![Zašto neki uspevaju a neki ne? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
Empfohlen
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Was ist angesagt?
Andere mochten auch
Andere mochten auch (17)
Ähnlich wie 01 uvod-u-stratesko-planiranje-1196542490596760-4
Ähnlich wie 01 uvod-u-stratesko-planiranje-1196542490596760-4 (20)
01 uvod-u-stratesko-planiranje-1196542490596760-4
- 1. Uvod u strate ško planiranje Proces strateškog planiranja
- 8. Glavne komponente Misija i Ciljevi SWOT analiza i strateški izbor Interna Analiza Snage i Slabosti Eksterna Analiza Pretnje i Mogućnosti Funkcionalni nivo strategije Divizioni nivo strategije Globalna strategija Korporativni nivo strategije Korporativni učinak, vođstvo i etika Implementacija strategije u samo jednoj industriji Implementacija strategije po Industrijama i po zemljama Proces Planiranja Proces Implementacije
- 15. A najčešće: Divizija A Generalna uprava Divizija B Divizija C Poslovna funkcija Poslovna funkcija Poslovna funkcija Tržište A Tržište B Tržište C Korporativni nivo CEO, ostali direktori, korporativno osoblje Divizioni nivo Diviziona uprava i osoblje Funkcionalni nivo Funkcionalna uprava
- 24. Zabavljajmo se, a radimo samo koliko treba da nas ne otpuste Kome li smo mi dali da radi naš manifest o misiji???
- 35. Planirana i iznenadna strategija Planirana strategija Realizovana strategija Osmišljena strategija Neostvarena strategija Iznenadna strategija
- 37. Preporuke za izbor strategije Plan stručnjaka Kritike Đavoljeg Advokata Konačni Plan Plan prvog stručnjaka Plan drugog stručnjaka (antiteza) Debata (sinteza) Konačni Plan
Hinweis der Redaktion
- 1940 – Usko fokusirani na cifre u finansijama, obično ekstrapolirajući ih iz godine u godinu pri izradi planova Strateški planovi ne predstavljaju ništa više od produženih finansijskih prognoza 1950 – Predstavljeni su širi metodi od prostih finansijskih prognoza, koji su uključivali i druge aspekte korporativnog uspeha (razvoj novih proizvoda, raspodelu kapitala, ljudske resurse, itd.) Formalno strateško planiranje postaje popularno i ogleda se u kalendarskim planovima kojima su koordinirali specijalizovani radnici 1960 – Od zaposlenih se zahteva definisanje “identiteta” njihovih kompanija Koncepti SWOT analiza i “distinctive competence” postaju popularni pri određivanju identiteta kompanije 1970 – Nove analitičke okvire razvijaju uglavnom konsultantske kompanije Predstavljene “Matrica raspodele razvoja”, “iskustvena kriva” i McKinsijeva matrica Primenjena mikroekonomija na analizu industrijske profitabilnosti i potencijalnih izvora kompetitivne prednosti Tehnika planiranja scenarija postaje vrlo popularna
- 1990 – Mogućnost vođe da artikuliše strategijom i motiviše druge da se posvete njenom ostvarenju Reengineering korporacije; prodaja preduzeća ili kupovina drugih, obično vođeni idejom o lancu vrednosti Ekonomično orijentisane teorije (uvodi se koncept vrednosti zainteresovane strane) 2000 – Strateški planovi su kraći, manje opterećeni detaljima i fleksibilniji Kapacitet organizacije da se prilagodi promeni vidi se kao najnoviji izvor kompetitivne prednosti Kompanije postaju virtualnije i zavijsnije od drugih organizacjia Pitanja globalizacije