O documento discute o papel do orçamento empresarial como ferramenta de gestão. Ele explica que o orçamento não deve ser visto como um procedimento isolado feito pelo departamento financeiro, mas sim como um esforço conjunto para maximizar resultados dentro da lei e da ciência. Além disso, destaca que o orçamento deve refletir a estratégia da empresa e colocar sua missão em prática.

1. O Orçamento Empresarial como
ferramenta de gestão
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Área de Atuação: Controladoria Estratégica
Este artigo pretende discutir o papel que o orçamento empresarial tem em uma
organização, bem como os erros que muitos gestores têm feito com relação a sua real
aplicação.
A comparação entre diversas visões em torno do tema em questão é uma prova, por si
só, que há um conflito estabelecido. Para uns o problema reside no orçamento em si
como ferramenta, outros acreditam que o elo do problema está na vinculação dos
objetivos estabelecidos e as recompensas da gerência. Finalmente, existem aqueles que
percebem no orçamento uma ferramenta importante para se medir o desempenho.
Ao final deste artigo, um conjunto de conclusões poderá ser verificado sobre este tema
que tanto tem dominado as discussões do mundo acadêmico como no dia-a-dia das
empresas.
Em um recente artigo publicado pela revista Harvard Business Review, JENSEN
(2002), discute de forma enfática a função do orçamento nas organizações. Segundo o
autor:
“o processo de elaboração dos orçamentos é uma piada, e todos sabem disso. Consome
um tempo absurdo dos executivos, forçando-os a passar por intermináveis e enfadonhas
reuniões e tensas negociações. Encoraja os gerentes a mentir e a enganar”.
Durante o período em que o Brasil percorreu por elevados índices inflacionários,
planejar era um verbo difícil de se conjugar. Naquela época, levava-se em conta que a
inflação iria distorcer qualquer previsão. Como paliativos surgiram orçamentos em

2. moeda forte (dólar) ou até mesmo com correção contínua. Talvez, desde aquela época, o
verdadeiro tecido de fundo fosse o mesmo que JENSEN (2002) nos coloca agora: o
fator humano nas questões orçamentárias. Recorrendo a WEBER (1994), este nos
posicionaria que dado um sistema burocrático, o homem buscaria conquistar os fins
através de meios que suas ações mostrariam na prática.
Inicialmente, deve-se ter em conta que o orçamento não é um procedimento isolado,
feito pelo departamento financeiro. É um conjunto de esforços que tem o objetivo de
maximizar os resultados, dentro dos parâmetros da ciência e da lei. Pode-se até mesmo
questionar o procedimento e até mesmo a lógica científica de Finanças. Porém, após
entender e compreender é fundamental colocar em prática esses conceitos e práticas
reconhecidos no mundo inteiro.
O presente trabalho parte da premissa de que os conceitos do Modelo de Gestão
Econômica oferecem condições para uma gestão eficaz, propiciando vantagens
competitivas às organizações empresariais que os utilizam, em detrimento daquelas que
os desconheçam. Por outro lado, não é ingênuo a ponto de entender que os movimentos
políticos dentro de uma empresa possam descaracterizar o orçamento.
O orçamento empresarial deve abarcar os quatro pontos mais importantes em finanças
que são:
a) lucratividade;
b) rentabilidade;
c) liquidez; e
d) risco.
O método de pesquisa utilizado neste trabalho será o descritivo-analítico, conforme
colocado por MARTINS (1993). Todo o processo se baseará na pesquisa crítica da
bibliografia disponível. Procurou-se aplica os conceitos da abordagem sistêmica, pela
complexidade que o tema requer, e pela sua própria natureza, dados os relacionamentos
e interdependências existentes entre a área financeira e as outras áreas da empresa e com
todas as outras entidades externas objeto de relacionamento.
A mais completa e plena gestão econômica da empresa é uma das condições
indispensáveis para a boa gestão. Gestores que normalmente desprezam tal abordagem
podem incorrer em erros de abordagem e compreensão do problema exposto.
Segundo CATELLI (1992:10), gestão econômica é a “administração por resultados”
representando um sistema de gestão. Ela agrega noções gerenciais avançadas,
reconhecendo aspectos dos princípios de gestão estabelecidos pelas organizações. Sua
contribuição é muito importante ao nível das práticas contábeis no que se refere à
identificação e mensuração dos eventos econômicos, diferindo das práticas da
contabilidade financeira ou societária.
Em última análise, o orçamento deve representar a materialização de uma estratégia ou,
se se quiser aprofundar, deve colocar a missão de uma empresa em prática. A missão de
uma empresa segundo CRUZ (1991: 33-34) é a “razão de ser da organização”, sendo
seu objetivo de caráter permanente. A missão deve encaminhar a empresa para o pleno
atendimento de seu mercado. De acordo com GUERREIRO (1989:155) missão é:

3. “um objetivo fundamental do sistema empresa, que se constitui na verdadeira razão de
ser de uma existência, que caracteriza e direciona o seu modo de atuação, que independe
das condições ambientais do momento, bem como de suas condições internas e assume
um caráter permanente”.
Assim, a missão estabelecida deve refletir o conhecimento por parte da organização das
necessidades e desejos do mercado consumidor de seus produtos, e deve ter um caráter
de permanência, já que a maneira de atuação da empresa está associada à missão.
Mas qual seria o indicador que pudesse exibir o desempenho de uma organização? Ou,
em outros termos, qual seria o indicador que consegue “medir” o quão próxima, ou
afastada, está uma empresa perante sua missão? Segundo CATELLI (1992:11) a melhor
medida da eficácia empresarial é o lucro. O lucro ratifica a condição de adaptabilidade
do processo decisório da empresa, da busca de eficiência no processo físico-
operacional, de satisfação interna dos colaboradores e da busca de melhoria constante.
Por outro lado, empresa em si é uma mera abstração. A empresa é constituída por
processos internos e externos, com ou sem controles. Todos eles, sem distinção,
executados por pessoas.
A área de controladoria tenta, como seu objetivo supremo, colocar todos esses fatos na
leitura diária dos processos internos, percebendo ameaças ou oportunidades e,
finalmente, coloca-os em números para acompanhamento e controle. Variáveis externas
e, portanto, sem o menor controle da empresa-alvo, são verificadas por meio de
sondagens e pesquisas do ambiente externo e o seu impacto é projetado para o lucro da
organização.
As empresas mais organizadas deveriam ter mais de um orçamento, preferencialmente,
um para cada probabilidade de cenário da economia, ainda que lidem com eventos
absolutamente fortuitos (terrorismo, guerra, convulsões sociais, etc.).
A verdade é que a informação é o elemento-chave do sucesso das empresas no atual
estágio de desenvolvimento. Tapar os olhos para esse fato é um ato inútil e falho do
ângulo da gestão estratégica. Atualmente, até mesmo os fenômenos de ordem ambiental
ampliam a discussão. Um excelente trabalho publicado por KRAEMER (2001)
demonstra a força deste fenômeno e as prováveis repercussões de sua não utilização.
Até mesmo nos patamares mais atuais das grandes discussões empresariais, a
informação é o grande aliado para tomada de decisões consistentes. Na visão de
MARTIN (2002), publicado na Harvard Business Review, as empresas que se encaixam
no perfil do que se denomina de responsabilidade social, deveriam também em buscar
algum tipo de vinculação destas ações com seus resultados.
Uma noção, a priori, que se poderia inferir sobre o orçamento é que ele tem uma forte
aderência com os modelos de gestão e de informação que determinada empresa venha a
adotar. Enfim, orçamento está ligado ao fato de gerir uma empresa com plena

4. responsabilidade e competência. Gerir significa administrar, tomar decisões. Para
CRUZ (1991:38) cabe à gestão:
“analisar as variáveis externas e internas à organização, identificá-las quanto à sua
controlabilidade, ameaças e oportunidades que representam e determinam o caminho
mais adequado para o cumprimento da missão ,em função dos pontos fortes e fracos da
organização”
Para se programar a controlabilidade, da qual CRUZ faz alusão, é necessário dizer que a
mesma se sustenta em três pilares, a saber:
a) Modelo de Decisão – forma ordenada de agir que leve em consideração inúmeras
alternativas que permitam a tomada de decisão da melhor forma possível;
b) Modelo de Informação – forma de gerir a organização, e todos os princípios que
basearão a construção do sistema de informações;
c) Modelo de Mensuração – processo de avaliar, estimar ou atribuir valor a um
determinado objeto ou evento. A mensuração dos objetivos ou eventos é crucial para a
Contabilidade e o processo e gestão.
Uma vez que parece estar fundamentado que o orçamento tem uma ligação com o ato de
administrar, então, é oportuno recorrer ao primeiro grande verbo dessa arte: planejar.
Planejar significa antecipar decisões futuras. Segundo PELEIAS (1992:55) planejar “é
um processo contínuo de tomada de decisões, as quais deverão ocorrer antes, durante e
depois de sua implementação”.
Para CRUZ (1991:38) o processo de planejamento é composto de dois tipos: o
estratégico e o operacional. No estratégico, são estabelecidos os objetivos e estratégias
gerais de atuação da empresa, de caráter qualitativo, a partir das oportunidades e
ameaças detectadas no ambiente sócio-político-econômico em que a organização está
inserida, e também dos pontos fortes e fracos que a empresa possui e que precisam ser
aproveitadas ou eliminadas. No operacional, efetua-se o estabelecimento de políticas e
objetivos a partir das premissas fixadas no planejamento estratégico.
Nesse composto, torna-se imprescindível avaliar os resultados e os desempenhos para,
inclusive, remunerar a gerência via bônus ou qualquer outro ponto que a empresa adote.
O desempenho não pode ser uma mera conta de “mais ou menos” em relação ao número
que consta no orçamento. Esse, quiçá, tenha sido o grande dissabor encontrado por
JENSEN para atacar com tamanha ironia os processos orçamentários. Como se pôde
perceber, analisar simplesmente a peça, a ferramenta sem a devida colocação da mesma
em patamares científicos pode induzir a um sofisma terrível.
Muito embora o orçamento seja uma atividade sistêmica, quem o faz na prática é a área
financeira. A área de finanças está inserida no contexto organizacional relacionando-se
internamente com outras áreas e externamente com o mercado financeiro, emprestando
ou captando recursos.
Este entendimento também é visto por VAN HORNE (1984) ao descrever todas as
variantes dos múltiplos efeitos financeiros das decisões tomadas na empresa, com
reflexos no caixa. O autor caracteriza a interdependência entre as decisões de crédito e
financiamento com o controle dos níveis de caixa mantidos.

5. Esta visão do contexto onde a empresa está inserida contribui para clarificar os
relacionamentos existentes entre ela e os demais sistemas do ambiente. Permite
enxergar as complexidades dos relacionamentos com clientes e com fornecedores.
A área financeira é vista, na ótica da gestão econômica, como um banco interno, que
aplica e capta recursos para toda a estrutura. Como colocado na figura 1, as áreas
componentes de uma empresa são tratadas como empresas independentes, exigindo uma
postura gerencial pró-ativa que conduza a empresa ao alcance de seus objetivos, tendo,
entretanto, responsabilidades quanto a geração de contribuição para este lucro
empresarial. O lucro da organização é gerado em cada atividade desenvolvida, tendo os
gestores das áreas, a responsabilidade da geração de contribuições. As chamadas
UEN’S (Unidades Estratégicas de Negócio) podem representar com mais ênfase os
aspectos aqui discutidos. Cada UEN tem seu orçamento próprio e cada qual
consubstancia o do conglomerado ou algo similar.
O negócio da área financeira, que é a gerência dos recursos financeiros internos, deveria
ser suficientemente lucrativo para cobrir os seus gastos com manutenção de sua
estrutura produtiva e administrativa, e ainda gerar uma contribuição suficiente para
remunerar o capital do acionista colocado sob sua gestão. O capital disponibilizado para
áreas de forma que elas mantenham-se em funcionamento produtivo, foi entregue a área
financeira no momento da constituição da empresa ou em momento posterior, se esta
área detectou a necessidade de recursos adicionais, com a conseqüente integralização de
mais recursos.
Para MARTINS e ASSAF (1993:67), em contrapartida, a gestão financeira não é
monopólio da área de finanças:
“Podemos dizer que a função financeira se materializa, no cotidiano da empresa, por um
processo contínuo de tomada de decisão. A mais complexa é a decisão de investimento,
isso se explica entre outros motivos, porque a decisão de investimento é compartilhada
pelas diferentes áreas funcionais da empresa. Em outras palavras, o tamanho e a
composição do ativo de uma empresa é determinado, em grande parte, por decisões de
executivos de áreas não-financeiras, restando ao homem de finanças, na essência, a
gestão de caixa e um envolvimento com as políticas de crédito e de cobrança”.
Este enfoque contribui para uma correta mensuração dos eventos econômicos dentro da
organização, possibilitando que se impute aos responsáveis pelas decisões o resultado
obtido, considerado os reflexos financeiros da decisão.
O banco interno, a área financeira, relacionando-se externamente, capta recursos de
duas fontes possíveis: de terceiros, representados por instituições financeiras, através de
empréstimos e financiamentos, e dos acionistas, que aplicam seus capitais em
empreendimentos econômicos. Ambos visam retorno sobre o capital empregado.
Tanto os acionistas, quanto os efetivos credores de uma empresa querem que seu
dinheiro empregado seja devidamente remunerado a taxas atrativas. Essas taxas são
utilizadas para remunerar os recursos financeiros aplicados nos ativos da empresa e os
recursos captados através de fornecedores de capitais. Os primeiros levam o lucro e os
outros são pagos pelos juros cobrados. GUERREIRO (1992) tratando da aplicação das
taxas de custo financeiro esclarece que o custo de oportunidade do acionista deve ser
calculado levando-se me consideração a taxa real de captação de fundos junto a
instituições financeiras.

6. As atividades representam a visão de operacionalização ou processos de fluxos
operacionais, e existem porque foram identificadas como partição necessária na
estruturação organizacional de qualquer área. Sua identificação decorre da compreensão
ou percepção da necessidade de sua existência. A área de Finanças pode ser estruturada
em “n” atividades, desde que estas contribuam para o atingimento da missão. Se a área
de Finanças existe é porque é ela quem executa tais funções da forma mais eficiente e
eficaz possível. Sua especialidade é suprimento de recursos para que seus clientes
operacionalizem seus negócios. Ela conhece o mercado financeiro, supridor e tomador
de recursos, as taxas praticadas no presente e as projetadas no futuro, os melhores
instrumentos da captação financeira adequados para as necessidades de financiamento
da empresa, as condições de liquidez da empresa, entre outros aspectos que a elegem
como a área especialista na gestão dos recursos financeiros.
A área de Finanças pode ser subdividida em atividades de:
* Contas a Receber;
* Administração de Recursos Financeiros;
* Tesouraria;
* Crédito e Cadastro;
* Relacionamento com Acionistas.
Tais atividades devem permitir um relacionamento ideal com o mercado com que
transaciona fornecendo os produtos requeridos. Na execução destas atividades são
tomadas decisões específicas e relativas a pagamentos e recebimentos, a captação e
aplicação de recursos, e também sobre crédito e financiamento.
Na atividade de relacionamento com acionistas estariam os aspectos de relacionamento
da área com os aportadores de capital, devendo a área conhecer o nível de suporte
financeiro dos acionistas da empresa e sua capacidade de futuras inversões. Esse tipo de
informação seria fundamental no processo de planejamento, sobretudo nos casos de
expansão, onde a fonte de financiamento precisa ser contemplada. Outro aspecto
considerado refere-se à questão da distribuição de dividendos e de lucros.
Um bom indicador da relação entre a entidade empresa e a entidade acionistas é o índice
denominado lucro por ação (LPA), de acordo com CAMPOS & SCHERER (2001:82):
“O Lucro por Ação (LPA) é um quociente amplamente utilizado pelos investidores nos
EUA e Europa para medir a rentabilidade de uma entidade. Seu propósito é indicar quão
lucrativo se apresentou um empreendimento pela utilização dos recursos
disponibilizados pelos acionistas… Em sua forma simplificada, o Lucro por Ação é
obtido pela divisão do lucro (prejuízo) líquido do exercício pelo número de ações
ordinárias em circulação”.
A rigor, o lucro gerado no empreendimento pertence aos aportadores de capital, e sendo
assim, tal lucro poderia ser totalmente distribuído, desde que não afetasse a
potencialidade de benefícios futuros que a empresa possui. O lucro distribuído, neste
caso, seria a parcela monetária repassada aos acionistas que não comprometesse a
capacidade produtiva do empreendimento.
O sistema capitalista pressupõe que as empresas menos capacitadas encerrem suas
atividades. A falência de uma empresa é um tema recorrente nas temáticas financeiras e,

7. via de regra, o orçamento poderia ser um grande instrumento financeiro que auxiliasse
tais empresas a não caminharem por caminhos sombrios.
Uma pesquisa concluiu que durante 25 anos (1946-1971) a deficiência das grandes
corporações americanas tem sido um evento excepcional, conforme GORDON (1971).
As empresas preocupam-se com o tema, mas a opinião geral, não.
A depressão dos anos 30 resultou em falências e reestruturação das organizações. Como
conseqüência, ocorrem dificuldades financeiras, bancarrotas, etc. Nesta época, os temas
citados faziam parte da literatura financeira com bastante ênfase.
Dentre as prováveis causas, GORDON assinala que a má gerência é a primeira da lista.
Em segundo, expande sua análise para o macro ambiente, citando as altas taxas de juros,
sem precedentes na história até aquela época, avalizadas pelo combate governamental à
inflação. Também realiza uma crítica aos acadêmicos, que conhecem o assunto, pelo
fato de terem deixado a cena da ação.
O problema financeiro é geralmente engendrado da seguinte forma: os ganhos da
empresa são insuficientes para pagar seus juros e principal. Por isso, ela vende seus
títulos com rendimentos acima das taxas de juros das instituições financeiras ou
similares no mercado.
A área financeira possui complexidades inerentes à natureza de suas atividades, pois
além da diversidade de atuação, há outros ingredientes no processo de administrar tal
área, como a incerteza, que se define pela possibilidade de não acerto em relação a algo
objetivado, e esta variável está presente em todo os campos de atuação do homem e das
empresas.
A associação do fator prazo com o fator incerteza, é que favorece a aparição da questão
do juro, pelo qual, uma taxa cobrada deveria remunerar o capital pelo tempo disponível
a outrem e pelo grau de incerteza quanto ao recebimento.
A política de créditos, a política de compras, a política de estocagem, os planos de
investimentos de capital, são todos fatores importantes que demandam atenção pela área
financeira, pois em tudo ela estará financiando ou sendo financiada pelas outras áreas
produtivas da empresa.
O modelo de sistema de informações para gestão econômica tem por base a idéia de que
as decisões tomadas devem aperfeiçoar o resultado global da organização. A área
financeira também deve se preocupar com sua parcela de contribuição para a ampliação
do lucro objetado, perseguido e apurado.
Um dos grandes benefícios do orçamento dinâmico é a visão do crescimento auto-
sustentável. BRASIL (1999:2), fundamentado no legado do Prof. Michel Fleuriet,
discorre de maneira convincente sobre os benefícios da análise dinâmica das finanças
corporativas, conseguindo, inclusive, atrelar a dinâmica financeira a temas emergentes
da área, principalmente, a grande questão do valor do negócio, a saber:
“A empresa, no entanto, é um organismo vivo, agindo num ambiente em constante
mudança. Cresce, desenvolve-se e aumenta seu valor patrimonial, criando, portanto,
riqueza para o país e emprego para os cidadãos. Ao empresário, interessa ter em mãos

8. um instrumental que lhe permita conduzir o barco ao porto, com relativa segurança ou,
pelo menos, ter condições de avaliar os riscos que está correndo, para tomar a tempo as
medidas corretivas que se fizerem necessárias”.
Por se relacionar com ambos os ambientes, o interno e externo, e com diversos agentes
concomitantemente, a natureza do relacionamento também se apresenta de forma
diversa. A forma de distribuir o capital entre as diversas áreas, assessorando-as na
escolha das inversões, dadas as diversas modalidades de aplicações e com prazos de
transformação em moeda diferentes, caracteriza a natureza do problema de informações
neste campo. Outro fator é o volume monetário objeto de atenção. Uma má gestão em
torno de relacionamentos que envolvem enormes cifras pode conduzir um
empreendimento à bancarrota.
Devido a todos os fatores já colocados, como a dinâmica do mundo empresarial e a
complexidade de relacionamentos, cremos que a melhora das decisões tomadas no
âmbito da área de Finanças só será possível com um processo de gestão que contemple
tais problemas, amenizando os impactos maléficos potenciais no ambiente e
aproveitando as oportunidades benéficas também ofertadas pelas condições ambientais.
A área financeira objetiva maximizar a riqueza dos proprietários, executando funções
primordiais como:
a) Análise e Planejamento;
b) Administração de Estrutura de Ativos da Empresa; e
c) Administração da Estrutura Financeira da Empresa.
Estas funções estarão completamente atendidas se um processo de gestão estiver
presente em todas as fases nas quais as decisões são tomadas.
Este objetivo só poderá ser plenamente atingido uma vez que as transações tenham sido
plenamente satisfeitas. As transações ocorrem no dia-a-dia, em ambiente dinâmico,
sendo necessário que as decisões tomadas sejam as melhores possíveis dados o objetivo
de contribuir para a ampliação de resultado global da empresa, que depende do
desempenho de cada transação com natureza econômica objeto de interesse dos
gestores. São elas o objeto de decisões, e, portanto, o processo de gestão, com um
sistema de informações que o suporte em todas as fases, é vital para que os objetivos
empresariais sejam atingidos, na medida em que a empresa garanta a sua continuidade.
Percebe-se claramente que o crescimento sustentável da empresa aliado com seu maior
aliado, o aumento da riqueza da empresa e dos acionistas, constitui um conjunto de
preocupações cotidianas dos gestores. Recorrendo a uma abordagem bastante
inovadora, HOLLIDAY (2001) remete a atenção dos administradores a três fatores
imprescindíveis para o alcance do crescimento sustentável:
1 – Produtividade;
2 – Conhecimento Intensivo;
3 – Ciência Integrada.

9. O processo de gestão permite a área de finanças posicionar-se frente às captações e
aplicações de recursos necessários ao andamento dos negócios da empresa. Desta
forma, contribui-se para o atendimento das clássicas funções financeiras.
A escolha adequada de um sistema de informação poderá ser um fator de destaque nas
organizações. Antes, porém, de uma aquisição, deve-se entender e compreender as
interfaces, necessidades e operadores de todo o sistema para que o resultado não seja
um amontoado de dados desconexos, segundo explicam BEUREN & MARTINS
(2001:22):
“os sistemas de informação têm uma relação direta com o processo de gestão, pois são
eles que dão suporte informacional a todas as áreas da organização, contemplando as
etapas do processo de gestão. Em particular, o relacionamento existente entre o sistema
de informações e o processo de gestão compreende:
- a natureza do SIE (Sistema de Informações Executivas) em oferecer suporte ao nível
estratégico da instituição;
- seu caráter de ferramenta de acompanhamento dos fatores críticos de sucesso;
- a formatação e disponibilização da informação estratégica;
- o fato de que o SIE propicia o aumento da qualidade da tomada de decisão; e
- a preocupação do SIE em determinar as informações necessárias ao cotidiano do
gestor”.
O orçamento, que é ao mesmo tempo estratégico, tático e operacional, quando bem
utilizado e, sobretudo, quando o mesmo é devidamente abastecido por todo o conjunto
de informações, deixa de ser uma ferramenta burocrática e passa a se constituir numa
verdadeira bússola para orientar os caminhos presentes e, principalmente, futuros de
uma empresa.
O orçamento empresarial tem sido tratado de forma absolutamente formal dentro das
empresas e não se tem conseguido estabelecer um elo desta ferramenta com as
transformações que o mundo atravessa.
Uma das maiores críticas ao orçamento é que o mesmo é realizado por pessoas que
vêem no orçamento uma chance de apontar metas pífias e de execução bastante simples.
O estabelecimento de tais metas serve apenas e tão somente para que os executivos
conquistem seus bônus pelo cumprimento da meta.
Este trabalho teve a preocupação de tentar ligar o orçamento a todos os níveis de uma
empresa (estratégico, tático e operacional), sem se esquecer que a empresa não é um
agente solitário no espaço. Nesse sentido, ampliou-se a discussão para estabelecer
ligações entre o orçamento e as questões de caráter estritamente estratégico do cotidiano
empresarial, além de levar às fronteiras absolutamente novas na gestão de negócios, tal
como o conhecimento e a ciência.
Premissas muito tênues podem ser compreendidas com pela análise tradicional
financeira, que prega o lucro, de forma isolada, como objetivo maior a ser alcançado no
planejamento orçamentário. Dentre os principais pontos, destacam-se:

10. Área de Atuação: Controladoria Estratégica
a) Obtenção da maior receita possível;
b) Operacionalização da estrutura com o menor custo;
c) Maximização do lucro.
Caso se amplie as discussões em torno do tema, a riqueza de detalhamentos dos
objetivos toma nova dimensão. Nesse sentido, não apenas o lucro é um termômetro para
se verificar a saúde financeira. Conceitos de riqueza dos acionistas, relação lucrativa
com os agentes, bem como a eficácia da gestão, são abarcados nessa dimensão. Aqui os
pontos relevantes passam a ser:
a) A ênfase na eficácia empresarial – toda entidade econômica necessita ser eficaz e
atingir seus objetivos. A eficácia é boa para toda cadeia de relacionamentos do sistema
empresa internamente e externamente;
b) A necessidade de identificação da missão da empresa e das áreas internas. A missão
deverá nortear as decisões dos gestores;
c) O lucro mensurado corretamente pelos conceitos econômicos poderá ser uma boa
medida da eficácia empresarial; mas não a única, tampouco a melhor. Tal indicador
possibilita aos gestores a avaliação de quão corretos estão os rumos seguidos;
d) O resultado empresarial não é exclusividade da área comercial das empresas. Todas
as áreas participam no resultado global da empresa. Portanto, suas contribuições
precisam ser apuradas e demonstradas, de forma a possibilitar a avaliação de cada uma
separadamente;
e) As áreas internas das entidades devem ser tratadas como empresas independentes,
com os gestores assumindo uma postura de dono do empreendimento. Suas áreas
aperfeiçoaram os seus resultados contribuindo para melhorar o resultado global;
f) O modelo de gestão econômica requer que o sistema de gestão empresarial deva ser
claramente definido, tratando do estabelecimento de limites e responsabilidades dos
gestores, de forma que sejam evitados ou dissipados possíveis conflitos internos;
g) O modelo de mensuração ideal é o baseado em conceitos econômicos, dada as suas
qualidades de justiça e lógica. A formatação de resultados permite que haja uma forma
única de expressar os resultados obtidos nas decisões acerca dos eventos econômicos;
h) A gestão tem dois aspectos importantes. Primeiro a gestão econômico-empresarial,
pelo valor dos conceitos econômicos nos aspectos operacionais. Segundo a gestão
econômico-financeira, que reflete a gestão nos aspectos da consideração do valor dos
recursos no tempo. Todo gestor deveria conhecer mais detidamente os reflexos de suas
decisões, aprender a lidar com elas e serem cobrados pelos resultados obtidos;
i) O processo de avaliação de resultados e desempenhos é crucial neste contexto. A
independência e a motivação de um gestor qualquer devem estar acompanhadas de um
processo de premiação ou punição. A eficácia de sua área é boa para ele e para sua
equipe de colaboradores, pela própria sobrevivência do empreendimento. Neste
contexto, uma estrutura de benefícios focada nos desempenhos resultará em motivação
interna;
Como posição final, a percepção é que o orçamento em si não pode ser taxado de bom
ou ruim, por si só. É um empobrecimento da discussão, sobremaneira em se tratando de
um tema acadêmico.

11. Se a utilização do mesmo com finalidades muitas vezes mesquinhas por parte de alguns
gestores configurar tal imprecisão, pode-se incorrer num sofisma empresarial dos mais
estranhos que já se admitiu.
Como parte útil das críticas, o que se absorve de interessante é a ampliação dos próprios
horizontes ou limites em que o planejamento das finanças de uma empresa esteve
mergulhado até o presente momento.
Assim, novas propostas merecem ser estudadas e compreendidas dentro de uma linha
que contemple uma melhoria para os processos de tomada de decisão, o devido respaldo
técnico dos sistemas de informação e criação de objetivos com a respectiva
possibilidade de mensuração.
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