1. HETBELANGVANKENNIS Donderdag 24 apr. 1958
Al doet april ons mooi weer aanschouwen,
‘t is evenals fortuin, we kunnen hem niet
vertrouwen.
HET BELANG VAN KENNIS N.V.
Spoorwegstraat 48 - 8200 Brugge
Telefoon: 050/403084
Telex: 21550
PUBLICITEIT - Zich richten tot
“Algemene Persregie”
Spoorwegstraat 48 - 8200 Brugge
Donderdagvoormiddag ging Z.M. Koning
Boudewijn, in aanwezigheid van de ganse
koninklijke familie,de regering,de kommis-
saris - generaal baron Moens de Fernig, de
buitenlandse kommissarissen-generaal en
talrijke vooraanstaanden, over tot de plech-
tige opening van de wereldtentoonstelling
te Brussel. Het werd een onvergetelijke
gebeurtenis die in het teken stond van de
geestdrift en de vooruitgang. In het lucht-
ruim schreven 50 vliegtuigen van de Belgi-
sche luchtmacht de letter B, monogram van
de Koning, en werd op zeker ogenblik de
Belgische driekleur majestatisch ontvouwd.
De Koning, wiens taalvaardigheid iedereen
heeft bewonderd, dankte in zijn toespraak
allen die meegewerkt hebben aan het tot
stand brengen van de wereldtentoonstelling.
De vorst zei o.m. : “Meer dan ooit blijkt de
beschaving beheerst te worden door de we-
tenschap. Krachten, zo geweldig groot, dat
men er zich een kwarteeuw geleden geen
voorstelling van kon maken, zijn thans ter
beschikking van de mens.
Twee wegen liggen voor ons open: de eer-
ste leidt langs een wedloop van gevaarlijke
bewapening naar de gruwelijke bedreiging,
dat de nieuwste ontdekkingen tegen het
mensdom zelf zullen ontketend worden.De
andere brengt de mensen, zonder onder-
scheid van sociale, politieke of geestelijke
opvattingen door een begrijpend samen-
werken naar de ware vrede. Het is het doel
van deze tentoonstelling, die atmosfeer van
samenwerking en vrede te scheppen.” Ver-
der drukte de Koning de vurige hoop uit,
dat al de bezoekers van de tentoonstelling,
eens in hun land weergekeerd, zullen getui-
gen, dat een nieuw humanisme op komst is,
dat zegevierend over de oude beschavingen
heen de wereld kan veroveren zonder noch-
tans aan de schatten te tornen, die deze be-
schavingen sinds eeuwen hebben vergaard.
Mochten ze de stellige overtuiging meedra-
gen, dat alleen in vrede en samenwerking
dit humanisme zal ontluiken. De techniek
alleen volstaat niet, om de beschaving tot
stand te brengen : dit kan alleen gebeuren
indien ze samen gaat met een gelijkwaar-
dige ontwikkeling van onze morele opvat-
tingen, van onze onderlinge verstandhou-
ding en van onze vaste wil, gezamenlijk de
toekomst op te bouwen.”
Deze koninklijke woorden maakten diepe
indruk op het gehoor en omschrijven vol-
ledig de betekenis van de eerste wereldten-
toonstelling sinds de tweede wereldoorlog
en van de grootste in haar aard.
Koning Boudewijn
opende plechtig
EXPO 58
“Het doel van deze machtige
manifestatie is een sfeer te scheppen van
samenwerking en vrede” (Uit de Koninklijke toespraak)
Kennis in kaart brengen
Slabbinck uit Brugge is een bedrijf met
wereldfaam in het confectioneren van litur-
gische gewaden, altaarlinnen en vaandels.
Speciale artikelen gemaakt door speciale
mensen in een speciaal bedrijf. Om goede
kwaliteit te leveren is er voor ieder artikel
specifieke kennis nodig. Kennis die voor-
namelijk in de hoofden en handen van de
medewerkers zit. Kennis die je niet op
school of in een externe opleiding kan aan-
leren. Iedere nieuwe medewerker moet er
de job aanleren op de werkvloer en moet
daarvoor beroep doen op de kennis en ex-
pertise van de ervaren collega’s.
Als de ouder wordende medewerkers ver-
trekken, bestaat het gevaar dat ook die ja-
renlange kennis en expertise mee verdwijnt.
Om een oplossing te vinden voor dit pro-
bleem werkt Slabbinck mee aan het K+50
project. Aan de hand van een vragenlijst
werd de huidige toestand in kaart gebracht.
Een aantal medewerkers vulde vragen over
7 belangrijke thema’s in. Die thema’s gaan
over of hangen nauw samen met kennisma-
nagement : organisatiedoelstellingen, het
belang van kennis in de organisatie, orga-
nisatiecultuur, ontwikkelen van kennis, toe-
gankelijkheid van kennis, delen van kennis,
instrumenten en maatregelen.
Een analyse van de antwoorden op deze
vragen geeft een duidelijk beeld over hoe
medewerkers denken over de organisatie
in termen van kennis. Het legt ook gebre-
ken inzake kennismanagement bloot. De
resultaten komende uit de vragenlijst kun-
nen gebruikt worden om een systeem van
kennismanagement te implementeren in
het bedrijf, maar ook om een aantal relatief
eenvoudige aanpassingen door te voeren
waardoor kennisdeling en het leren van el-
kaar vlotter verloopt.
Een belangrijk gegeven is het feit dat men
niet begint met kennisoverdracht op het
moment dat het afscheid in zicht komt.
Werknemers moeten gestimuleerd worden
om heel hun carrière lang kennis te delen
met de collega’s en hen te helpen met het
opdoen van ervaring. Op die manier wordt
een lerende omgeving gecreëerd waarbij be-
roep gedaan wordt op competentieontwik-
keling en ontplooiing van iedere medewer-
ker. Een gestructureerde aanpak waarbij
een soort handleiding ontwikkeld wordt
kan daartoe bijdragen.
“Een aantal werknemers van onze tech-
nische dienst gaat binnen een drietal jaar
op pensioen en er zijn nog geen opvolgers.
Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de ken-
nis die zij in de loop van de jaren hebben
opgebouwd niet verloren gaat?”Dit was een
drietal jaar terug de aanzet voor de opstart
van het project “K+50: Kennismanagement
voor en door 50-plussers” .
Toen hadden de meesten onder ons slechts
van ver gehoord van leeftijdsbewust perso-
neelsbeleid, expertiseaanspreekpunten of
intergenerational learning. 36 maanden en
een Generatiepact later zijn het begrippen
geworden waar ook u als personeelsverant-
woordelijke, HR-manager, zaakvoerder of
intermediair mee vertrouwd bent. Soms uit
interesse, vaak uit noodzaak. We hoeven u
dan ook niet te vertellen dat de gewijzigde
demografische toestand en de vergrijzing
van de arbeidsmarkt een aantal praktische
problemen met zich meebrengt. Hoe die
problemen er gekomen zijn is minder van
tel en hebben we dan ook niet onderzocht,
wel: wat kunnen we eraan doen? Hoe kun-
nen we van deze problemen uitdagingen
maken of zelfs opportuniteiten?
Hoewel de titel van ons project anders laat
vermoeden, richten we ons niet uitsluitend
tot 50-plussers, maar mikken we voor het
doorgeven van cruciale kennis op alle er-
varen werknemers. Een 35-jarige bijvoor-
beeld kan beschikken over zeer specifieke
kennis in zijn/haar vakgebied en die kennis
kan daarom uiterst belangrijk zijn voor uw
organisatie. Bij het introduceren van ken-
nismanagement in uw bedrijf is het daarom
van groot belang dat u weet waar en bij wie
de kennis in uw bedrijf zit. Zit deze kennis
vooral in de hoofden en harten van ‘oudere’
werknemers, dan dringt een overdracht van
oud naar jong zich op. Bij deze kennisover-
dracht kan de organisatie te kampen krij-
gen met mogelijke weerstand van de oudere
generatie om zijn/haar kennis te delen met
jongere collega’s, kan er een cultuurkloof
gapen tussen jong en oud, weten de ervaren
medewerkers soms niet wat er nu precies
van hen verwacht wordt,…
Zowel in deze kenniskrant als op onze web-
site http://project.kahosl.be/kplus50 vindt
u dan ook een aantal antwoorden en mo-
gelijke oplossingen terug voor problemen
waarmee u binnen uw personeelsbeleid te
maken krijgt.
Als promotor van het project “K+50”, heeft
Syntra West in samenwerking met zijn
partners een drietal instapmogelijkheden
ontwikkeld om de kennis van ervaren me-
dewerkers in kaart te brengen, te borgen en
over te dragen naar jongere medewerkers.
Alle betrokken partners vindt u verder in de
krant terug. Naast Syntra West zijn Cobot,
Voka West-Vlaanderen, Randstad, Vlao
en KaHo Sint-Lieven de partners die de
instrumenten hebben uitgewerkt. Group
Thermote en Vanhalst, Cleaningboy, Slab-
binck,Vandewiele,Jean Alan en Fabrics In-
ternational zijn de partners uit het bedrijfs-
leven die de instrumenten op hun bruik-
baarheid en relevantie hebben uitgetest.
Elk van de drie instapmogelijkheden voor
KMO’s wordt zowel in deze krant als op
de projectwebsite verder toegelicht. We
verduidelijken de doelstelling van onze
methodiek en geven ook aan waar we onze
mosterd halen. Want het mag duidelijk
zijn: er bestaan reeds goede voorbeelden in
Vlaanderen en daarbuiten over het door-
geven van kennis van oudere naar jongere
werknemers. Wij hebben een aantal goede
voorbeelden gebundeld en door onze aan-
pak met drie instapmogelijkheden kunnen
we een aangepast traject aanbieden voor
zowel de middelgrote KMO als voor een
internationaal bedrijf. Naast de theorie
vindt u ook een aantal getuigenissen terug
van onze partnerbedrijven. Zij gaan dieper
in op hoe ze als bedrijf de testing van deze
instrumenten en de bijhorende begeleiding
ervaren hebben en wat zij er uit geleerd
hebben. Aangevuld met praktische tips een
ideale voorbereiding op de overdracht van
kennis in uw bedrijf!
Naast een aantal artikels en getuigenissen
over ons project en advertenties van project-
partners, blikken we ook terug op een aan-
tal nieuwsfeiten van 50 jaar geleden. On-
getwijfeld hebt u de voorbije weken beel-
den gezien van Expo ’58 en een wuivende
Koning Boudewijn, maar wist u (nog) dat
er dat jaar een vliegtuig van de Sabena neer-
gestort is in Cassablanca met 65 doden als
gevolg? Of dat generaal Charles De Gaulle
in 1958 president van Frankrijk werd en dat
Mao niet langer president van China was?
Dat Brazilië wereldkampioen voetbal werd
met Pelé als zwarte parel en dat Aimé An-
thuenis aan zijn voetbalcarrière begon? Dat
Brylcreem toen volop mode was?
Wie er toen zelf bij was,heeft tal van herin-
neringen aan dat jaar. Anderen moeten het
stellen met beeldfragmenten en artikels van
kranten en tijdschriften uit die tijd. Zonder
een goed bijgehouden kranten- of beeldar-
chief zou er dus een schat aan interessante
informatie en kennis verloren zijn gegaan.
Vandaar het belang van kennis en een goe-
de kennisoverdracht …
Kennismanagement
voor en door
50-plussers
Dinsdag stond Rome in het brandpunt van
de wereldbelangstelling. Sinds het overlij-
den van paus Pius XII was de kijker van
de aktualiteit bijna onafge-
broken op de Eeuwige Stad
gericht. Pers, radio, televisie
en film vestigden voortdu-
rend de aandacht op de fi-
guur van de overleden paus,
zijn uitvaart en dan op de
voorbereidingen en de wer-
king van het konklaaf. Met
de verkiezing van kardinaal
Roncalli tot opvolger van
Pius XII kwam een einde van de vakatuur
van de H. Stoel, en hadden de mensen van
het nieuws meteen een nieuwe opdracht:
persoon en figuur van de zoveelste opvolger
van Petrus - de hoeveelste de nieuwe paus
eigenlijk is, kan men slechts bij benadering
zeggen en dat heeft ook minder belang -
kenbaar maken. Dat gaat in onze tijd zeer
vlug en alle gelovigen in de wereld en ook
zeer vele niet-gelovigen weten vandaag, wie
paus Johannes XXIII is (men had meer tijd
nodig te wennen aan zijn ongewone en
lange naam dan aan zijn uiterst simpatieke
verschijning), vanwaar hij afstamt, welke
zijn verdiensten en talenten zijn en hoe de
nieuwe Stedehouder van Kristus op aarde
zich vlug heeft ingewerkt in zijn hoogver-
heven ambt.Talrijke anekdoten deden in de
pers de ronde en bevestigden de algemene
indruk, dat met Johannes XXIII een zeer
gemoedelijk en vaderlijk mens zijn intrede
als heerser en opperste zieleherder in het
Vatikaan heeft gedaan. Zoiets spreekt tot
de menselijke verbeelding, die naast de ab-
solute macht van dit geestelijk opperhoofd
en al de luister, die daaraan krachtens een
eeuwenoude roomskatolieke traditie ver-
bonden is, uitspraken en houdingen steert,
die de H. Vader als het ware konsakreren
tot de eenvoud zelf,onberoerd door de hoge
eer, die hem is te beurt gevallen.
GEESTELIJKE EN WE-
RELDLIJKE INTRONIZA-
TIE
Dinsdag 4 november 1958 zal
in de annalen van de Kerk een
merkwaardige datum zijn. Het
was een Italiaanse nationale
feestdag, waarop een Italiaanse
overwinning tijdens de eerste
wereldoorlog herdacht werd;
het was het feest van de H. Carolus Bor-
romeus, “bisschop der bisschoppen”, her-
vormer en belijder en een topfiguur uit de
kerkelijke geschiedenis van het Renaissan-
ce-tijdvak; het was ook de dag waarop het
pontifikaat van de Bergamese boerenzoon
officieel een aanvang nam, door honderdui-
zenden ter plaatse bijgewoond, door mil-
joenen gevolgd via radio en televisie, welke
laatste een werkelijke krachttoer heeft uit-
gehaald, door rechtstreeks de 5 uren lange
plechtigheid uit te zenden naar alle hoeken
van Europa en door de bliksemsnelle vlucht
van straalvliegtuigen met filmkopijen naar
Amerika en Azië, waar de TV-kijkers de
zelfde avond nog de plechtigheden zagen
verschijnen in klare, duidelijke beelden op
hun schermen.
Maar dat is slechts de “technische kant”van
deze gebeurtenis. In werkelijkheid werd de
nieuwe paus plechtig in zijn geestlijk ambt
bevestigd en daarna als hoofd van de Vati-
kaanse staat gekroond met de tiara, simbool
van zijn geestelijke en wereldlijke macht.
Ten aanschouwe van een bomvolle St.-Pie-
tersbaziliek,die voor de gelegenheid baadde
in een zee van licht en versierd was met de
schoonste en kostbaarste tapijten en schit-
teren edelsmeedwerken droeg Z. H. Johan-
nes XXIII zijn eerste pausmis op. Voor het
eerst werd hij op de sedia gestatoria binnen-
gedragen en weergalmde de Sint-Pieters-
baziliek voor de eerste maal sinds ruim een
maand van het “Eviva il Papa”. In plechtige
optocht, waarin de kleuren met mekaar
wedijverden zo in gewaden, tunieken als in
de versiering van deze kerk, die op zich zelf
al een juweel van bouwkunste en versiering
is, deed de H. Vader zijn intrede, onder het
gezang van “ Tus es Petrus” door het koor
van de Sixtijnse Kapel en het geschetter
van zilveren trompetten. Tot driemaal toe
werd de H. Vader door het verbranden van
proppen watte eraan herinnerd, dat alle we-
reldijke macht en luister vergankelijk zijn.
Dan begon de eigenlijke pausmis,gezongen
in het Latijn en in het Grieks (waarvan de
klanken iedere, zelfs getrouwe kerkganger,
onmiddelilijk opvielen door hun totaal an-
der toon), onder de blikken van een grote
schaar gemijterde kardinalen, bisschoppen
en priesters, van vertegenwoordigers van
tal van landen, w.o. zelfs niet-katolieke, van
de hoogste Europese adel, van de zeldzaam
geworden regerende vorstenhuizen en van
de eenvoudige famlieleden van de 76-jarige
Opperherder. Geen enkele aanwezige was
de lange duur van deze uitzonderlijk luis-
terrijke mis te zwaar omdat het eeuwenoud
ritueel voor een afwisseling voor oog en oor
zorgde, zoals maar zelden gebeurt.
Z.H. JOHANNES XXIII tot
Paus van Rome gekroond
Gulden luister van tiara en eeuwenoude riten
Hans Dejonckheere: Hoewel we ons niet
uitsluitend richten tot 50-plussers, leek het
ons wel interessant om in kaart te brengen
welke kennis we in huis hebben en hoe we
die kunnen delen met collega’s. Bovendien
is het, met de recente overname, goed om
opnieuw stil te staan bij de visie, missie
en strategie van het bedrijf. De nieuwe
eigenaars kunnen hierdoor hun ideeën in
kaart brengen en die aftoetsen met mijn
ervaringen. Onze medewerkers en klanten
moeten zich blijvend kunnen identificeren
met ons bedrijf.
Wordt er nu al aan kennisdeling gedaan in
uw bedrijf?
Hans Dejonckheere: Al sinds het prille
begin dragen we zorg voor onze
medewerkers hoog in het vaandel. We
zijn steeds op zoek gegaan naar nieuwe
medewerkers omdat we bleven groeien. De
nieuwe medewerkers willen we optimaal
opvangen en introduceren in onze
organisatie. Daarom hebben we een peter-
en meterschapsproject opgezet, waarbij de
ervaren medewerkers de nieuwe collega’s
onder hun hoede nemen en hun kennis
doorgeven. Zo voelt men zich meteen
welkom en betrokken bij de organisatie.
Als jullie toch al aan kennisdeling doen,
waarom dan nog instappen in het project
K+50?
Hans Dejonckheere: Alles kan natuurlijk
beter, en wij wilden precies weten waar
onze sterke en minder sterke punten
liggen. Door met een aantal directieleden
en collega’s intensief stil te staan bij de
vragen uit het K+50 instrument, kom je al
snel tot een aantal inzichten. Die helpen
je dan op weg om verder in te gaan op
de kern van de zaak: je sleutelprocessen.
De sleutelprocessen breng je dan onder
begeleiding in kaart en zo krijg je een beter
zicht op de processen en de kennis die echt
belangrijk zijn voor je bedrijf en die je het
best borgt bij verschillende mensen.
Hoehebjehetgebruikvanhetinstrument
en de begeleiding ervaren?
Hans Dejonckheere: Als een zeer leerrijk
proces. Veel zaken wisten we natuurlijk en
hebben we vroeger al in kaart gebracht. Zo
hebben we verschillende kwaliteitslabels
en het Investors in People-label behaald.
Om dat voor te bereiden hadden we onze
visie, missie en strategie al uitgeschreven.
Dat helpt natuurlijk bij het invullen van
het K+50 instrument, maar het dwingt je
ook om opnieuw na te denken. Het is zeker
een zeer bruikbare tool voor bestaande
producten en diensten.
“Met glans de beste”
Met deze slogan voor ogen is Cleaningboy sinds 1993 uitgegroeid tot een
schoonmaakbedrijf met meer dan 100 werknemers.Onlangs werd het bedrijf
overgenomen door Marco Apers en Luc Van de Voorde. Oprichter Hans
Dejonckheere blijft echter nog actief in de firma. Hij vertelt ons waarom hij
ingestapt is in het project K+50.
UITSLAGEN
der examens van het schooljaar 1957-58
1e ZITTIJD
Afdeling: Industriële Scheikunde
1e Studiejaar:
Met grote onderscheiding: Van Rolleghem Noël, Moorslede; Van der Elst Jozef,
Haaltert; Van Puymbroeck Sylvain, Kallo;
De Schinkel Marc, Ledeberg.
Met onderscheiding: Verscheuren Michel, Ertvelde; Top Norbert, Vlamertinghe;
De Smet Frans, Wielsbeke; Bracke Herman, Overmere.
Hebben voldaan: Waeytens Patrik, Gentbrugge; De Busseré Firmin, St-Eloois-
Winkel; Cardoen Rudolf, Gent.
2de Studiejaar:
Met de grootste onderscheiding: Boudry Willem, Zillebeke; Demonie Maurits,
Oostnieuwkerke.
Met onderscheiding: Lauwaert Willy, Gontrode; Werbrouck Wilfried, Koolskamp;
Vandaele Etienne, Sleidinge; Clinckemaillie Guido, Kortrijk.
3de Studiejaar:
Met grootste onderscheiding: Van Vlaenderen Roger, Zelzate.
Met grote onderscheiding: Van den Bogaert Jan, Schilde.
Met onderscheiding: Mennes Edouard, Schoten.
Hebben voldaan: Bracke Lucien, Melle; Schaumont Pierre, Gent; Lamps Yvo,
Deurne; Verhoeven Louis, Merksem.
Sinds vorige zon-
dag heeft Charles
de Gaulle afstand
gedaan van zijn
generaalstitel, die
hem ook als eer-
ste minister van
Frankrijk ‘ver-
gezelde’. Vanaf
die dag zal hij
a a n g e s p ro k e n
worden met “monsieur le président”, vanaf
7 januari aanstaande is hij inderdaad het
nieuwe Franse staatshoofd. Tot viermaal
toe heeft het Franse volk hem inderdaad
geplebiceerd, de laatste faze daarvan werd
zondag afgesloten, toen circa 50.000 kies-
mannen hem met een meerderheid van 78
t.h. tot opvolger van dhr. Coty verkozen en
meteen tot eerste president van de 5e
Franse
republiek. Na 6 en ½ maanden is aldus de
nieuwe republiek tot aan de top voltooid
en begint een nieuw tijdperk in de Franse
geschiedenis.
Zijn voorganger, dhr. René Coty volbracht
trouw zijn 7-jarig mandaat. We herinneren
ons nog de verkiezing van deze minzame
Normandiër, die de weg voor Charles de
Gaulle heeft voorbereid, toen hij in de dra-
matische meidagen een beroep deed op het
Franse volk en niet aarzelde met aftreden te
dreigen,indien men geen beroep op de ‘ver-
dienstelijkste levende Fransman’ zou doen.
Niemand en hij zelf het minst, verwachtte
er zich aan, dat hij tot laatste president van
de 4de
Franse Republiek zou gekozen wor-
den. Zijn verkiezing was een noodoplossing
doch reeds vandaag kan men zeggen, dat de
‘vroede’ parlementsvaderen der overleden
publiek een goede keuze gedaan hebben.
Toen na dagenlange stemronden en na een
groeiende ergernis in Frankrijk en in de
wereld om deze onmogelijke keuze de be-
vrijdende ‘Marseillaise’in het historisch slot
van Versailles weerklonk, en een praktisch
onbekende katolieke senator Vincent Auri-
ol opvolgde, toen zal niemand gedacht heb-
ben,dat met hem de parlementaire wanorde
en onmacht haar laatste ‘septennat’ inging.
Het had nochtans niet aan waarschuwende
stemmen ontbroken. Maar gedane zaken
nemen geen keer en deze week nam Frank-
rijk van René Coty afscheid. Het werd een
afscheid van een nobel en innemend man,
een vaderlijke president, die naar waarheid
de president van alle Fransen is geweest
en wiens heengaan op heel andere gevoe-
lens onthaald wordt dan dit van zovele
andere politiekers, die tijdens de jongste
parlementsverkiezingen vanwege het kie-
zerskorps ‘oneervol ontslag’ kregen. Dat
is allerminst het geval met dhr. Coty, die
niet geaarzeld heeft, al het prestige van zijn
ambt in de weegschaal te leggen, toen het
er op aankwam, Frankrijk voor een burger-
oorlog te behoeden en wiens ingrijpen, zeer
beperkt door het statuut van zijn ambt zelf,
toch niet onopgemerkt is voorbijgegaan.
Zijn opvolger zal over veel ruimere bevoegd-
heden beschikken. Hij is de ongekroonde
koning van Frankrijk, die jaarlijks éénmaal
het parlement kan ontbinden en wanneer
hij zulks nodig acht, de noodtoestand kan
uitroepen. President Charles de Gaulle
zal in de mogelijkheid zijn, rechtstreeks
in de staatszaken in te grijpen en aan zijn
zevenjarig mandaat een sterk persoonlijke
stempel kunnen geven.Het wordt een lange
en vast ondankbare taak. Het buitenland
– meer bepaald het Westen – begroet zijn
aantreden met meer vertrouwen dan vroe-
ger tegenover Franse gebeurtenissen, wat
niet belet, dat men wantrouwig staat tegen-
over zekere ambities van de nieuwe Franse
president. Zo heeft hij nog niet verzaakt
aan de wens, Frankrijk als grootmogend-
heid in de club der Drie te zien opnemen
en zal hij alles in het werk stellen, om van
zijn land een atoommogendheid te maken.
In het Algerijnse vraagstuk zal zijn inzicht
van doorslaggevend belang blijven,maar het
valt vandaag nog niet uit te maken,in welke
richting hij een oplossing zal afdwingen.
President Charles De Gaulle
Jaareditie 1958
Slotevenement K+50

2. TVH –Group Thermote & Vanhalst over
kennismanagement
Een interview met Stijn Van Peteghem (HR advisor)
Al meer dan 35 jaar is TVH – Group Thermote
& Vanhalst gekend als een firma met een passie
voor heftrucks, hoogwerkers en industriële in-plant
voertuigen. Als wereldleider op dit vlak biedt TVH
voor meer dan 17.000 klanten, in meer dan 162
landen, de beste oplossing. Ze herstellen honder-
den vorkheftrucks van alle merken en staan in voor
de distributie van vorkheftruckonderdelen. Van-
daag telt TVH circa 1215 medewerkers in België
en meer dan 2000 wereldwijd. Toch is TVH nog
altijd een op en top familiebedrijf. De stichters
Paul Thermote en Paul Vanhalst vormden de eerste
generatie, nu wordt de groep TVH geleid door de
tweede generatie van familieleden.
Kennismanagement is binnen TVH een hot item.
Het succes van de organisatie is immers te danken
aan de door de jaren heen opgebouwde know-how
van zijn medewerkers. De medewerkers van de
dienst naverkoop herstellen namelijk alle moge-
lijke merken en types van zowel oude als nieuwe
(onderdelen van) heftrucks. Maar ook de andere
diensten van TVH zijn kennisintensief. Een goed
beheer van deze cruciale kennis is dan ook uiter-
mate belangrijk want ze heeft impact op de service,
de klantentevredenheid, de bedrijfsresultaten en de
concurrentie-positie.
Kennismanagement is heel belangrijk voorTVH,
maar hoe pakken jullie dat nu concreet aan?
Stijn Van Peteghem: Gezien de immense hoeveelheid
aan informatie en kennis die belangrijk is voor een
goede uitvoering van de job, hebben we een aantal
systemen ontwikkeld om kennis vast te leg-
gen en vooral om efficiënt in op te zoeken. Verder
hebben we ook een aantal procedures beschreven
om een beter zicht te hebben op waar welke kennis
zit. Daarnaast geven we ook de nodige opleidingen
zodat onze medewerkers steeds meegroeien met de
nieuwste technieken. Ook aan on-the-job training
en informatieoverdracht besteden we de laatste
jaren veel aandacht. Nieuwe medewerkers worden
opgeleid door ervaren krachten in de afdeling. En
dan vergeet ik vermoedelijk nog diverse andere
(kleinere) initiatieven.
Als ik het zo hoor, staan jullie reeds ver op dit
vlak. Waarom hebben jullie dan toch deelgeno-
men aan het ESF project “K+50: Kennismanage-
ment in Vlaamse KMO’s voor medewerkers ou-
der dan 50”?
Stijn Van Peteghem: Omdat we zelf ook sterk gelo-
ven in de kwaliteiten van 50-plussers en de rol die
ze kunnen spelen in kennisoverdracht naar nieuwe,
jongere collega’s. Diverse van onze zeer goede me-
dewerkers gaan binnenkort met pensioen en we
hebben de indruk dat we als organisatie toch nog
een en ander kunnen leren op vlak
van kennisborging. We zagen met
andere woorden diverse gemeen-
schappelijke elementen tussen ons
HR beleid en het K+50 project.
Kun je dat laatste wat verder ver-
duidelijken?
Stijn Van Peteghem: Veel kennis zit immers enkel
in hun hoofd en het is voor veel van deze mensen
niet evident om deze kennis te delen. Het gaat im-
mers om onbewust verworven ken-
nis. Als je zelf als eens iemand hebt
leren autorijden, heb je vermoedelijk
ondervonden hoe moeilijk het is om
dingen uit te leggen die je onbewust
doet. Je moet eigenlijk terug gaan
analyseren wat je doet en waarom
je dat doet en tenslotte moet je dat
op een verstaanbare wijze uitleg-
gen aan iemand die de materie nog
niet beheerst. We hebben gemerkt
dat - mede door bovenstaande rede-
nen - extra acties en ondersteuning
nodig zijn om kennisoverdracht te
realiseren.
Welke acties voorzien jullie dan
concreet om in de toekomst de
kennisborging en -overdracht ver-
der te verhogen?
Stijn Van Peteghem: In een eerste fase
plannen we diverse acties op vlak
van kennisborging. De processen en procedures die
nog niet beschreven zijn, beschrijven. Het verder
opmaken van werkinstructies en standaardwerk-
wijzen. Deze info ten slotte visualiseren via werk-
flows. In de tweede fase gaan we ons focussen op
het overbrengen van kennis naar collega’s en nieuwe
medewerkers. We denken hierbij bijvoorbeeld aan
de implementatie van mentorschap.
Om even terug te komen op het ESF project
“K+50”. Op welke wijze hebben jullie meege-
werkt aan dit project?
Stijn Van Peteghem: Als partner in het project heb-
ben wij onder begeleiding van een aantal consul-
tants een van de ontwikkelde tools – met name de
kennismanagement vragenlijst – uitgetest. We heb-
ben van de drie instapmogelijkheden bewust geko-
zen voor deze vragenlijst omdat we het interessant
vonden om een zicht te krijgen op hoe mensen de
actuele initiatieven en inspanningen op vlak van
kennismanagement ervaren en wat hun verwach-
tingen naar de toekomst zijn.
Hoe verliep de afname van deze vragenlijst en
welke zijn de resultaten?
Stijn Van Peteghem: We hebben verschillende malen
met de consultants rond tafel gezeten. Tijdens het
eerste contact hebben we samen de projectdoelstel-
lingen gedefinieerd, een actieplan opgesteld, een re-
presentatieve doelgroep van respondenten samen-
gesteld en de vragenlijst op vlak van terminologie
en herkenbaarheid afgestemd op de doelgroep.
Verder zijn ook afspraken gemaakt met betrekking
tot de communicatie naar de betrokken partijen.
Na de afname van de vragenlijst hebben we terug
samen gezeten om de resultaten te bespreken. Een
aantal resultaten waren herkenbaar en met andere
woorden een bevestiging van wat we reeds wisten.
Andere resultaten waren echter nieuw en vroegen
om nader onderzoek. We beslisten dan ook om een
workshop te organiseren waarin samen met de res-
pondenten dieper ingegaan werd op een aantal the-
ma’s. Door deze workshop hebben we een
beter inzicht gekregen in waarom bepaalde
goedbedoelde initiatieven in de praktijk
niet steeds het verwachte succes opleveren
en welke oplossingen ze hiervoor zagen.
De output van zowel de vragenlijst als de
workshop werden door de consultants ver-
werkt in een rapport van een 20-tal pagi-
na’s dat naast een weergave van de belangrijkste re-
sultaten tevens concrete tips bevat. De bevindingen
worden deze maand nog besproken met onze HR
Manager Gerd Bellemans en een concreet actieplan
zal opgesteld en uitgevoerd worden.
Hoe beoordeelt u de kennismanagement vragen-
lijst? Tips? Opmerkingen?
Stijn Van Peteghem: Deze vragenlijst is een heel
praktisch instrument om op een snelle manier (in-
vullen kan op slechts 15 à 20 minuten) een stand
van zaken te krijgen over wat er op vandaag goed en
minder goed loopt op vlak van kennismanagement.
Verder krijg je ook een zicht op de verwachtingen
van de medewerkers. Bovendien krijg je ook input
over de mate waarin de randvoorwaarden (vb. een
organisatiecultuur die initiatieven aanmoedigt, dui-
delijke doelstellingen en feedback, etc.) vervult zijn
om aan kennismanagement te doen.Tenslotte is ze
een geschikte aanleiding om medewerkers te be-
trekken in uitdagingen op vlak van kennismanage-
ment. Voor een correcte interpretatie van de resul-
taten van de vragenlijst en tevens om een hogere
betrokkenheid in de organisatie te krijgen raden we
andere organisaties aan om de resultaten verder uit
te diepen in kleinere werkgroepen.
Op basis van jouw ervaringen, welke tips heb je
voor bedrijven die met kennismanagement aan de
slag willen? Tegen welke uitdagingen/hindernis-
sen kunnen ze mogelijks aanlopen?
Stijn Van Peteghem: Het is bij aanvang een hele klus
om een goed evenwicht te vinden tussen te veel en
te weinig kennis vastleggen. Niet enkel systemen
ontwikkelen, maar mensen betrekken en hiervoor
warm maken. Voorzie de nodige opleiding en on-
dersteuning voor medewerkers van wie verwacht
wordt dat ze op een structurele wijze kennis over-
dragen aan bijvoorbeeld nieuwe medewerkers. Het
kan soms nodig zijn om eerst de samenwerking en
de betrokkenheid tussen collega’s te verhogen alvo-
rens van hen te verkrijgen dat ze kennis registreren.
Tenslotte: blijven volharden desnoods met creatieve
acties om kennisdeling te stimuleren!
Radioberichten meldden maandagmorgen dat
zeevaarders in de Karaibische Zee nabij de Kleine
Antillen een gensterspuwende vuurbol hadden zien
naar omlaag komen. Men vermoedde hier te doen
te hebben met de val en vergruizeling van Spoetnik
II, die nog steeds het kreng van Laïka bevatte.
Op het einde van vorige week was over de hele we-
reld onder de amateurs van kunstmanen een koorts-
achtige aktiviteit ontstaan in het opsporen, gade-
slaan en kronometreren van deze laatste Spoetnik
die nog rondcirkelde.
Uit de opgedane ondervin-
dingen van de stuwkracht
van Spoetnik I en Spoet-
nik II zelf, wist men nu, dat
wanneer een kunstmaan
haar loopbaan moest inkor-
ten tot zowat 87,5 minuten
ten einde nog hoogte te
kunnen houden, dat zij hiermede met de bovenste
luchtlagen in aanraking kwam,geremd werd en naar
omlaag moest aan een tempo van zowat 8 km. per
sekonde. Toen Spoetnik II op 3 november van het
vorige jaar haar bovenaardse reis begon, voltrok zij
deze omloop in 104 minuten.Toen zij op 21 maart
jl.boven ons land werd waargenomen was deze om-
loopduur ingekort tot 95 minuten. In de volgende
dagen ging het in een nog sneller tempo. Op 11, 12
en 13 april passeerde de kunstmaan herhaaldelijk
boven West-Europa. Het schrale weer van de Paas-
dagen meet noordoostelijke winden begunstigde
de waarnemingen. De amateurs maakten van deze
gelegenheid dan ook gretig gebruik.
Spoetnik sneuvelt
Laïka komt voor de
tweede maal aan haar
einde
Wanneer medewerkers die een sleutelrol vervullen
de KMO verlaten, ziet men veel kennis verloren
gaan.In vele gevallen weten we perfect wie een sleu-
telfunctie heeft binnen de organisatie, maar soms
zijn we ook heel verrast als bepaalde medewerkers
de organisatie verlaten en het niet zo evident blijkt
om hun taken over te nemen.
Een recent voorbeeld:
Een metaalbedrijf nam in het kader van een reor-
ganisatie afscheid van een tekenaar, een 50-plusser.
Het was de bedoeling om de technische tekeningen
te gaan uitbesteden. Uiteindelijk bleek dat het heel
moeilijk was om een tekenbureau te vinden dat zich
kon inleven in de technische vraagstukken van het
bedrijf. Bovendien bood dit bureau niet de flexibi-
liteit die er met de interne tekenaar wel was. Blijk-
baar was het maken van de technische tekeningen
voor dit bedrijf een sleutelproces en was men zich
daar niet van bewust.
Via de tool “sleutelprocessen” willen we in kaart
brengen welke processen binnen de organisatie als
“sleutelprocessen” kunnen benoemd worden. Een
sleutelproces is een proces dat leidt tot resultaten
die we kunnen terugvinden in de resultaatsgebieden
en die bepalend zijn om het beleid en de strategie
te realiseren.
Volgende stappen worden daarbij doorlopen:
1. Visie
2. Missie
3. Strategie
4. Sleutelprocessen
5. Beheersing van de sleutelprocessen -
Kennismanagement
We vertrekken vanuit de visie van de organisatie.
Ofwel ligt de visie al vast,ofwel leggen we – meestal
onder begeleiding van een specialist ter zake - de
visie van de organisatie met het managementteam
vast.
Vervolgens brengen we in kaart welke producten we
hebben en welke markten er bewerkt worden. Aan
de hand van een vragenlijst schatten we in team in
hoe belangrijk een bepaalde product-markt-com-
binatie is voor de toekomst van de organisatie. De
resultaten worden aan de hand van diverse kwali-
tatieve criteria aan de realiteit getoetst. Potentiële
product-markt-combinaties kunnen in dit onder-
zoek meegenomen worden.
Op die manier krijgen we een duidelijk inzicht wel-
ke product-markt-combinaties er voor de organisa-
tie belangrijk zijn op middellange en lange termijn.
Met andere woorden, voor welke product-markt-
combinatie kennisborging essentieel is.
Vervolgens brengen we voor de gekozen product-
markt-combinaties de strategie in kaart. De stra-
tegie omvat alle doelgerichte acties op het hoogste
niveau van de organisatie. Het bestrijkt een periode
van 3, 5 à 10 jaar (in functie van de marktomgeving
en de aard van de bedrijfsactiviteiten).
Rekening houdend met de omgeving zal de
organisatie een keuze moeten maken uit één
van de volgende “Competitieve” strategieën:
- Productleiderschap (dé beste willen zijn)
- Kostleiderschap (dé goedkoopste willen zijn)
- Focus (dé meest klantgerichte organisatie willen
zijn binnen een bepaalde niche)
Vervolgens wordt de strategie gevisualiseerd in een
Strategische Kaart, die vertelt waaraan er gewerkt
moet worden om de Visie en de Missie te realiseren.
De Strategische Kaart geeft meteen ook mee welke
de sleutelprocessen zijn vanuit een oorzaak-gevolg-
redenering.
Sleutelprocessen dienen “beheerst” te worden naar
zowel effectiviteit (=doeltreffendheid) als naar ef-
ficiëntie (=doelmatigheid) toe. Via gerichte vragen
rond het schema Plan – Do – Check – Act gaan
we na hoe ver we staan met de beheersing van de
sleutelprocessen. De laatste stap is uiteindelijk het
in kaart brengen van het kennismanagement per
sleutelproces. Dat gebeurt opnieuw aan de hand
van gerichte vragen.
De tool “sleutelprocessen” is beschikbaar via het
internet. We raden organisaties aan om de eerste
product-markt-combinaties in kaart te brengen
onder begeleiding van een consultant. De volgende
product-markt-combinaties kunnen indien gewenst
zelfstandig ingevuld worden.
Uiteindelijk komen we tot een aantal processen
die van cruciaal belang zijn voor de organisatie en
waarvan de ervaren werknemers de kennis op ver-
schillende manieren kunnen doorgeven aan jongere
collega’s.
Zal het bezoek van de hh. ministers Scheyven en
Meyers vruchte afwerpen? – Wat baat het projek-
ten op te maken, wanneer er geen steun komt van
hogerhand – Daden dienen gesteld te worden door
de huidige bewindvoerders voor onze provincie en
de strijd tegen de werkloosheid dient onverminderd
doorgezet te worden.
Door de Westvlaamse Ekonomische Raad werd
maandag te Diksmuide een bijzondere vergadering
belegd, waarop de sociaal-ekonomische toestand
van West-Vlaanderen nader werd toegelicht aan de
hh. Scheyven, minister van Ekonomische Zaken,
Meyers, minister van Openbare Werken en de We-
deropbouw en aan de verschillende personaliteiten,
die deze vergadering bijwoonden. Deze uiteenzet-
ting werd gegeven door dhr. O. Vanneste, direkteur
van de Westvlaamse Ekonomische Raad. Vooreerst
werd een bezoek gebracht aan de streek van Ieper
en na de vergadering aan Diksmuide, die in feite de
twee zwaarst getroffen gebieden zijn,waar de ziekte
van werkloosheid diep ingeworteld is.
Het is treurig vast te stellen, dat de hh. Ministers
geen enkel lichtpunt hebben gebracht in de ha-
chelijke toestand in West-Vlaanderen. Worden wij
andermaal het slachtoffer van een politiek,die meer
gericht i naar een bevoordeling van de Waalse ge-
bieden? Wij hopen van niet. De ministers hebben
beloofd met de voorgelegde projekten aan te klop-
pen bij hun kollega van Financies, om de nodige
kredieten los te krijgen voor West-Vlaanderen. Het
is de uitdrukkelijke wens van alle Westvlamingen
dat de hh. Scheyven en Meyers hun belofte zullen
houden. Doch wij van onze kant zullen niet alleen
kloppen doch hameren bij de bevoegde diensten,
om ons doel te bereiken. Als Westvlamingen is het
niet alleen onze plicht doch het is ook ons volle
recht! Wij zijn reeds genoeg de verstotelingen in
België geweest, doch aan deze wantoestand moet
een einde komen.
De huidige toestand in onze provincie
De vergadering werd geopend door ridder P. van
Outryve d’Ydewalle, de aktieve goeverneur van
onze provincie, die de ministers dankte voor de
belangstelling, die ze aan de dag leggen voor de
ekonomische en sociale aangelegenheden in West-
Vlaanderen.
Hij verklaarde onomwonden, dat de noodzakelijk-
heid voor het voeren van een regionale ekonomi-
sche politiek zich in onze provincie geweldig laat
gevoelen. Wat baten vele sociale verwezenlijkingen
de arbeider, wanneer ze werkloos vallen. Hij drukte
de wens, dat de heren ministers deze zaak grondig
zouden onderzoeken en dat de regering ten spoe-
digste de gepaste maatregelen zou nemen om de
heersende werklozenplaag niet alleen te bestrijden,
doch in onze provincie te doen verdwijnen,voor het
grootste gedeelte althans.
De ekonomische toestand van
West-Vlaanderen is zeer
kritiek.
Wat zijn de
sleutelprocessen in uw
bedrijf ?
Het is dan toch eindelijk zover: er is een nieuwe
regering, en deze keer op een stabielere bazis.
Maandag bracht dhr. Eyskens het ontslag van zijn
homogene katholieke ploeg ter kennis van de ko-
ning, die dit ontslag aanvaardde en dhr. Eyskens
bijna onmiddellijk met de vorming van een nieuwe
regering belastte. Het was een formaliteit, afgezien
van het wachten op de parafering van het school-
akkoord door de drie onderhandelende partners en
het gevecht om de ministerportefeuilles tussen ka-
tholieken en liberalen. Donderdagnamiddag waren
ook deze twee punten opgeklaard en deelde dhr.
Eyskens de vorming van een CVP-Liberale rege-
ring mede, terwijl in het kabinet van de minister
van Onderwijs het school-
pakt ondertekend werd door
de vertegenwoordigers van
de drie partijen. Daarmee
was eindelijk schoonschip
gemaakt en een streep on-
der het verleden getrok-
ken. Gisternvoormiddag
legde de nieuwe regering
de grondwettelijke eed ten
overstaan van de koning af
en werd onmiddellijk in ka-
binetsraad bijeengekomen,
ten einde de regeringsver-
klaring af te werken, die hij
dinsdag a.s. voor het parle-
ment, terug uit verlof, dient
afgelegd.
Zo staan we na 5 onzekere
maanden voor een nieuw
begin in onze nationale
politiek, een begin dat in
het teken van meer gema-
tigdheid staat, na ruim 10 jaar heftige strijd. Het
is nochtans nog niet zo zeker, dat de strijd op het
ideologisch plan uitgevochten is, vermits we van-
daag niet kunnen zeggen,welke oppositie de nar zal
voeren.De BSP moet eerst met zichzelf in het reine
komen en met name, er dient eerst een opklaring te
komen tussen de vleugel Renard (die nu uitbreiding
in Vlaanderen zoekt, o.m. via een nieuw tijdschrift)
en de vleugel Buset, die meer de nadruk op de poli-
tiek legt. Bovendien werd de samenstelling van de
nieuwe regering in de kringen van de CVP en de
LP op tamelijk sterk voorbehoud onthaald. Men
kan niet zeggen, dat vader en moeder het kind met
geesdrift hebben begroet…
Geboorte van een nieuwe
koalitie
Samenstelling van de nieuwe regering
Eerste-minister: Gaston EYSKENS (CVP)
Lid van de kabinetsraad en plaatsvervangend eerste-minister, belast met
het algemeen bestuur en de bestuurshervorming: Albert LILAR (Lib.)
Financiën: Jean VAN HOUTTE (CVP)
Landbouw: baron Albert DE VLEESCHAUWER
Binnenlandse zaken: René LEFEBVRE (Lib.)
Buitenlandse zaken: Pierre WIGNY (CVP)
Arbeid: Oscar BEHOGNE (CVP)
Verkeer: P.W. SEGERS (CVP)
Kulturele Zaken: Pierre HARMEL (CVP)
Openbare Werken en Wederopbouw: Omer VANAUDENHOVE (Lib.)
Landsverdediging: Arthur GILSON (CVP)
Kongo en Roeanda-Oeroendi: Maurice VAN HEMELRIJCK (CVP)
Volksgezondheid en Gezin: Paul MEYERS (CVP)
Middenstand: Paul VAN DEN BOEYNANTS (CVP)
Justitie: Laurent MERCHIERS (Lib.)
Openbaar Onderwijs: Charles MOUREAUX (Lib.)
Ekonomische Zaken: Jacques VAN DER SCHEUREN (Lib.)
Buitenlandse Handel: Jacques VAN OFFELEN (Lib.)
Uitzendkracht wordt per fiets
naar het werk gebracht
Frits Goldschmeding, oprichter van Randstad,
bracht in 1961 zijn eerste uitzendkracht met de
fiets naar haar werk. Zo wist ze waar het was en
kwam ze op tijd. Goldschmeding had goed naar
zijn klanten geluisterd, want zij paste bij het bedrijf
en het bedrijf paste bij haar. Goede dienstverlening
begint met luisteren en vanuit die traditie werken
we nog steeds.
vormingsinstituut
voor de kmo
1001 kansen om via opleiding uw
toekomst zelf te bepalen
www.syntrawest.be
“Veel kennis zit
immers enkel in
hun hoofd en het
is voor veel van
deze mensen niet
evident om deze
kennis te delen”
Zondagmorgen stortte een groot lijnvliegtuig van
de Sabena, in dienst op de verbinding tussen Brussel
en Belgisch Kongo, nabij Casablanca in Marokko
te pletter en ging in de vlammen op. Slechts vier
personen ontsprongen de dans, 65 anderen, w.o. gans
het boordpersoneel,kwamen om het leven.Het spreekt
vanzelf, dat deze luchtramp verslagenheid in gans het
land verwekte.
Onder de slachtoffers bevond zich dhr Emiel
Pauwels, een der beste lijnpiloten van de Belgische
luchtvaartmaatschappij en gezagvoerder van het
verongelukt toestel.
Dat het ongeval in de eerste plaats toe te schrijven is
aan een motordefekt is een vaststaand feit. Gedurende
de oorlog zijn er echter tal van vliegtuigen met een
stilliggende motor(en) naar hun bazis teruggekeerd.
Hier echter heeft een samenloop van omstandigheden
tot de ramp bijgedragen, nl. dat de landingsbaan
ingekort was door aangang zijnde werken, wat o.i. wel
de grootste oorzaak van de ramp is. Het onderzoek in
het ongeval zal echter moeten uitmaken, of er vanwege
het boordpersoneel geen tekortkomingen begaan
werden. Dit schijnt echter uitgesloten te zijn, daar de
bemanning uit een uitgelezen personeel bestond en
zeer gunstig aangeschreven was.
DE EERSTE RAMP SEDERT 1955
De Belgische luchtvaartmaatschappij SABENA,
bekend om de weinige ongevallen, die er op haar lijnen
gebeuren, kende sinds lange tijd geen rampspoed meer.
Daarom ook dat zij het vertrouwen genoor van talrijke
reizigers zowel van binnen- als buitenland en haar
reizigerscijfer steeds maar hoger zag stijgen.
De ramp treft haar dan ook zwaar temeer daar het
de eerste is die ze sinds 1955 opliep. Toen stortte een
lijnvliegtuig neer te Rome en wel op 13 februari dat
het leven kostte aan 21 personen. In 1953 gebeurde
er insgelijks een zwaar ongeval nl. te Frankfort waar
40 mensen het leven lieten. De zwarte reeks werd nu
ongelukkiglijk met aanzienlijke cijfers aangevuld.
De luchtramp met het
Sabenavliegtuig te Casablanca
Koning Boudewijn bezoekt
Kamer van Koophandel
Vorige zondag kwam Koning Boudewijn naar Ieper voor de 250ste
verjaardag van de
Kamer voor Handel en Nijverheid. Begeleid door voorzit-
ter Edouard Gruwez en burgemeester Dehem verliet hij
de Stadsschouwburg, waar hij een academische zitting bij-
woonde en het gulden boek van de Kamer tekende.
Ook de Kamers van Koophandel gaan met mee de moderne tijd. Sinds kort sloten ze
samen met het Vlaams Economisch Verbond (VEV) de alliantie Voka.
Voka is een werkgeversorganisatie, politiek neutraal en multisectoraal. Hun taak be-
staat voornamelijk uit lokale belangenbehartiging, netwerking, dienstverlening en in-
formatieverstrekking aan hun leden.

3. C.O.B.O.T., het nieuwe
opleidingscentrum voor Textiel
Op woensdag 21 november werd het Centrum voor
Opleiding, Bijscholing en Omscholing voor de
Textiel- en Breigoednijverheid (in ‘t kort COBOT)
officieel geopend in aanwezigheid van talrijke pro-
minenten waaronder K. Poma, de Vice-Voorzitter
van de Vlaamse Executieve en Gemeenschapsmi-
nister van Cultuur.
Met deze eerder laattijdige opening wilden de ini-
tiatiefnemers tevens de gelegenheid te baat nemen
om reeds een eerste balans op te maken van de
voorbije werking.
De nood aan een instrument dat ten behoeve van
de textielindustrie een globale aanpak zou waarbor-
gen van alle problemen die zich rond de opleiding
van de huidige en toekomstige werknemers in de
sektor stellen, deed zich reeds lang gevoelen. De
technologische revolutie is immers niet aan de tex-
tielondernemingen voorbij gegaan!
De voortdurende vernieuwing van het produktie-
apparaat door invoering van de meest moderne
technologiën vraagt niet enkel een aanpassingsver-
mogen van de werknemers maar stelt tevens nieuwe
eisen op het vlak van de vorming en de opleiding
van diezelfde werknemers. De textielondernemin-
gen zijn ook meestal kleinschalige ondernemingen,
zodat een dienstverleningscentrum dat open staat
voor alle geïnteresseerde bedrijven, de versnippe-
ring van energie en kapitaal verhindert en zorgt
voor een planmatige en op de behoeften afgestem-
de werking.
COBOT dat door de RVA erkend werd als een op-
leidingscentrum en als zodanig wordt gefinancierd
door de Vlaamse Executieve en via het Instituut
voor Textiel en Confectie van België door het Tex-
tielplan,kreeg de opdracht mee om zich te bewegen
op drie terreinen van de opleiding: het basistextiel-
onderwijs, de bij- en omscholing van de huidige
werknemers en de herscholing van werkzoekenden
naar de textielnijverheid;
Een eerste belangrijke onderzoeksopdracht die
COBOT tot een goed einde brengt is de opmaak
van beroepsopleidingsprofielen van de representa-
tieve textielfuncties. Aan de hand van een weten-
schappelijk verantwoorde methode maken bedrijfs-
specialisten uit meer dan 30 textielondernemingen
voor elke representatieve textielfunctie een inven-
taris op van alle kennissen, vaardigheden en attitu-
des waarover de beoefenaar van deze functie moet
beschikken. Het resultaat van dit enorme werk zal
een onmisbaar instrument zijn in de behandeling
van de huidige en toekomstige problemen van de
schoolse opleiding en de bedrijfsopleiding.
Met de textielscholen werden reeds intensieve kon-
takten genomen, wederzijdse informatie doorge-
speeld en hulp geboden bij de konkrete problemen
die zich op het gebied van het textiel onderwijs in
de ruimste zin stellen (aktualisering van de leerin-
houd, hulp bij organisatie van studiedagen, bijscho-
ling van leraars).
Aan de werknemers uit de textiel- en breigoedon-
dernemingen en aan werkzoekenden worden door
COBOT een ganse reeks opleidingscursussen
voorgesteld die doorgang vinden op verschillende
plaatsen in de Vlaamse textielregio’s.
Dit aanbod komt tot stand door de permanente
kontakten die COBOT met de textielonderne-
mingen onderhoudt en die een inzicht geven in de
noden en behoeften inzake opleiding van die on-
dernemingen.
De aangeboden kursussen hebben o. m. betrekking
op het aanleren van elementaire textielkennis (bv.
textielinitiatie voor administratieve en kommerciële
kaders), het bijbrengen van opleidingstechnieken
(bv. de vorming van bedrijfsmonitors), het aanleren
van sociale vaardigheden (bv.leiding geven), de vei-
ligheidsopleiding en de eigenlijke technische oplei-
dingen die het ganse gamma van de onderscheiden
subsektoren in de textielindustrie omvatten.
Naast deze vaste aktiviteiten doet COBOT ook aan
op maat gerichte bedrijfswerkingen. Op vraag van
ondernemingen wordt de individuele opleidings-
problematiek van het bedrijf doorgelicht, worden
voorstellen geformuleerd en gaat COBOT eventu-
eel zelf over tot de realisatie. Op dit vlak wordt dan
ook nog, waar mogelijk, gezocht naar globalisatie,
zodat meerdere bedrijven hun voordeel kunnen
doen bij deze initiatieven.
De ongetwijfeld positieve resultaten die uit dit
bondige overzicht blijken, stemmen de textielindu-
strie hoopvol voor de toekomst. Van bij de start van
COBOT waren de verwachtingen hooggespannen,
en deze werden niet beschaamd. COBOT kon dan
ook beroep doen op een kleine groep medewerkers
die reeds een jarenlange ervaring hadden met de
opleiding in de textielsektor, het goedlopende pa-
ritaire beheer van het Centrum is een bijkomende
troef en de sektoriële aanpak waarborgt een effi-
ciënte werking.
Veertien uur van huis weg, een wedstrijd die niets
om het lijf had…en een nieuwe Cerclenederlaag:
echt niet om er met veel ijver over te pennen. Het
had nochtans helemaal anders kunnen zijn, hadden
de groen-zwarten met wat meer overtuiging ge-
speeld en de kans benut die hen op het Patro-veld
werd geschonken, een kans zoals ze er voor de rest
van het seizoen zeker niet meer zullen krijgen. Nee,
op die manier spelen ze lelijk met vuur, met al het
riziko eraan verbonden.
TROOSTELOOS VERTOON…
Wat ons vóór de rust werd voorgeschoteld, was
zonder twijfel het flauwste van alles wat we dit sei-
zoen reeds te zien kregen. Zo’n erbarmelijk voetbal
zou zelfs in bevordering allesbehalve goed geacht
worden.
Cercle had voor de gelegenheid een verdedigende
taktiek gekozen, waarbij Vandamme in feite de ge-
wone stoppersrol vertolkte, in de rug dan nog ge-
doebleerd door Baas. Perot speelde als 2e
kanthalf
en in de voorlijn moesten de overige vier spelers
dan volgens de spelontwikkeling meer of min in de
aanval gaan. We zullen niet beweren dat deze tak-
tiek een volledig fiasko werd.
De eerste helft werd met blanke stand afgesloten,
en dat de lokalen een lichte veldmeerderheid aan de
dag hadden gelegd, was slechts het logisch gevolg
van deze taktiek. In vergelijking met wat Eisden
tijdens de heenronde op het Cercleveld had gepres-
teerd, was dezelfde ploeg nu nog maar een flauw
afkooksel van ’n doorsnee tweede klasser. Lusteloos,
onbeholpen en slordig, slechter kon het niet, en
daarenboven met een moraal die stellig niet werd
opgekikkerd door het gejouw van haar eigen pu-
bliek.
GEEN ENKEL SCHOT…
Eisden speelde precies alsof ze de groen-zwarten
de twee punten op een blaadje wilde prezenteren.
En hadden de Bruggelingen daarvan ook maar een
beetje willen profiteren, dan stonden ze zondag ze-
ker in een gunstiger pozitie dan het nu het geval is.
Maar ze schenen al even lusteloos als hun gasthe-
ren,en dan allerminst als een ploeg die een nijpende
nood aan punten heeft. Geen enkel, maar dan ook
geen enkel schot kreeg doelman Segat in die eerste
helft te stoppen! Geen enkele werkelijke kans werd
geschapen tegenover een verdediging die de flaters
als paternosterbollen aaneenrijgde. De voorlijn liep
radikaal verloren, speelde zonder samenhang en
zonder overtuiging.
Was de aangekleefde taktiek vóór het wedstrijdbe-
gin wel te verantwoorden – noemaal is Eisden een
kwade ploeg – dan kan achteraf ook de bedenking
gemaakt worden of Cercle met haar gewoon spel
misschien niet een heel eind verder gekomen ware,
nu de thuisploeg zonder enige allure akteerde. In de
aanval zou dan minstens toch wat meer samenhang
hebben gezeten.
WEINIG BEMOEDIGEND…
Was de eerste helft benden alles, dan zou het ach-
teraf toch een klein beetje beteren. Er kwam na de
rust wat meer schot in de wedstrijd, in de eerste
plaats omdat de thuisspelers het blijkbaar wat ern-
stiger gingen opnemen. Daarbij viel het algauw op
dat de Cercleverdediging niet genoegzaam in haar
nieuwe rol was ingeburgerd, en dat noch Vandam-
me, noch Baas de juiste tred vonden.
Als de lokalen kort opeen twee doelpunten lukten,
was het meteen met de defensieve taktiek gedaan.
Baas ging eerst binnenlinks spelen, om dan wat la-
ter op de kanthalfplaats te komen en Perot aldus toe
te laten mee in de aanval te gaan. Van dan af mars-
jeerde de Cercleploeg heel wat beter en dreigde ook
voor het lokale doel af en toe enig gevaar.Toen back
Makowski kort daarop een ferm schot van Vic Der-
boven buiten bereik van zijn keeper in doel deed
afwijken, gaven we de groen-zwarten zelfs nog een
heel goede kans op een puntendeling.
Zover is het echter niet gekomen, in hoofdzaak
omdat de voorspelers, en dan vooral de Gerard’s en
Craeye, allerminst bij de zaak waren! Veel meer valt
over deze match waarlijk niet te vertellen. Het was
een zeer pover beestje, waarbij door Cercle 2 kost-
bare punten verspeeld werden, op een manier die
allesbehalve bemoedigend te noemen is.
Patro Eisden – Cercle Brugge 2-1
Groen-zwart speelt met vuur...
Hoe bent u in de coachingwereld terecht geko-
men?
Al van kleinsaf aan speel ik zelf voetbal. In die
tijd was het een democratische sport waar ik door
gepassioneerd was. Voetbal was mijn uitlaatklep.
Gaandeweg heb ik van mijn hobby mijn beroep
kunnen maken. Eerst was het een bijverdienste,
want ik had een vaste job op de universiteit waar-
door ik een financieel vangnet had.Na veel twijfelen
koos ik er voor om voluit voor het voetbal te gaan.
Enkele jaren later kon ik zelf geen voetbal meer
spelen, waardoor ik mij meer ben gaan toespitsen
op zelf training geven.
Hebt u een opleiding tot coach ge-
volgd of is het een natuurlijke gave?
Ik heb het meeste geleerd van spelers en trainers,
onder het motto ‘al doende leert men’. Ik stak ook
veel op van enkele van mijn coaches toen ik zelf nog
speler was, zoals Jef Jurion, Novak, Guy Thijs,…
Door hen te observeren leerde ik nieuwe tech-
nieken. Ik zag hoe je moest coachen, maar vooral
hoe je het niet moest doen. Zo leerde ik tijdens
mijn carrière van goede en slechte voorbeelden.
Aangevuld met diverse opleidingen, zoals de in-
ternationaal erkende Pro License opleiding, heb ik
mijn praktische ervaringen als coach verder theo-
retisch ontwikkeld. Toch blijft de praktijk de beste
leerschool.
Hoe zorgt u ervoor dat de spelers aanvaarden wat
u zegt? Hoe dwingt u respect af?
Ik was trainer in Charleroi, Waregem, Germinal
Ekeren, Lokeren, Genk, Anderlecht en van de na-
tionale ploeg. De mentaliteit was echter overal an-
ders. Als coach kom je in een organisatie terecht
met een eigen structuur en cultuur, waardoor je je
stijl moet aanpassen. Dat doe je door andere accen-
ten te leggen, maar zonder daarbij je eigenheid te
verliezen. Als trainer moet je daarin je weg vinden
en geleidelijk aan respect afdwingen van de spelers
en het bestuur.Vertrouwen binnen de club is daarbij
een sleutelwoord. Het verwachtingspatroon is vaak
zeer groot, vooral als er grote commerciële en fi-
nanciële belangen op het spel staan. Bij Anderlecht
bijvoorbeeld kwam ik in een kampioenenploeg
terecht waarin ik me als coach moest bewijzen.
Daar heb ik veel respect afgedwongen door in de
voorrondes van de Champions League te winnen
van Porto. Als je ondanks de zware druk toch de
juiste beslissingen neemt en wint, dan dwingt dat
respect af bij spelers en bestuur. Spelers weten snel
wat ze van jou kunnen leren. Daarom is het belang-
rijk om eerst te werken aan een vertrouwensrelatie.
In de spelersgroep zelf heb je verschillende karak-
ters,nationaliteiten,huidskleuren,talen en culturen.
Als je steeds je doel probeert duidelijk te maken en
eerlijk blijft, creëer je een band met de spelers. Dat
is en blijft de basis voor een goed team.
Hoe zorgt u ervoor dat kennis en ervaring door-
gegeven wordt naar anderen?
Eerst en vooral door de zoektocht naar nieuwe spe-
lers die een meerwaarde kunnen betekenen voor
de club. Als een Belgische ploeg spelers zoekt, kan
gekozen worden voor spelers die in België spelen
of voor spelers die in het buitenland spelen. Van de
eerste categorie ken je hun geschiedenis, hun ka-
rakter en kwaliteiten. Bij buitenlandse spelers is dat
moeilijker, want je werkt dan met makelaars. Zij
vinden hun cliënten natuurlijk allemaal topvoet-
ballers. Ik ijver ervoor om eerst je eigen potentieel
aan spelers in kaart te brengen. Je kunt bijvoorbeeld
een oudere spits hebben die je kan omscholen tot
stopper, zodat hij daar opnieuw kan openbloeien.
Ook in het bedrijfsleven kan je ervaren werkne-
mers van afdeling A ‘transfereren’ naar afdeling B,
waardoor ze opnieuw gaan renderen en hun ken-
nis productiever wordt voor het bedrijf. Bovendien
houd je de organisatie dynamisch door de interne
stroom van mensen te stimuleren.
Spelers moeten niet alleen van de
trainer leren, maar ook van elkaar.
Ze moeten complementair zijn,
de kwaliteiten van collega’s zien
en mekaars gebreken camoufleren.
Als ze enkel de fouten van hun
collega zien, is de samenhorigheid
weg en staat er geen ploeg meer
op het veld.
Wat is volgens u een goede coach?
Om een goede Belgische coach te zijn, moest je
vroeger een internationale spelerscarrière uitge-
bouwd hebben. Later wou men absoluut een bui-
tenlandse coach, daarna werd het een jonge of min-
der ervaren coach. Nu heb ik de indruk dat ervaring
enorm geapprecieerd wordt.
Een goede trainer moet vooral een uitstekende
werksfeer creëren. Die sfeer bepaalt het resultaat en
het resultaat bepaalt de sfeer. Afrikaanse voetballers
in België zijn daar heel gevoelig voor en zijn over
het algemeen meer beïnvloedbaar dan Europeanen.
Ze voelen aan of de coach hen weet te appreciëren
en als hij eerlijk is. Ze hebben als het ware een extra
zintuig.
De coach moet er ook voor zorgen dat de ploeg een
team is, er mogen met andere woorden geen indi-
viduen op het veld staan.Topspitsen zoals Strupar-
Oulare en Koller-Radzinski hebben elkaar eerst
naast het voetbalveld gevonden en zijn daarna op
het veld topduo’s geworden. Koller kon in de laatste
match van het kampioenschap topschutter worden,
maar gaf twee à drie assists aan Radzinski, zodat
die alsnog topschutter werd.Dat is het resultaat van
kameraadschap, wat nu bijna niet meer voorkomt.
Spelers moet je zowel individueel als in groep be-
naderen, naargelang de situatie. Elke schakel in het
geheel is belangrijk. Ook de spelers die niet bij de
wedstrijdkern zitten. Een grote hindernis voor een
coach is dat er slechts 11 van de 25 spelers tevreden
zijn, namelijk zij die kunnen spelen. Met de andere
14 moet je echter contact blijven houden en open
staan voor hun vragen, er zorg voor blijven dragen,
hen koesteren,… Ook zij willen kansen krijgen om
hun carrière uit te bouwen. Misschien heb je hen
de volgende wedstrijd wel nodig. Spelen ze dan
goed, dan worden zij beloond voor het werk in de
schaduw.Zoiets mag niet van de financiële kant be-
keken worden, want een beloning via geld is niet
de eerste drijfveer. Ze moeten zich gerespecteerd
voelen: dat is het belangrijkste.
Waar moeten goede trainers verder nog op let-
ten?
Een coach kan zeer goed zijn in het technisch
trainen, maar men moet kunnen omgaan met veel
verschillende factoren, zoals het bestuur, de spelers-
groep, de supporters, de media, de medische staf,
sponsors…
Een goede trainer heeft niet alleen voldoende vak-
kennis, hij heeft ook de passie en de liefde om die
kennis aan anderen door te
geven. Hij moet steeds eer-
lijk blijven en in staat zijn
om zichzelf bloot te geven.
Je moet fouten durven ma-
ken, maar daar ook uit leren.
Zo kan men heel wat regels
opsommen, maar de belang-
rijkste is om steeds jezelf te
blijven in elke situatie.
Wat is het grote verschil tussen coachen vroeger
en nu?
Volgens mij is er maar één fundamenteel verschil:
de media.
Vroeger waren media vrienden van elkaar en ook
van ons. Nu is dat niet meer het geval en is er
meer tweestrijd tussen Vlaamse en Waalse pers,
tussen VUM en Persgroep… De supporters gelo-
ven na verloop van tijd toch wat er in de kranten
verschijnt en als de pers blijft herhalen dat je een
slechte coach bent, hangt je ontslag in de lucht. De
publieke opinie is vandaag een heel belangrijk punt
voor trainers. Men zegt wel eens dat je, als trainer,
op dezelfde dag zowel je contract als je ontslagbrief
ondertekent.
Moet een coach levenservaring hebben?
Leeftijd is voor een coach van minder belang dan
ervaring. Iemand kan als 25-jarige beter geschikt
zijn om kennis door te geven dan een 50-plusser.
Rond de hoofdtrainer bestaat er ook een netwerk
van mensen waar men steeds op kan terugvallen.
Een voetbalcoach heeft soms een klankbord nodig.
Hij moet zelfstandig kunnen werken, maar wil toch
terugvallen op iemand met ervaring om van gedach-
ten te wisselen,zonder dat hij moet vrezen voor zijn
job. Een ervaren technische directeur kan dan de
ideale partner zijn. Een hulptrainer moet dan weer
de coach ondersteunen en ideeën aanreiken.
Het is vooral belangrijk dat deze mensen,die als een
team samenwerken, genoeg levenservaring hebben.
Coaching en kennismanagement
Aimé Antheunis werd geboren in Lokeren op 21
december 1943.
Na een carrière als voetbalspeler en trainer
van verschillende ploegen, werd hij bonds-
coach van het Belgische nationale voetbalelftal.
Sinds het seizoen 2006-2007 is hij aan de slag
als technisch directeur bij voetbalploeg Germinal
Beerschot.
Slot
evenement
Kennismanagement
voor en door
50-plussers
Volgens “van Dale” staat kennismanagement voor
het beheer van de knowhow in een organisatie.
Omdat dit vaak niet optimaal gestructureerd is
in de KMO, ontwikkelde Syntra West samen
met de projectpartners drie instapmogelijkheden
om kennismanagement binnen KMO’s te
introduceren. Tijdens dit eindevenement
verneem je het belang van kennismanagement en
demonstreren we hoe dit binnen uw onderneming
kan toegepast worden.
Programma
17.00: Rondleiding in TVH-Group
Thermote en Vanhalst
18.00: Onthaal
18.15: Inleiding door Johan De Neve
(Algemeen Directeur Syntra West)
18.30: Coaching door Aimé Antheunis
(Ex-bondscoach en Technisch
Directeur Germinal Beerschot)
18.50: Paneldebat over kennismanagement
en coaching met o.a.
Joost De Langhe (Adviseur
COBOT),
Aimé Antheunis (Ex-bondscoach
en Technisch Directeur Germinal
Beerschot),
Gerd Bellemans (HR Manager
TVH-Group Thermote
en Vanhalst) en
Martine Kestens (Randstad HR
Business partner)
19.30: Voorstelling van de eindproducten
(Véronique Innegraeve, Els Taillieu
en Philip Lievens)
20.00: Receptie
Technische krabbels…
• Opkomst: ca 600 toeschouwers
• Terrein: in goede staat
• Leiding: ref. Debleeckere, matig
• Fair-play: vrij gemoedelijk
• Corners: Eisden 7, Cercle 7
• Doelpunten: 61’ Szostek 1-0; 65’
Conings 2-0; 71’ Derboven 2-1.
• De ploegen:
EISDEN: Segat; Makowski en Kums;
Thomassen, Tiesters, Cuypers; Schreuren,
Verachtert, Szostek, Rutten en Conings.
CERCLE: Mortier; Roje en Van Vlaenderen;
Vandamme, Baas en De Caluwé; Derboven,
Perot, Hans Gerard, Craeye en Jos Gerard.
K+50 light
Herstructureringen, loopbaanplanning, sabbatjaar,
pensioen, langdurige ziektes, loopbaanonderbre-
king, … veroorzaken soms snelle veranderingen
binnen het personeelsbestand. Het resultaat is dat
de opgebouwde gespecialiseerde kennis al te dik-
wijls verdwijnt bij de uitstroom van uw personeel.
Om proactief de uitgaande expertise en knowhow
te borgen, zijn acties op het vlak van kennisma-
nagement nodig. Zo ervaren we dat de ene afdeling
korter op de bal speelt dan de andere, en er zo in
slaagt om de uitgaande kennis bij het vertrek van
een medewerker op te vangen. En hoe komt het
dat de ene collega spontaan de kennis deelt, en een
andere collega hiertoe geremd is? Wat zijn de ver-
schillende drijfveren bij uw mensen die deze kennis
graag delen en borgen? Sommige collega’s gaan cre-
atief de bestaande kennis vertalen naar innovatieve
diensten / producten met een meerwaarde voor
klant en bedrijf.
Om een antwoord te krijgen op bovenstaande
vragen, is de uitbouw van een strategisch kennis-
managementbeleid noodzakelijk. Dit beleid wil de
beschikbare kennis, die van nut is voor de strategie,
archiveren, delen, verder ontwikkelen en vertalen in
een nieuwe dienstverlening of productontwikke-
ling.Kennismanagement is dus een hefboom om de
organisatieresultaten te optimaliseren. We spreken
hier niet alleen over individuele kennis, maar ook
over collectieve kennis. Kennis die zowel in de han-
den, harten als hoofden zit van uw medewerkers.
Het gaat zowel over technische vakkennis, als ken-
nis van klanten, kennis van archivering, …. Belang-
rijk is ook te bepalen of het bedrijf zich in functie
van de doelstellingen eerder focust op een strategie
waarbij de kennis in databases wordt geregistreerd.
Een andere strategie binnen kennismanagement is
dat de organisatie eerder investeert in het samen-
brengen van mensen, zodat medewerkers bijvoor-
beeld weten wie van de collega’s aan welke pro-
blemen werkt. Dat is echter tijdrovend, omdat de
vaak impliciete kennis systematisch gedeeld wordt
tussen de medewerkers. Dikwijls worden nieuwe
ideeën ontwikkeld op basis van de bestaande en
gedeelde kennis.
Het gebruik van de vragenlijst ‘K+50 light’:
Deze, door Syntra West en partners, ontwikkelde
vragenlijst is een instrument om uw kennismanage-
ment binnen teams, afdelingen of organisaties in
kaart te brengen. De vragenlijst is hierbij een han-
dig instrument. Ze maakt snel een diagnose van de
situatie op een zelfgekozen moment. De lijst is zeer
handig om workshops met teams op een concrete
en herkenbare wijze te ondersteunen met als doel:
− de teamleden te sensibiliseren voor de eigen
meerwaarde van kennismanagement;
− de randvoorwaarden te creëren om kennisma-
nagement op te starten;
− de sterke en de zwakke punten van het team
mee te geven;
− een draagvlak te creëren naar betrokkenheid
om daadwerkelijk mee te werken aan kennis-
management;
− ondersteunen van kennismanagement op lan-
ge termijn.
Wie is de doelgroep?
De vragenlijst kan door elk personeelslid worden
ingevuld. De vragenlijst geeft informatie voor lei-
dinggevenden en mentors die willen weten hoe
productief kennis is binnen de afdeling. Ze komen
te weten hoe zij door middel van diversiteit en ken-
nis de innovatie binnen een team of organisatie
kunnen stimuleren. Medewerkers krijgen inzicht in
wat de sterke punten en de verbeteringspunten zijn
van het team.
Hoe ziet de structuur van de vragenlijst ‘K+50
light’ eruit?
Het instrument is ontwikkeld rond 7 kerncompe-
tenties en bestaat uit verschillende subcompeten-
ties:
1. In welke mate heeft de organisatie duidelijke
doelstellingen?
2. In welke mate is kennis cruciaal in mijn orga-
nisatie?
3. In welke mate ondersteunt de organisatiecultuur
kennismanagement?
4. In welke mate ondersteunt de organisatie het
ontwikkelen van kennis?
5.Toegankelijk maken van kennis
6. Delen van kennis
7. In welke mate bestaan er binnen de organisatie
Van Steenbergen wint
Waalse Pijl
Voor de 2de keer heeft drievoudig wereldkampioen Rik Van
Steenbergen de Waalse Pijl van Charleroi naar Luik gewon-
nen.
Van Steenbergen is de man van de klassiekers. Hij won twee
keer de Ronde van Vlaanderen (1944 en 1946), twee maal
Parijs-Roubaix (1948 en 1952), eenmaal Parijs-Brussel (1950),
twee keer de Waalse Pijl (1949 en 1958) en één maal Milaan-
San Remo (1954).
instrumenten en maatregelen om kennis te
stimuleren?
Hoe gebruik je nu de vragenlijst?
Om de vragenlijst optimaal te gebruiken, stellen
we een stappenplan op. Het stappenplan zoals be-
schreven in het kadertje werd gebruikt in een con-
crete casus met een afdeling van arbeiders en hun
leidinggevenden.
Het stappenplan:
In samenwerking met de personeelsdienst van het
bedrijf werden de volgende stappen vastgelegd:
- De samenstelling van een representatieve doel-
groep die in aantal beperkt was
- Projectdoelstellingen definiëren en validering van
de vragenlijsten met betrekking tot de specifieke
doelgroep en de specifieke bedrijfsterminologie
- Opstellen van een communicatieplan
- De personeelsdienst informeert de groep over het
doel en de verschillende fasen van het proces
- Afname van de vragenlijsten in kleine groepjes
- Verwerking & rapport schrijven
- Resultaten bespreken met personeelsdienst en
coaches van de afdeling. Vastleggen van de prio-
riteiten en acties die op korte termijn uitvoerbaar
zijn
- Mededeling van de resultaten door middel van
een workshop met de betrokken personeelsleden,
met als doel de sterke punten en verbeteringspun-
ten te identificeren en leerpunten te inventariseren
naar andere afdelingen toe
Onze ervaring leert dat het zeer nuttig is dat er tij-
dens het proces concrete afspraken worden gemaakt
met de leidinggevenden in functie van de voort-
gangscontrole. Hierbij denken we bijvoorbeeld aan
hoe leidinggevenden teruggrijpen naar het rapport
en de juiste aandacht geven aan de acties, hoe zij de
implementatie bewaken en hoe kennismanagement
wordt opgenomen in de gestructureerde gesprek-
ken (zoals technische meetings, functioneringsge-
sprekken, introductie – en loopbaanontwikkeling
programma’s).
Synthese:
In dit artikel wilden we kort meegeven wat de ver-
nieuwende meerwaarde kan zijn van een kennisbe-
leid voor uw organisatie. Belangrijk hierbij is dat
de focus op de kennisstrategieën of mechanismen
binnen het bedrijf bepaald worden door de orga-
nisatiedoelen en context waarin de functiehouders
werken. Een operationele herstelling- of produc-
tieafdeling focust zich op andere mechanismen
dan een R & D afdeling. In de laatste alinea’s werd
besproken hoe de vragenlijst ‘K+50 light’ gebruikt
wordt in samenwerking met de personeelsdienst en
welk stappenplan we volgden bij deze kennisaudit
binnen een specifieke bedrijfscontext.
DetoeschouwersvaneenvoetbalmatchinJoegoslaviëjuichten
een prachtig ‘plafondshot’ toe, toen hun bewondering plots
in verstomming veranderde: een adelaar die uit de wolken
kwam gedoken greep ‘het leder’ met zijn klauwen, vloog
er mee heen en loste slechts zijn prooi twee kilometer (in
vogelvlucht) verderop.
ECHO:
Spelers moeten
complementair zijn, de
kwaliteiten van collega’s
zien en mekaars gebreken
camoufleren. Als ze enkel
de fouten van hun collega
zien, is de samenhorigheid
weg en staat er geen ploeg
meer op het veld.
Een gesprek met dhr. Aimé Anthuenis, coach in hart en nieren

4. Ze Zoekt.
BROODVOERDER gevr. 17-18 j.,
geen kost en inwoon, zondags vrij,
liefst v.d. buiten. - Bakkerij “ Het Beste
Brood”, Zwarte Leertouwersstraat 28.
Brugge.
ELECTROLUX
AANDACHT HEREN : misschien is
er voor U bij onze firma een prachtige
toekomst weggelegd. Zo U eerlijk
en vooruitstrevend zijt. kunt U ook
MINIMUM 10.000 F per maand
verdienen. Deze die verkoper zijn of het
wensen te worden, schrijven met opgave
van hun verleden, in volle vertrouwen
naar :
Electrolux
Zonnestraat, 13, GENT
Bekende firma zoekt in Kortemark,
Handzame, Staden, Langemark,
Poelkapelle, enz.;
ook in ieder belangrijke gemeente
(bijzonder geschikt vr invaliden en
gepensioneerden) :
Onze bekende KOFFIE en
MARGARINE
te plaatsen bij familie, vrienden en
kenissen. - Geen geld nodig.
Grote winsten. Prachtige bijverdienste.
- Aanvraag sturen aan : W.O.C.,
Astridstraat 51, Petegem-Deinze.
Pons- en datatypistes
Bij diverse bedrijven in en om Brussel,
hebben wij plaatsingsmogelijkheden
voor hele of halve dagen, ‘s ochtends of ‘s
middags.
Tevens vragen wij:
Typistes op tekstverwerkende
apparatuur
Ervaring is vereist. Kun je bijvoorbeeld
werken op een Xerox 850 of Olivetti,
kom dan snel langs. Wij hebben diverse
mogelijkheden.
DAM 4
020-262213.
Leeftijdsbewust personeelsbeleid is geen
modewoord, maar een must. In bijna elk
bedrijf werken er medewerkers van ver-
schillende leeftijdsgroepen met elk hun ei-
gen inbreng, achtergrond en ervaring. Als
personeelsverantwoordelijke moet je ervoor
zorgen dat de continuïteit van de organi-
satie gewaarborgd blijft en dat de mede-
werkers optimaal ingezet kunnen worden.
Verschillende gebeurtenissen of evoluties
kunnen ervoor zorgen dat het evenwicht in
een organisatie verstoord wordt en hier zoe-
ken bedrijven naar mogelijke oplossingen.
In het project K+50 hebben we een aantal
leeftijdgerelateerde ‘problemen’ opgelijst en
een standaard stappenplan uitgewerkt om
dit te verhelpen.
Zo kan je als bedrijf te maken krijgen met
oudere werknemers die wensen te stoppen
met werken en vervroegd met pensioen wil-
len gaan.Hoe kunnen zij gestimuleerd wor-
den om langer te werken? Een andere vraag
die vaak gesteld wordt: “Door de recente
snelle groei van ons bedrijf zijn heel wat
jonge medewerkers aangeworven. Er blijkt
een culturele kloof te zijn tussen de jongere
en oudere medewerkers. Dit verhindert een
goede kennisoverdracht. Hoe kunnen we
deze kennisoverdracht beter organiseren?”
Door een combinatie van het stellen van de
juiste vragen en het analyseren van het on-
derliggende probleem, kunnen onze mede-
werkers u een aantal mogelijke oplossingen
aanreiken. Dé oplossing bestaat uiteraard
niet, maar we hebben wel een aantal stan-
daard oplossingen uitgewerkt, met daarbij
horend een stappenplan per methodiek, en-
kele randvoorwaarden die moeten vervuld
worden voor u eraan kan beginnen en een
aantal uitgewerkte voorbeelden. Bovendien
is er telkens een extra sectie voorzien met
een concrete beschrijving hoe u 50-plussers
kan betrekken bij deze oplossing.
Meer hierover op onze website www.ka-
hosl.be/kplus50 of via onze partners
Leeftijdsbewust personeelsbeleid:
concrete oplossingen!
De filmopnamen o.l.v. Fred Zinneman
voor de film “The Nun’s Story”werden deze
week te Brugge voortgezet, telkens onder
zeer grote belangstelling vanwege het Brugs
publiek. Vooral het vrouwelijk element was
er op uit, een glimp op te vangen van de
charmante filmster Audrey Hepburn, die
zeer eenvoudig is in de gewone omgang
en perfekt… Nederlands spreekt. Audrey
Hepburn is inderdaad van Nederlandse
afkomst en heeft ondanks een verblijf van
bijna 13 jaar in Hollywood haar moedertaal
niet vergeten.
Het weer trad tijdens de opnamen
herhaaldelijk als spelbreker op.
Dinsdagnamiddag kon dan toch eindelijk
overgegaan worden tot de reeds uitgestelde
opnamen aan de mooie woning van de
familie de Meulemeester, gebouw dat
destijds reeds diende als dekor voor
opnamen van “L’Empreinte du Dieu” met
Pierre Blanchar en Pierre Larquey in de
voornaamste rollen. Thans diende
het bordes als centrum der opnamen
voor afscheidssekwenties tussen
de heldin van deze biografie over
een non en haar familie. Een paar
ouderwetse auto’s verschenen ten
tonele, evenals een groep figuranten
uitgedost volgens de mode der
twintiger jaren. Het verkeer diende
in de omgeving omgeleid te worden,
terwijl de Brugse politie de handen
vol had, om de nieuwsgierigen
buiten het blikveld van de kamera te
houden,en ook soms moest optreden
om ongewenste moderne auto’s te
doen verwijderen. Zelfs zagen we
een politieman die een paar fietsen
een stuk verder “opleidde”. Het
zonnig weer kwam de opnamen flink
ten goede.
Donderdag werden er opnamen
gemaakt langs de Spinolarei, in de
studio’s die ondergebracht zijn in een
vleugel van het oude gebouw van de
Union Cottonière te Assebroek en
ook op de Bonifaciusbrug aan Gruuthuse.
Daarmee lopen de opnamen in onze stad
ver ten einde en de honderden kijklustigen,
die dit eigenaardig filmgedoe aan het werk
zagen, vinden de akteurs en vooral Audrey
Hepburn zeer joviaal. Wij hebben het
g e n o e g e n
gehad,enkele
woordenmet
deze aktrice
te kunnen
w i s s e l e n .
Haar taak te
Brugge was
zeer zwaar
en toch
vond ze nog
tijd, om aan
onze wensen
te voldoen.
Ze spreekt
nog zeer
goed haar moedertaal en we menen dat
Audrey gelukkig was, in een Vlaamse
stad Nederlands te kunnen praten. Fred
Zinneman ontpopte zich hier ook als een
talentvol regisseur, die zijn aktrices en
akteurs weet uit te kiezen en hen met een
passend woord de nodige richtlijnen weet
te geven voor het vertolken van hun rol.
Wanneer “The Nun’s Story” te Brugge zal
afgerold worden zal het aan kijkers in ieder
geval niet ontbreken. De vermoedelijke
datum is ons nog niet bekend, doch van
zodra wij het van de filmmakers van Warner
Bros kunnen vernemen zullen we onze
lezers daarover inlichten.Het hoofdkwartier
van Warner Bros en de burelen van Fred
Zinneman waren ondergebracht langs de
St-Annarei. Een filmgroep is een bedrijf op
zich zelf te noemen, waarin vele vakmensen
werkgelegenheid vinden. Het kabinet
van de haartooiers, dat van de maquilleur
en de administratieve burelen zijn alle
gecentralizeerd. De hh. De Geneffe en
Bogaerts hebben te Brugge nogmaals het
bewijs geleverd, flinke organizators te zijn.
Onze stad leent zich volgens zeer goed voor
het opnemen van diverse fillms. Wij zijn
er van overtuigd, dat we dankzij de hh. De
Geneffe en Bogaerts nog meer filmgroepen
zullen in werking zien te Brugge.
Grote belangstelling voor
filmopnamen met Audrey Hepburn
Vorige week vrij-
dagavond trad de
wereldberoemde
operazangeres van
Grieks-Italiaanse
afkomst La Cal-
las in de Opera van
Parijs op. Onder de
talrijke aanwezigen
bevond zich president Coty, die haar tij-
dens de pauze met echte Franse hartelijk-
heid geluk wenste. Het was inderdaad een
triomf voor de zo talentrijke dramatische
zangeres, die overigens de schrik is van
alle teaterdirekteurs in de hele wereld. La
Callas is immers niet alleen een zangeres-
aktrice van zeer, zeer groot formaat, doch
ook een uiterst wispelturige vrouw, die
onlangs nog onder groot kabaal haar kon-
trakt met de Metropolitan Opera van New
York verbrak omdat naar ze zei “haar stem
geen lift is”! Met een eerder benepen hart
zag de direkteur van de Parijse Opera dan
ook haar komst tegemoet, maar alles liep
op wieltjes, zodat ook vele radioluisteraars
en televisiekijkers ‘la furia Callas’ konden
beluisteren samen met de aanwezigen in
de opera. Voor de gelegenheid droeg de
zwartharige, vurige vrouw een fortuin aan
juwelen, ter beschikking gesteld door een
Parijse juwelier.
Het was een passende schittering voor een
juweel van een stem!
Parijse triomf voor “Furie” La Callas
Het milde Amerika zond aan koningin
Frederika van Griekenland een aanzien-
lijk lot elektrische huishoudapparaten,
die uitgedeeld dienen te worden aan de
noodlijdende klassen. De noodlijdende
klassen zijn er verrukt over, en vragen
nu… dat men vooreerst het elektrisch
net tot bij hen zou uitbreiden.
ECHO:
1958 is ook het jaar van:
1958 is het jaar van:
- de lancering van de eerste stereoplaat op de Belgische markt.
- de opening van de eerste IKEA-winkel in Zweden.
- de creatie van de barbiepop door de firma Mattel.
- het uitkomen van de film “The bridge on the river Kwai”.
- de opening van de eerste supermarkt te Brussel onder de naam Delhaize
De Leeuw.
- de presentatie van de eerste collectie van Yves Saint Laurent voor mo-
dehuis Dior..
- de smurfen, de figuurtjes van Peyo doken voor het eerst op in een verhaal
van Johan en Pirrewiet in het tijdschrift ‘Robbedoes’.
- de overwinning van Frankrijk in het Eurovisie songfestival door André Claveau met de hit Dors, mon
amour.
- de eerste vrouwelijke Belgische politie-officier, Mariette Rombout.
- de Waalse pater Georges Pire,hij krijgt de nobelprijs voor de vrede voor zijn humanitaire inzet voor vluchtelin-
gen.
- de geboorte van Madonna, Prince en Michael Jackson.
- de 49ste staat van de USA, Alaska.
- de vijfde verjaardag van de Belgische televisie.
- de eerste inpakkunstwerken van Christo.
- de oprichting van de NASA in de USA.
- de uitvinding van de laser door Richard Gordon Gould.
- de publicatie van het boek “Mémoires d’une jeune fille rangée” van Simone de Beauvoir.
- de triomf van Brigitte Bardot na haar rol in de film “Et Dieu créa la femme”.
- het eerste boek van Pietje Puk, ‘De postbode van keteldorp’.
- de pacemaker wordt voor het eerst bij een mens ingebracht.
- de oprichting van het Europees parlement.
Laten we ons geen illusies maken: zó is in
ons land het weder altijd geweest en zó is
het ook in 1958, en zó zal het ook in de
komende jaren zijn.
Dit stelt een probleem inzake kleding.
Enerzijds is het zeer aangenaam, een licht
kostuum te dragen; anderzijds moet dit
kostuum toelaten, met eenzelfde onbe-
zorgdheid de temperatuur-schommelingen
te trotseren. De ideale oplossing is: een zo-
merkostuum te kiezen uit extra-fijne wol.
Het enige bezwaar –om het zo uit te druk-
ken- is, dat een zomerkostuum uit extra-fij-
ne wol gewoonlijk zeer duur kost; het vergt
inderdaad een stof van allerbeste keuze en
duldt niet de minste onvolmaaktheid wat
betreft snit, montage of afwerking.
Daarom ook zal niemand ooit kunnen ge-
loven, zonder het met eigen ogen te hebben
gezien, dat een dergelijk kostuum kan aan-
geboden worden tegen de prijs van 2.600 fr.
Alléén de Union des drapiers – U hebt het
geraden- is in staat,een dergelijk krachttoer
te volbrengen.
Tot en met 28 juni voert de Union des dra-
piers een nieuwe propaganda-campagne
ten voordele van de “Functionele maat”; zij
heeft de moeilijkst te bewerken extra-fijne
wol uitgekozen, opdat de superioriteit van
deze methode op onbetwistbare manier zou
blijken; zij stelt U
vier effen tinten
voor, naar keuze:
grijs, blauw, bruin,
beige; de jassen
zullen gemonteerd
opHänsel-kemels-
haar, het lichtste
dat bestaat.
D a a r e n b o v e n
verbindt zich de
Union des drapiers, de koop ongedaan te
maken en het voorschot terug te betalen
indien de cliënt niet tevreden is – dat be-
tekent dat de Union des drapiers zeker is
van haar stuk.
Zonder de minste verbintenis hunnerzijds,
worden de lezers van dit blad verzocht, zich
naar een bijhuis van de Union des drapiers
te begeven; zij zullen er een geheel afge-
werkt kostuum zien en aldus kunnen vast-
stellen dat het hier werkelijk een prachtig
kledingstuk betreft, buitengewoon van
lichtheid en comfort. Maar let op: de prijs
van 2.600 fr. is een speciaal aanbod, dat op
28 juni zal ingetrokken worden.
Union des Drapiers
Brussel: Louiza-galerij 71 – Ad. Maxlaan
86 – Steenweg op Elsene 82 – Komloni-
ënstraat 30 – Naamsestraat 17 - Antwer-
pen: Meir 105 – Brugge: Philipstockstraat
5 – Charleroi: rue du Collège 25 – Kortrijk:
Grote Markt 22 – Gent: Zonnestraat 15 –
Luik: rue de l’Université 8.
Vaststaande
weersverwachtingen:
Afwisselend warmte,
koelte, droogte en
vochtigheid.
Frans Cools uit Tessenderlo was van 1956
tot 1958 werfleider bij de bouw van het
Atomium. Als jongeman van 27 leidde
hij op de Heizel alles in goede banen. Het
Atomium moest binnen een zeer strakke
termijn gebouwd worden. Bij aanvang van
de bouw waren er slechts 5 werkkrachten
actief. Nadien werkten er op een gemid-
delde dag meestal 50 tot 60 mensen op de
bouwwerf. Op het einde werd het echt een
race tegen de tijd: 180 mankrachten werk-
ten dag en nacht door. ‘s Nachts om 2 uur
vertrok de laatste vrachtwagen met materi-
aal en ‘s ochtends ging de wereldtentoon-
stelling open.
De Expo promootte het geluk van de huis-
vrouw die bevrijd werd doordat technische
apparaten een deel van haar werk overna-
men. De koelkast hielp haar de ingrediën-
ten langer te bewaren, het fornuis, op gas
of elektriciteit, hielp haar om ze geleidelijk
aan op te warmen. Als verre voorloper van
de koffiezet diende zich de elektrische kof-
fiemolen aan.
De Belg maakte er kennis met spannende
nieuwigheden: de open keuken en de for-
mule van het zelfbedieningsrestaurant. In
het paviljoen van Marie Thumas liep een
rolband vanuit de keuken tot in de zaal,met
gerechten die met blikjes groenten en soep
bereid waren.
Expo 58 betekende de doorbraak voor de
dunne pastaslierten met de toen en nu nog
onafscheidelijke bolognesesaus. Het was
ook de tijd dat prins Albert zijn geluk ging
beproeven in Italië en een Italiaanse prin-
ses aan de haak sloeg. Net zoals Paola was
spaghetti iets exotisch. Vele mensen proef-
den voor het eerst spaghetti op Expo 58.
Op het expoterrein waren veel paviljoenen
uitgerust met een eetgelegenheid. Er wa-
ren maar liefst een 70-tal restaurants actief,
sommige met duizenden zitplaatsen, van
snackbar tot haute
gastronomie. Zelfs
de bijdrage van
de Heilige Stoel
had een restaurant
voor 600 gasten.
Vele serveerden
specialiteiten of
nieuwigheden van
thuis: kaviaar uit
de USSR, Ame-
rikaanse fastfood,
Mexicaanse tor-
tilla’s, sukiyaki uit
Japan Maar de
meeste Belgen wa-
ren nog niet klaar
voor grensverleg-
gende ervaringen
aan tafel. Avon-
tuur stond zo kort
na de oorlog nog
niet op het menu. Opvallend is dat vooral
de folkloristische ‘Belgische’ restaurants
en zeker Oberbayern, met 4.000 plaat-
sen, sloten bier en zware specialiteiten uit
Beieren, de populairste adressen waren.
Behalve vaak te exotisch, was het eten op
Expo 58 niet goedkoop. Daarom publiceer-
de Kraft, de producent van Chesterkaas in
voorverpakte schijfjes, een ‘krantenartikel’
waarin de bezoekers aangespoord werden
hun boterhammen mee te nemen en ze
te beleggen met kaas van Kraft. Het eve-
nement zette de Belg aan tot picknicken.
Expo 58 werd ook ‘het feest van de boter-
ham’ genoemd.
Er was niet alleen een ‘algemeen’ Paviljoen
van de Voedingsnijverheid, ook individuele
voedsel- en drankenproducenten lieten zich
graag zien op Expo 58 om er nieuwe pro-
ducten te lanceren of bestaande producten
beter bij de Belgen te introduceren: Liebig
promootte de instantsoep, margarinemerk
Planta, honingproducent Meli en pudding-
poederfabrikant Imperial lieten zich gel-
den. Coca-Cola richtte een bottelarij in om
de klanten te imponeren - 5.500 flesjes per
uur. Het Amerikaanse frisdrankje was al na
de Tweede Wereldoorlog in België geïntro-
duceerd, maar op de Expo werd het defini-
tieve offensief ingezet. Een onverdeeld suc-
ces werd het niet, want sommige bezoekers
keken met argwaan of zelfs afschuw naar
het procedé in de bottelarij.
Hoewel de demonstraties van een ‘uit-
vinding’ als softijs uit de machine in 1958
ongetwijfeld meer indruk maakten, is gek
genoeg het supereenvoudige Expo-ijsje
van Artic één van de symbolen van de We-
reldtentoonstelling geworden. Artic (‘met
A van Atomium’) verkocht een voorver-
pakte combinatie van ijs met aardbeien-,
vanille- en chocoladesmaak tussen twee
wafeltjes, handig om te likken en elegant
om in te bijten. Bovendien leek het iets
symbolisch te hebben: het zag eruit als
een driekleur. Artic, dat pas in 1950 was
opgericht, had meteen een klassieker in
huis. Het bedrijf uit Kuurne biedt het ijsje
nog steeds aan in zijn Classic-gamma.
Dat 1958 een andere planeet is, bewijst het
succes van het Expobrood. Het Vlaamse
bedrijf Diapharm lanceerde tijdens Expo
58 een schuimig hagelwit vierkant brood
met glimmende korst in een aantrekke-
lijke blauw-witte zak: ‘Blijft dagenlang
vers.’ Zo maakte België kennis met indu-
strieel brood dat vol ‘verbeteraars’ zat. Men
gebruikte toen zelfs een bleekmiddel dat
nu verboden is. Het brood werd met alle
middelen van die tijd gepromoot: op de
zak werden Historiapunten afgedrukt en
je kon met de uitgeknipte vijfpuntige Ex-
posterren van de zakken ‘zwaarverzilverde’
souvenirlepeltjes en -vorkjes met afbeel-
dingen van Expopaviljoenen verzamelen.
Het Expobrood bleef jarenlang in het as-
sortiment van vele bakkers, maar heeft
begrijpelijkerwijs de groeiende vraag naar
natuurlijke en gezonde producten en de te-
rugkeer van het bruin brood niet overleefd.
Waarschijnlijk de nuttigste uitvinding
voor de horeca, in een tijd dat er van mi-
lieubewustzijn nog geen sprake was, was
de plastieken koffiefilter van de Antwerpse
koffiebrander Rombouts.Het bedrijf bracht
de wegwerpfilter pas in 1964 in de handel,
maar kon op Expo 58 zijn innovatieve aan-
pak demonstreren en iedereen van het nut
overtuigen.
Bier, of liever pils was erg belangrijk op
Expo 58. Merken zoals Safir, Stella Artois
(dat zelfs door het Vaticaan werd getapt),
Wielemans, Cristal Alken, Ginder Ale en
‘Hougaerde’ kon je er vinden. Maar het zo-
genaamde ‘vedettebier van de Wereldten-
toonstelling’ is een merk dat nog bij weini-
gen vertrouwd klinkt, ondanks het feit dat
het zelfs in het Atomium geschonken werd.
Ekla werd in Ukkel gebrouwen door Van-
denheuvel,een bedrijf dat in de jaren 1960 in
Britsehandenkwam.Watneyverwaarloosde
het merk, zodat het in 1974 afgelopen was
met Vandenheuvel.Tot in 2004, toen naza-
ten van de familie zich in een oude drukke-
rij in Ukkel installeerden en er de ‘super pils’
(pils van hoge gisting) nieuw leven inblie-
zen. Ekla is dankzij de Brasserie Artisanale
L’Imprimerie weer bescheiden op de markt.
Dat België een chocoladeparadijs is, werd
in 1958 in Brussel flink in de verf gezet.
Vier producenten, Côte d’Or, Victoria,
Meurisse en Jacques, hadden hun eigen pa-
viljoen en wedijverden om de gunsten van
de zoetekauwen. Jacques installeerde zelfs
een productie-eenheid op het expoterrein
(naar verluidt goed voor 5 ton per dag),
maar Côte d’Or, dat toen zijn 75ste verjaar-
dag vierde, haalde imagogewijs het grootste
voordeel uit Expo 58. De chocolatier met
het olifantenlogo, die in 1883 door Charles
Neuhaus is opgericht, wist wat voor een ef-
fect een Wereldtentoonstelling kon hebben.
Dessert 58, harde chocolade met een zachte
pralinévulling, werd het prototype van een
gamma dat nog steeds aanslaat.
De meeste paviljoenen werden na de Expo
weer afgebroken. Een aantal gebouwen
werd eind 1958 gedemonteerd en elders
weer opgebouwd. Het paviljoen van Joe-
goslavië was een elegant gebouw met
staalskelet en een glasgevel, en was
tijdens de Expo 58 befaamd voor zijn
futuristische stijl. In tegenstelling
tot het land bestaat het paviljoen
nog steeds. Het Sint-Pauluscollege
in Wevelgem kocht het paviljoen.
Daar staat het nog steeds in zijn ori-
ginele vorm en is één van best be-
waarde paviljoenen van de Expo 58.
Wist je dat...
Special EXPO 1958
ECHO:
Een boer uit Ontario, William Firtts heeft een hen van het
“Plymouth Rock”-ras die groene eieren legt. Dit geval wordt
door honderden getuigen bevestigd. De eieren hebben een
schone smaragdgroene kleur en het geel is geel, maar nog
niemand heeft er durven van proeven.