1. De l’Entrepreneur
à l’Entreprise Familiale
Christine Blondel
Directrice du programme pour les familles actionnaires
« The Family Enterprise Challenge » à l’INSEAD
Paris, 26 août 2004

2. De l’Entrepreneur à l’Entreprise Familiale
Dans le monde, on estime qu’environ:
• 1/3 des entreprises restent dans la même
famille de la 1ère à la 2ème génération
• 1/3 des entreprises restent dans la même
famille de la 2ème à la 3ème génération

3. De l’Entrepreneur à l’Entreprise Familiale
Mais:
• la famille Peugeot retrace ses origines
industrielles à 1810…
• La famille Wendel célèbre son 300ème
anniversaire…
• La famille de Dietrich remonte au 17ème
siècle…

4. Quelles options s’offrent à l’entrepreneur?
• Vendre totalement ou partiellement son
entreprise
• Transmettre à la génération familiale
suivante
• Ne rien faire

5. Une option à exclure…
« Nous, on a réussi à
se ruiner à la
première génération »

6. Quelles options s’offrent à l’entrepreneur?
1. Vendre
• Vendre totalement ou partiellement son entreprise
– Acheteur « stratégique »
– Introduction en bourse
– Fonds de capital-investissement
– Dirigeants et/ou salariés de l’entreprise
• Vendre est souvent géré par l’entrepreneur de manière
aussi « entrepreneuriale » que la création de l’entreprise,
mais…

7. Vendre, mais après?
• De seul actionnaire à actionnaire minoritaire
• De la gestion d’un groupe industriel à la gestion d’un
patrimoine liquide
– Réinvestir dans une nouvelle création?
– Investir dans des nouvelles entreprises (« business angel »)?
– Donner le plus possible à des fondations philanthropiques?
– Devenir un investisseur dans plusieurs classes d’actifs?
• Se pose toujours la question de la transmission du
patrimoine à la génération suivante si elle existe
– Ex: Partager entre les enfants ou suggérer une gestion commune

8. Quelles options s’offrent à l’entrepreneur?
2. Ne rien faire
Cas réel: l’Hôtel dans la Vallée

9. Quelles options s’offrent à l’entrepreneur?
3. Transmettre à la génération suivante
Trois conditions:
• Un dirigeant désireux de laisser les rênes
• Des successeurs prêts à prendre les
responsabilités (compétents et motivés)
• Un processus équitable pour concevoir et
organiser la transmission

10. Un jour, mon fils, tout
sera à toi… à condition
que mon père me le
donne

11. Il me semble que la seule
chose qui vous tienne en
vie est le fait que votre fils
hériterait de l’entreprise

12. Qui a dit que ton frère était le choix logique comme successeur?

13. Alors le jeune homme
respecta son père,
l’écouta, travailla dans
l’entreprise sans
demander le contrôle, et
soutint son père jusqu’à
ses derniers jours

14. Demain, les journaux titreront que vous avez
passé les rênes à votre fils avec fierté et confiance

15. La difficulté de quitter le rôle de dirigeant
• Énorme part de sa vie
– Investissement en temps, énergie, émotion
– Pas de temps pour développer des loisirs
• Souci d’avoir à choisir son successeur
– Difficulté de choisir un(e) parmi plusieurs
• Souci de la compétence des successeurs
– Feront-ils aussi bien que moi?
– Feront-ils mieux que moi?

16. Préparer la génération suivante
• Donner de l’information tôt sur l’entreprise
– Réunions de famille
– Visite des bureaux, de l’usine
– Stages
• Encourager l’expérience professionnelle à l’extérieur
• Donner un projet indépendant au sein de l’entreprise
– Filiale à l’étranger
– Nouveau produit…
• Si possible, un patron non-familial
• Ouvrir les options

17. Avoir un processus équitable
Les étapes Les principes
• Engager toutes les • Communication et voix
personnes concernées • Clarté
• Considérer le plus • Cohérence
possible d’options • Changement possible
• Choisir et communiquer • Culture de justice
les décisions
• Mettre en œuvre puis
évaluer

18. Bénéfices d’un processus équitable
• Motivation accrue de tous, quelle que soit la décision
• Clarification des aspirations des uns et des autres
• Plus d’options générées
– Exemple: neveu ou nièce et non enfants
– DG non familial et enfants au conseil d’administration
• De meilleurs résultats
… mais un processus de succession réussi prend du
temps (de 5 à 10 ans)

19. Un modèle utile pour les entreprises familiales
L’interaction de
trois univers Famille
Actionnariat Entreprise

20. Des critères différents
Famille
Amour et
appartenance
(Besoins)
Actionnariat Entreprise
Gestion de patrimoine Performance
(Égalité) économique
(Mérite)

21. Avoir des lieux de discussion appropriés
Famille
Réunions de famille
Conseil de famille
Actionnariat
Assemblée générale Entreprise
Conseil du holding Comité Exécutif
Conseil d’administration

22. Clarifier les règles de fonctionnement
Famille
Valeurs familiales
Mécanismes de résolution de conflits
Actionnariat Entreprise
Règles concernant la Règles pour l’entrée, la
détention, vente, carrière, la sortie des
valorisation des actions; employés ou
les dividendes administrateurs familiaux

23. Pour créer VOTRE tradition en la
combinant avec l’esprit d’entreprise:
« Des racines et des ailes… »