten
Quelle: IBM Ceo study 2012
Filial-
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Media
International Bankers Forum Ausgabe 01.201430
digitale PionieRe