4. 4
Kaiku-hankerahoitus hallinnonaloittain 2003-2012*
ja henkilöstö 2009 ennen yliopistojen poistumista
*kulloinkin voimassa olleen hallinnonalarakenteen mukaan
Lähde: Kaiku-hankerekisteri, Netra
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
0
250
500
750
1000
1250
1500
1750
2000
EK+TP+VNK
LVM
MMM
OM
OPM+OKM
PLM
SM
STM
KTM+TM+TEM
UM
VM
YM
1 000 € henkilöstön lkm 2009
Henkilöstön lkm1000 €
0
5
10
15
20
25
30
35
EK+TP+VNK
LVM
MMM
OM
OPM+OKM
PLM
SM
STM
KTM+TM+TEM
UM
VM
YM
Osuus Kaiku-rahasta 2003-2012
Osuus henkilöstöstä 2009
%
7. 7
Kaiku-hankkeita moniin tarpeisiin;
hankkeiden keskeisiä tavoitteita ja sisältöjä 3(3)
Hankkeiden keskeiset tavoitteet
Hank-
keiden
lkm (noin)
6Työhyvinvointitoiminnan / -näkökulman vakiinnuttaminen,
toimintatapojen laatiminen
37
21Työhyvinvointia tukevat verkostot 19
28Mittarit ja niiden hyödyntäminen 17
Yhteys organisaation toiminnan tuloksellisuuteen, laatuun,
tuottavuuteen
37
10Asiakasnäkökulman huomioiminen hankkeen tavoitteissa 10
8. 8
• Sekä yhden että useamman viraston yhteisiä hankkeita, kokonaisen
viraston tai viraston osan hankkeita
• Yksittäisiä henkilöstöryhmiä tai koko henkilöstöä koskevia
• Monenlaisia ja monensuuruisia haasteita
• Painopisteitä toisaalta työn ja toiminnan kehittämisessä,
toisaalta vuorovaikutus-, yhteistyö- ja ilmapiiritekijöissä sekä
työhyvinvoinnin edistämistä tukevien rakenteiden luomisessa
• Menettelytapojen löytämistä hankkeeseen osallistuvien toimintaan ja
mallien ja toimintatapojen kehittämistä laajemmin jaettavaksi
• Organisaatioiden toiminnalliseen tulokseen ja yhteiskunnalliseen
vaikuttavuuteen vaikuttavia hankkeita
Hankkeiden moninaisuus
9. Työhyvinvointihankkeiden lähtökohtia
Irma Väänänen-Tomppo 9
Reaktiivinen
- työhyvinvoinnissa tai toimintavavoissa ilmenevä ongelma
- ratkaisulla pyritään ensisijaisesti korjaamaan tilannetta ja luomaan
edellytyksiä paremman tilanteen pysymiselle
Proaktiivinen
- parannetaan ennakoiden työhyvinvoinnin ja työn tekemisen edellytyksiä
pitkällä aikavälillä ilman akuuttia ongelmaa
- varaudutaan ennalta esim. tuleviin organisaatiomuutoksiin
- luodaan ennakoiden uusia työvälineitä
Integratiivinen
- vuorovaikutus työhyvinvoinnin ja muiden käsitemaailmojen, käytäntöjen ja
toimintapojen välillä esim. yhtä organisaatiota laajemmat ohjelmat, joissa
kootaan verkostoja, toteutetaan vertaisoppimista, tuetaan kehittäjyyttä,
tutkitaan työhyvinvoinnin käsitettä pienentää kehittämisen eristymisvaaraa
(Esa Jokinen)
5.3.2012
10. Työhyvinvointihanke arvioinnin
kohteena
• usein verrattain pieni / heikko interventio
suhteessa työn kokonaisuuteen – laajuus,
kattavuus, kesto vaihtelevat
• muita tilanteeseen vaikuttavia tekijöitä ei voida
sulkea pois
10
11. Ohjelmateoria arvioinnin apuna
11
Ohjelmateoria tarkoittaa perusteltuja käsityksiä siitä, miten ja miksi
intervention ajatellaan vaikuttavan
Hyvä ohjelmateoria koostuu seuraavista osista:
intervention kuvaus pilkottuna yksityiskohdiksi (mitä itse asiassa tehdään)
intervention ja tuloksen välissä odotettavissa olevien välietappien (sekä
toivottujen että ei-toivottujen) kuvaus
toivottujen tulosten kuvaus (pilkottuna yksityiskohdiksi); vaikuttavuuden
arvioinnin periaatteiden kautta käsitykset tuloksista liitetään tiiviisti
käsityksiin prosesseista
intervention mahdollisten tahattomien vaikutusten kuvaus
niiden edellytysten kuvaus, jotka ovat ratkaisevia sen kannalta, miten ketjun
lenkki johtaa seuraavaan
(Dahler-Larsen, Peter (2005): Vaikuttavuuden arviointi)
Irma Väänänen-Tomppo 5.3.2012
13. 13
Näkökohtia eri arviointivaiheissa –
etukäteisarviointi
• taustatilanteen määrittely, mistä hankkeen tarve kumpuaa: ongelma,
tulevaan varautuminen, työhyvinvointiajattelun/ toimintaverkoston kehittäminen
• tavoitteen muodostaminen keskustelukierroksia hankkeeseen liittyvien kanssa,
kunnes tavoite selkiytyy/täsmentyy, yhteinen käsitys muodostuu
• tavoitteeseen johtavien konkreettisten toimenpiteiden ja toteutusprosessin
arviointi
- tavoite-keino -yhdistelmät; jos-niin -tarkastelut työhyvinvointitietoa
hyödyntäen
- mikä hankkeen toteutusympäristö; mikä tukee hanketta, mikä sitä
vastaan; oman organisaation toimintatavat/-kulttuuri mikä mahdollista
- miten laajalti koskee henkilöstöä; miten henkilöstö saadaan jo
suunnitteluvaiheessa mukaan; osallistaminen/ millainen viestintä aktivoi
- henkilöstön ajankäyttömahdollisuudet/ organisaation aikataulut, henkilöstön
fyysinen sijainti mikä mahdollista, miten järjestää
- henkilöstön valmiudet erilaisiin menettelyihin/menetelmiin
- johdon tuki/ aktiivisuus/ näkemykset ilman tukea ei tule mitään
- mahdollisen palveluntuottajan ja erillisten menetelmien arviointi
- punninta eri toteutusvaihtoehtojen, kustannusten ja resurssien, ja sen
välillä, mihin organisaatio/ henkilöstö on valmis sitoutumaan
• miten hankkeen seuranta ja arviointi tehdään, mitä halutaan selvittää
Irma Väänänen-Tomppo 5.3.2012
14. Tavoite-keino -arviointi
14
Esim. tavoitteena sairauspoissaolojen vähentäminen
- panostetaanko entistä enemmän sairaudenhoitoon työterveyshuollossa
ongelmanratkaisu ulkoistetaan
- luodaanko poissaolojen seurantaa ja niihin puuttumista lisäävä malli
voi olla tarpeen ja helpottaa ratkaisumahdollisuuksien etsimistä yksittäis-
tapauksissa, mutta voidaan myös kokea kontrollin lisääntymisenä, mikä
heikentää motivaatiota toteutustavasta ja yhteisen käsityksen
muodostumisesta huolehtiminen erityisen tärkeää
- etsitäänkö ratkaisua työnteon tapojen kehittämisestä sellaisiksi, että
poissaolot voisivat vähentyä kannustus, luottamus, motivaation
luominen, yhteisvastuu sairauspoissaoloista ja niiden syistäkin ollaan
selvillä luottamuksen vallitessa ja voidaan tarvittaessa joustavasti järjestää
tukitoimia
Miten arvotetaan eri vaihtoehdoista odotettavia tuloksia?
Millaista osaamista ja apuvoimia missäkin vaihtoehdossa on/ tarvitaan?
15. 15
Näkökohtia eri arviointivaiheissa –
prosessin / kehittämisen arviointi
Irma Väänänen-Tomppo
- toteutuuko prosessi suunnitelman mukaan (riittävä väljyys)
- osallistuvatko tarkoitetut henkilöt
- onko osallistuminen aktiivista, sitoutunutta
- onko aikataulu sopiva
- ovatko menetelmät ja palveluntuottajan kieli osallistujille sopivia
- toteuttaako palveluntuottaja organisaation agendaa vai omaansa
- pysyykö hankkeen ”omistajuus” organisaatiolla, ei palveluntuottajalla
- toimiiko/ kehittyykö vuoropuhelu
- millainen on toteutuksen ilmapiiri
- auttaako toteutus muodostamaan yhteistä käsitystä/ toimintatapaa
- mikä näyttää pelittävän
- mikä ei toimi
pitääkö jotain tarkistaa/ muuttaa prosessissa
5.3.2012
16. Realistinen arviointi –
miksi interventio vaikutti
16
Tavoitteet LopputuloksetToimenpiteet
”Musta laatikko”
Toteutus
Mikä
toteutuksessa
selittää
tulokset?
17. 17
Näkökohtia eri arviointivaiheissa –
lopputulosten arviointi
• ”loppuarvosana” toiminnalle
• välittömät/aktuaaliset tulokset
- syntyikö yhteistä käsitystä siitä, mitä tavoitellaan ja miksi
- muodostuiko yhteisiä merkityksiä
- syntyikö haettuja toimintatapoja/ -malleja
- millaisia odottamattomia tuloksia
• pitemmän aikavälin/ potentiaaliset tulokset
- jäävätkö toimintatavat elämään ja kehittyvätkö edelleen
- toiko prosessi yhteistyö-/ vuorovaikutus-/ dialogiosaamista; oppiko
organisaatio
- muutokset tunnusluvuissa
- sekoittavat tekijät
- kustannusten ja tulosten suhde
• mikä toteutuksessa selittää tuloksia
18. Mitkä tahot kiinnostuneet erityisesti
mistäkin tuloksista
Johto: näkyykö lopputuloksissa/ tunnusluvuissa
- paraniko esim. tulostavoitteeksi asetettu työtyytyväisyys
tai vähenivätkö sairauspoissaolot
Osallistujat: toiminnalliset tulokset
- löytyikö haettu toimintatapa
- paransiko hanke työnteon edellytyksiä ja yhteistyötä
- millaisena kehittämisprosessi koettiin
Järjestäjät (tyhy-ryhmä/ Kaiku-kehittäjä): kehittämisprosessi/-projekti
ja sen kyky tuottaa tuloksia
- miten hyvin prosessi/ projekti toimi(i)
- mikä prosessissa/ projektissa tuottaa/tuotti tulosta
- mitä pitää oppia/muuttaa kesken toteutuksen
Palveluntuottaja/ konsultti: miten valittu menetelmä soveltuu tilanteeseen, miten
vuorovaikutus toimii, tuleeko toiminnallisia tuloksia, entä tunnuslukuihin
Rahoittajat: prosessi/projekti ja sen kyky tuottaa tuloksia; lopputulokset
18
19. 19
Arviointiaineistot ja keräämistavat
• tunnuslukujen kokoaminen, esim. ilmapiiri/vmbaro, sairauspoissaolot/Tahti
• erilliset seurantakyselyt
• organisaation dokumentit, pöytäkirjat, muistiot etc.
• haastattelut, keskustelut, työpajat
• tarinat
• havainnointi
• päiväkirjat/ kunkin hahmotuksia siitä, missä milloinkin mennään
• vertaisarviointi, esim. toisen organisaation Kaiku-kehittäjät
• tärkeää koota monenlaista aineistoa, ”moniääninen” arviointi
• mikä edistää eteenpäin menoa
• mitä ihmiset jaksaa ja mihin ovat motivoituneita
Irma Väänänen-Tomppo 5.3.2012
21. Esimerkkejä hankkeiden taustoista ja
tavoitteista
21
- tulossa merkittävä organisaatiomuutos tarve vaikuttaa ennakoivasti
johtamiseen ja muutostilanteiden vuorovaikutukseen
- VM-baron purku kehittämishanke barotulosten pohjalta
-fuusiot, työn sisällön muutos ikääntyvien työntekijöiden jaksaminen
muutoksessa & mentorointi
-taustana hlöstöstrat. jossa painopisteinä johtaminen ja yhteistyö, työn sisältö,
muutoksenhallinta esimiestyön kehittäminen
-uusien organisaatioiden käynnistäminen tarve yhteiseen toimintakulttuuriin ja
pelisääntöihin; muutosjohtamisen kehittäminen
- hajautettu organisaatio yhtenäisen, avoimen, vuorovaikutteisen ja osallistavan
toimintakulttuurin rakentamien hajautetussa organisaatiossa
- rinnakkaisissa organisaatioissa samantyyppisiä tarpeita verkostohanke yli
organisaatiorajojen esimiehille/johdolle
- psyykkisesti kuormittava työ psyykkisen kuormituksen hallinta ja purkaminen
Irma Väänänen-Tomppo 5.3.2012
22. Kaiku-hankkeiden arviointikohteita
loppuraportissa
22
Toteutuksen arviointi
• Konkreettinen kuvaus siitä, mitä käytännössä todella tehtiin, ja
vastasiko se alkuperäistä suunnitelmaa
• Johdon ja henkilöstön sitoutuminen hankkeeseen ja sen toteutukseen
• Käytetyt menetelmät ja kokemukset niistä
• Kokemukset viraston omien asiantuntijoiden ja ulkopuolisten
palveluntuottajien käytöstä
• Millaisia ongelmia hankkeen aikana ilmeni, ja miten ne ratkaistiin
• Miten kustannusarvio toteutui
Irma Väänänen-Tomppo 5.3.2012
23. Kaiku-hankkeiden arviointikohteita
loppuraportissa
23
Tulosten arviointi
• Mihin tuloksiin pyrittiin ja mitä haluttiin edistää tai parantaa?
• Miten tavoitteet toteutuivat?
• Mitä yllättäviä tuloksia tuli, joita ei osattu aloitettaessa odottaa?
• Millä menettelytavoilla hankkeen toteutusta ja tuloksia arvioitiin?
• Millaisia pysyviä toimintatapoja hankkeen myötä syntyi?
• Mitä toteutuneessa hankkeessa oli sellaista innovatiivista (pienetkin
ideat), jota suosittelisitte levitettäväksi myös muille työpaikoille?
• Mitä muiden työpaikkojen kannattaisi ottaa huomioon, kun ne
suunnittelevat työhyvinvointihankkeita?
Irma Väänänen-Tomppo 5.3.2012
24. Arviointikriteerit ja timanttimalli Kaiku-arvioinnissa
2002-2007 (Leena Piispa, Työelämän tutkimuskeskus)
Pisteytyskriteerit Kaiku-hankkeille (1-3 pistettä kustakin)
1. selkeä työhyvinvointitavoite
2. organisaation kattavuus
3. johdon sitoutuminen
4. osallistava ote
5. tavoitteen toteutumisen seuranta
6. tulosten ulottuminen työyhteisön arkeen
Menestyksekkäitä (15–18 pistettä) noin 29 prosenttia
Keskivertohankkeita (12-14 p) noin 37 prosenttia
Epäonnisia hankkeita (7-11 p) noin 26 prosenttia
0
1
2
3
1
2
3
4
5
6
25. 25
Miten hankkeet voisivat jakautua?
Huippuonnistuneet
Hyvin tavoitteita edistäneet
Kelvollisesti onnistuneet
Jossain eteenpäin,
jossain ei niin paljon
Seuraavalla kerralla nyt
saatuja kokemuksia
hyödyntäen paremmin
26. Satunnaisia opetuksia/ kokemuksia hankkeista:
arkista aherrusta 1(2)
26Irma Väänänen-Tomppo
- hanke kesti liian pitkään; päälle jo uusia muutoksia; liian pitkät väliajat kokoontumisilla
- haasteellista rakentaa uutta organisaatiota ja kulttuuria, kun toimipisteet kaukana
toisistaan
- kehittämistyötä ei pidetty resurssipuutteiden takia tärkeänä
- käytetty työskentelymetodi oli outo työtapa osallistujille
- hankkeiden pitäisi olla lähellä työntekijän arkea ja lähteä heidän töistään
- vaikka vuorovaikutusta on, siitä puhumista ei koeta mielekkääksi
- ulkopuoliset konsultit eivät kehitä työtä vaan voivat antaa vain virikkeitä
- toteutusvaiheen jatkuva suunnittelu ja arviointi osoittautui tarpeelliseksi
- osa henkilöstöstä osallistui videon kautta vaati motivoimista ja paljon
etukäteistyöstämistä
- Kaiku-kehittäjän mukanaolo valmennuspäivissä hyvä
5.3.2012
- jälkipalaverit kunkin koulutuspäivän jälkeen hyödyllisiä
27. 27
- huolellinen suunnittelu kannatti: uuden työskentelytavan soveltaminen osoitti
sen käyttökelpoisuuden, ja käyttöä voidaan laajentaa
- yhdessä osallistujien kanssa hyvin valmisteltu hanke toteutui yli odotusten; myös
odottamattomia myönteisiä vaikutuksia
- yhteistyöhön eri kumppaneiden ja hankkeeseen osallistuvien välillä kannattaa
kiinnittää huomiota
- tärkeää räätälöidä hanke oman organisaation näköiseksi ja omaan toimintakulttuuriin
sopivaksi
- suora kopioiminen ei tuota parasta tulosta, mutta muista hankkeista voi oppia ja
saada ideoita
Satunnaisia opetuksia/ kokemuksia hankkeista:
arkista aherrusta 2(2)
- soveltavien välitehtävien myötä oma yksikkö/ryhmä sitoutettiin, mikä oli antoisaa ja
arvostettua
- pidettiin kiireenkin keskellä hyvänä, että kerrankin oli mahdollisuus pysähtyä
ajattelemaan ja keskustelemaan
- ohjelmaa jouduttiin muokkaamaan ohjelman aikana, muutokset olivat onnistuneita
- jokin yksittäinen menetelmä toimi/ei toiminut
28. 28
Tärkeää, että osallistujat ottavat hankkeen omakseen mieluiten
sen suunnittelusta alkaen: on eri asia seurata toisen luomaa
koreografiaa kuin olla itse mukana luomassa esitystä.
Hanke omaksi ja omannäköiseksi
29. - vaikuttavuus rajatumpi, tulokset ja onnistuminen laajempia mittareita
- suoraan lopputulosmittareilla – ilmapiiri, työtyytyväisyys, sairaus-
poissalojen vähentäminen; toiset ilmenevät nopeammin, toiset hitaammin
- ensin prosessia arvioimalla: onko se edennyt odotusten mukaisesti,
tehtiinkö mitä oli suunniteltu, miten prosessia mahdollisesti muutettiin,
mikä on toiminut hyvin ja mikä huonommin, onko tapahtunut ja missä
määrin niitä konkreettisia asioita, toimintatapojen muutoksia, joita
tavoiteltiin, ja onko tapahtunut jotain muuta
- entä jos on vastavoimia, niiden huomioiminen ja tulosten tarkastelu ne
huomioon ottaen?
-monimuotoisesti sekä tunnusluvuilla että laadullisesti esim. keskusteluilla
- ei lääketieteen kriteerien perusteella vaan oikeustieteen:
ovatko eri todisteet samansuuntaisia
Yhteenveto: miten arvioida hankkeen onnistumista?
Irma Väänänen-Tomppo 5.3.2012
30. 16 17
34
26
14
12
30
33
6
12
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Esimiehet (n=355) Muu henkilöstö (n=1349)
Kaiku-hanke
Muu hanke
Sekä Kaiku että muita
Ei hankkeita
Ei osaa sanoa
Prosenttia
Esimiesten ja muun henkilöstön havainnot työhyvinvointia
tukevista hankkeista omissa organisaatioissaan muutaman
lähivuoden ajalta
Lähde: Kaikki hyvin työssä? 2012 30
31. 31
3,25
3,64
3,09
3,43
3,51
3,71
3,32
3,55
2,6 2,8 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8
Muu henkilöstö
Esimiehet
Muu henkilöstö
Esimiehet
on ollut tyhy-hankkeita
(Kaikua tai muita)
ei tyhy-hankkeita
Lähde: Kaikki hyvin työssä? 2012
Keskiarvo 1-5
Esimiesten (n~350) ja muun henkilöstön (n~1340) arviot psyko-
sosiaalisista ja organisatorisista työoloista (1-5) työhyvinvointi-
hankkeiden mukaan
Psykososiaaliset ja
organisatoriset työolot
keskimäärin (1-5)
Aikaansaavuuteen
voimakkaimmin
korreloivien muuttujien*
keskiarvo (1-5)
* kyseiset 10 muuttujaa:
-tuen saaminen esimieheltä tarvittaessa
-luottamus esimiesten ja alaisten kesken työyhteisössä
-ilmapiirin kannustavuus; leppoisuus; riidattomuus
-luottamus työtovereiden kesken työyhteisössä
-työn sujuvuus omassa tiimissä/työryhmässä
-oman työn koettu arvostus työyhteisössä
-tiedonkulku omaa työtä koskevissa asioissa
-tiedonkulku työyksikköä koskevissa asioissa
32. 32
7,28
7,97
7,95
8,23
7,04
7,37
7,68
7,77
8,15
8,26
7,42
7,66
6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5
Muu henkilöstö
Esimiehet
Muu henkilöstö
Esimiehet
Muu henkilöstö
Esimiehet on ollut "tyhy"-hankkeita
(Kaikua tai muita)
ei "tyhy"-hankkeita
Lähde: Kaikki hyvin työssä? 2012
Keskiarvo 0-10
Arvio omasta
työhyvinvoinnista 0-10
Arvio omasta
työpanoksesta 0-10
Arvio työyksikön
aikaansaavuudesta 0-10
Esimiesten (n~350) ja muun henkilöstön (n~1340) arviot omasta
työhyvinvoinnista ja työpanoksesta sekä oman työyksikön
aikaansaavuudesta 0-10 työhyvinvointihankkeiden mukaan
?
