Le développement organisationnel Versalys synchronise les pratiques d’affaires par le développement des compétences humaines et organisationnelles. Au-delà de la formation, notre service conseil touche : -à la vision; -aux valeurs et aux objectifs de l’organisation; -aux processus d’affaires; -aux ressources humaines; -aux systèmes de communication; -aux habiletés relationnelles; -et à l’accompagnement des gestionnaires. C’est un processus de collecte de données, de diagnostic, d’établissement de plans d’action, d’intervention, et d’évaluation à l’échelle de votre organisation.

1. Gestionnaires boomers et
jeunes cadres
Préparer la relève
managériale
Transfert intergénérationnel des
connaissances
Claude Munger
Consultant senior et coach

2. Qui sommes-nous ?
Succession de fusions et acquisitions:
• MultiHexa, Versalys par Synesis et Sofitech
Versalys en chiffres :
• Près de 35 ans d’expérience en formation
• Équipe de plus de 125 spécialistes en formation
• 4 succursales et 30 salles de formation au Québec
• Présence pan canadienne
• Plus de 60 ordinateurs portables pour les classes
mobiles

3. Nos services
Formations Consultation & Coaching
Formation privées adaptées à vos • Plan de formation
besoins
• Développement organisationnel
900 formations publiques
• Meilleures pratiques: ITIL, Agile, et
5 catégories:
•TI : Formations certifiées Microsoft, sécurité, gestion de projets, etc
ITIL, Citrix, CISCO, Sécurité et Agile • Développement d’applications
•Bureautique, Infographie / Multimédia
•Gestion de projets Développement
•Gestion et capital humain
• De contenus
•Langues des affaires
• D’applications
Classes mobiles
Services d’impartition
Location de salles

4. Nos partenaires

5. Développement organisationnel
Offre de lancement !
• Diagnostic du climat organisationnel
• Évaluer les interactions entre :
• les membres d’une équipe
• les équipes des différents départements
• Le portrait du climat organisationnel
de
votre entreprise
• Piste de solutions le cas échéant

6. Laissons place à la conférence!
Gestionnaires boomers et jeunes cadres :
préparer la relève
Claude Munger

7. Contexte socioéconomique
Rareté de la relève et productivité

8. 2011
Le vieillissement met les finances du Québec
sous pression
• Les baby-boomers vont coûter cher,
notamment en soins de santé.
• Pour continuer de produire plus avec
moins, les Canadiens devront miser sur
leur productivité. Mais ce n’est pas
chose gagnée.
• La pression sur les finances publiques va
être extrêmement forte.

9. 2011
Cours offerts :
• Développement organisationnel en fonction des
axes suivants:
− Financier
− Clients
− Processus internes
− Apprentissage organisationnel
• Gestion du changement
• Responsabilisation et travail d’équipe
• Optimiser sa gestion de temps avec Outlook
• Et plusieurs autres…
Les Affaires, 21 janvier 2012

10. Santé
Des départs massifs à la retraite sont prévus dans les cinq
prochaines années. Près d'un cadre intermédiaire sur quatre
quittera ainsi son poste
QUÉBEC – Le réseau de la santé aura besoin de gestionnaires, d'ici cinq
ans, au moment où il devra remplacer le tiers de ses 10 000 cadres
intermédiaires.
Au CHUQ, on a notamment mis au point une approche de mentorat afin
d'accompagner les nouveaux cadres en exercice sur une période de douze
à 24 mois.
Le taux de roulement chez les cadres Source: Canoë – janvier 2012
intermédiaires a plus que triplé en cinq ans,
passant à près de 13%.

11. Tensions intergénérationnelles
70%

12. La relève d’affaires
Qu'est-ce qui se trame dans la tête de la relève
d’affaires? Sondage SECOR - Journal Les affaires
• Le Québec inc. laisse les jeunes gens d'affaires sur
leur faim en tant que milieu de vie où se réaliser
• Les jeunes gens d'affaires sont ambitieux et
carburent aux grands projets
• "Notre génération est dynamique et passionnée
On veut faire beaucoup de choses - on a de fortes
attentes"

13. La relève d’affaires
Qu'est-ce qui se trame dans la tête de la relève
d’affaires?
• Autre critique : l'absence d'un
véritable dialogue intergénérationnel
• Les stratégies des entreprises pour
recruter et conserver la main-d'œuvre
sont plutôt inefficaces

14. La relève d’affaires
• Le Y veut savoir ce que l'entreprise va faire
pour lui dans les trois ou quatre
prochaines années
• La solution : plus de formation continue au
sein des entreprises et l'implantation de
programmes de mentorat bien structuré
• Autre priorité souvent évoquée : l'équilibre
travail-famille

15. La relève managériale
• Patiente, pragmatique, efficace, capable
de concertation
• Très indépendante, critique, défie le
statut quo
• Sentiment de ne pouvoir compter que sur
eux-mêmes
• Débrouillarde, bûcheuse et prévoyante
• Connaît la compétition

16. La relève managériale
• Rejette les principes traditionnels du
leadership
• Crée un environnement propice:
innovation et participation
• Rôle névralgique de l’information
• TI = Réseaux sociaux et de contacts
• Fin de la hiérarchie

17. La relève managériale
• Boomers: prise de décision
individuelle
• Les X: prise de décision collective
• Rejette les réponses toutes faites
• Quête de l’authenticité: s’ajoute à
leur définition du leadership le
respect de ses propres valeurs
• Vision systémique de l’organisation

18. Transfert intergénérationnel des savoirs
Leviers et outils

19. 3 défis
1. Liés à la rétention et au transfert des
savoirs tacites des travailleurs
expérimentés qui quittent
2. Liés au partage et à l’échange des
savoirs en cours d’emploi
3. Liés à l’intégration des jeunes
gestionnaires « Y » qui doivent
assimiler le capital savoir tout en y
contribuant activement
Réal Jacob

20. Savoirs explicites et tacites: partage et vite!
Tacites
•Savoir expérientiel transmis au
contact des anciens
•Capital-savoir et mémoire de
l’organisation

21. Savoirs explicites et tacites: partage et vite!
Transmission
• Mentorat
• Mentorat inversé
• Co-développement
• Coaching
• Compagnonnage

22. Savoirs explicites et tacites: partage et vite!
Explicites
•Savoir documenté et transmis
par des médias

23. Savoirs explicites et tacites: partage et vite!
Transmission
• Profil de compétences
• Formation
• Bottin des experts
• Apprentissage en ligne
• DACUM

24. Conditions d’un transfert réussi
• Bon climat social
• Confiance mutuelle
• Structure horizontale
• Peu ou pas de roulement

25. La gestion des connaissances et le gestionnaire
• Savoirs compétitifs: valoriser les savoirs
tacites critiques
• Création d’un capital connaissances:
organisé et disponible à l’interne
a) Ex. bottin d’experts
• Savoirs provenant d’un apprentissage
collectif.
Gestionnaire: mobilise l’organisation
Recrue: intégré et valorisé
Résultat: innovation

26. Le superviseur, pivot stratégique
• Gère les • Leadership de
connaissances
compétences
• Agent de
changement • Traduit les valeurs
• Engagement affectif: de l’organisation en
génère le plus comportements
d’attachement
• Rôle de modèle,
• Point d’ancrage de la
recrue coach, mentor
• Gardien du climat • Provoque l’échange
social d’informations

27. Fidéliser les jeunes gestionnaires
• Organisation attirante et séductrice
• Fidèle au chef, pas à l’organisation
• Comportements de clan…tribu!
• Participation active aux décisions
• Adhésion aux valeurs et vision forte
• Désir de contribuer activement
• Pas de contraintes organisationnelles
• Carbure aux défis et projets
Source de renouvellement
du capital-savoir

28. Mentorat, parrainage, appartenance

29. Projet Edmundston
Transfert intergénérationnel
des connaissances

30. Problématique
1. Conflits générationnels parfois très marqués
dans certains secteurs
2. Chez les pompiers : problèmes de recrutement,
car la structure de fonctionnement paramilitaire
fait fuir les jeunes recrues
3. Départ massif à la retraite
4. Le chef de police et ses deux adjoints quittent
en 2012
5. Absence de stratégies de recrutement et de
préparation de la relève
6. Exode marqué des jeunes

31. Statistiques sur la main-d’œuvre
2014: 47 employés sur 202 sont
admissibles à la retraite (23%)
72 % des employés ont 40 ans et plus
Moyenne d'âge des employés
municipaux: 46 ans
2019: 83 employés seront admissibles à
la retraite (40 %)

32. Statistiques sur la main-d’œuvre
Répartitions selon les
générations
Y : 21 employés (10 %)
X : 89 employés (43 %)
Boomers : 94 employés (45,5 %)
Sur un total de 202 employés municipaux

33. Les projets
1. Concevoir le carnet d’apprentissage pour le
poste de chef de police en prévision du
départ à la retraite de l’actuel chef en 2012
2. Préparer un guide d’accueil du nouvel
employé avec un accompagnement d’un
jour
3. Programme de parrainage pour le nouvel
employé pour les trois premiers mois
d’entrée en fonction

34. Les projets
Secteur des finances
Programme de coaching à la tâche pour les
différents postes
Secteur travaux publics
Programme de parrainage pour assurer le
transfert d’expertise et de connaissances entre
les boomers proches de la retraite et les
nouveaux Y

35. Les outils et moyens
La formation de 145 employés municipaux sur les
relations intergénérationnelles
Le mapping des tâches, des compétences et des
processus d’affaires pour le poste de chef de
police avec la méthode DACUM
Un parcours d’apprentissage pour ce poste
étalonné sur trois ans
Trois groupes de codéveloppement en gestion de
la relève et des relations intergénérationnelles

36. Merci!

37. Pour information
Versalys Diagnostic du climat organisationnel
Bureau de Montréal
2075, rue University Danielle Piché
Bureau 500 Tél.: 514-844-2300 poste 203
Montréal (Québec) Courriel: dp@versalys.com
H3A 2L1
Tél. : 514 844-2300
sans frais 877-904-2300 Développement organisationnel
Courriel: Roberto Bourque
contact@versalys.com Tél.: 514-844-2300 poste 202
Courriel: rb@verslys.com
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