Lean gedanken

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Lean gedanken

  1. 1. Lean GedankenKaizenoder Lean GedankenVERÄNDERUNG alsANGEWOHNHEIT Uwe Winter – MORE Consulting
  2. 2. Lean Gedanken 05.07.2012 - 2Taucht der Mitarbeiter auch in ihrem Unternehmensleitbild auf oder haben sienoch keines ?Ein ironischer Zeitgenosse hat in Anspielung auf gängige Unternehmensleitbildereinmal formuliert: „Der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt und damit im Weg.“KAIZEN, eine Methode des Toyota Produktionssystems, tut genau das: Sie stellt denMitarbeiter als die wichtigste Ressource im Unternehmen in den Mittelpunkt. Wört-lich übersetzt bedeutet Kaizen – Veränderung (KAI) zum Guten (ZEN). Das war aberfür den Mitteleuropäer nicht griffig genug, weswegen sich Begriffe wie kontinuier-licher Verbesserungs Prozess (KVP) oder Betriebliches Vorschlagswesen (BV) etab-liert haben und synonym für Kaizen verwendet werden.Der an Kaizen Interessierte findet jedoch im mittelständisch geprägten Maschinen-bau meist nur stark administrativ geprägte Abläufe und eher unpersönlichen An-wendungen von KVP und BV vor, die allenfalls auf den untersten Ebenen, d.h. in der Uwe Winter - MORE Consulting
  3. 3. Lean Gedanken 05.07.2012 - 3Werkstatt angreifen. Dies hat allerdings wenig mit dem Grundgedanken von KAIZENzu tun, der die Verbesserung als allumfassenden Prozess - will heißen auf allenEbenen des Unternehmens – vom Vorstand bis hin zum Mitarbeiter an der Masch-ine versteht.KAIZEN beinhaltet demzufolge einen Paradigmenwechsel oder einen Kulturwandelim Unternehmen, weg von einem stark hierarchisch geprägten Umgang hin zu einempartnerschaftlichen Umgang mit den Mitarbeitern.Die Einführung von Kaizen erfordert daher in den überwiegenden Fällen mit demAlthergebrachten und damit mit den gewohnten Abläufen zu brechen, was in denmeisten Fällen auf Widerstand trifft, weil „Gewohnheit“ für die meisten auch„Sicherheit“ bedeutet und wer will schon seine Sicherheit aufgeben ? Uwe Winter - MORE Consulting
  4. 4. Lean Gedanken 05.07.2012 - 4Dies zeigt sich sehr eindrucksvoll an den 10 Regeln zur Verbesserung, die so oder soähnlich immer wieder in der Literatur auftauchen:1. Werfen Sie alle festgefügten Ansichten über Bord, wie Dinge zu tun sind2. Denken Sie darüber nach wie etwas funktionieren kann – und nicht warum es nicht funktioniert.3. Akzeptieren Sie keine Entschuldigungen. Stellen Sie den Status Quo völlig in Frage.4. Suchen Sie nicht nach Perfektion. Eine 50%- ausgearbeitete Idee ist völlig in Ordnung solange sie umgehend umgesetzt wird5. Beseitigen Sie Fehler sofort in dem Moment, wo sie auftauchen.6. Gebe nicht viel Geld für Verbesserungen aus7. Probleme geben dir Gelegenheit deinen Kopf zu verwenden8. Fragen Sie mindesten fünf Mal „Warum ?“ bis die Ursache gefunden ist.9. Die Ideen von 10 Personen sind besser als die geniale Idee eines Einzelnen10. Der Veränderungsprozess hört nie auf. Uwe Winter - MORE Consulting
  5. 5. Lean Gedanken 05.07.2012 - 5Vor Einführung von Kaizen sollte sich das Unternehmen neben den „administra-tiven“ bzw. „ablauforganisatorischen“ Fragen auch wichtige „kulturelle“ Fragenstellen: Welche Unternehmenskultur zeichnet das Unternehmen heute aus ? • Welche Verhaltensweisen haben zu meinem Erfolg in der Vergangenheit geführt ? Wie soll die Unternehmenskultur der Zukunft aussehen ? • Warum soll eine Veränderung stattfinden ? • Welche Vorteile hat die geänderte Kultur ? Was bin ich bereit zu geben ? • Welche der heutigen Vorteile haben im neuen System keine Berechtigung mehr ? • Welche Risiken ist das Unternehmen bereit einzugehen ? • Wie gehe ich mit Widerstand um ? Was würde passieren, wenn die Unternehmenskultur unverändert fortbesteht ? Uwe Winter - MORE Consulting
  6. 6. Lean Gedanken 05.07.2012 - 6Die Praxis zeigt, das diese Fragen oft unzureichend oder gar nicht beantwortetwerden, vielmehr wird vorschnell KAIZEN proklamiert ohne die Folgen für dasUnternehmen und die Reaktionen der Mitarbeiter ins Kalkül zu ziehen.Die Auswirkungen auf jede einzelne Interessengruppe im Unternehmen istabzuwägen, will ich eine erfolgreiche Einführung von KAIZEN sicherstellen. Wiebereits oben erwähnt wird Veränderung leicht mit „Verlust von Sicherheit“ oder„Verlust von Bedeutung“ gleichgesetzt.Wie also will oder kann das Unternehmen die Einführung den Mitarbeitern„verkaufen“ ? Welche Motivation steckt hinter einer Einführung von„VERBESSERUNG ZUM GUTEN“ ? Ist die Motivation stark genug die hohenAnforderungen, die durch KAIZEN an alle Beteiligten im Unternehmen gestelltwerden, auszuhalten ?Um das beantworten zu können, im folgenden ein kurzer Blick auf dieverschiedenen Protagonisten, die von KAIZEN betroffen sind: Uwe Winter - MORE Consulting
  7. 7. Lean Gedanken 05.07.2012 - 7Geschäftsführung und VorstandEntscheidend für den Erfolg von KAIZEN ist eine persönliche und aktive Unterstütz-ung der obersten Führungsetage. Management-by-Walking, d.h. die Anwesenheitin der Werkstatt, ist eine gute Methode, um die Mitarbeiter spüren zu lassen: „Diemeinen es ernst !“ - natürlich tritt dieser Effekt nur ein, wenn es keine „Eintags-fliege“ ist und regelmäßig stattfindet.Regelmäßiges Nachfragen bei laufenden KAIZEN – Projekten und die Anwesenheitbei Auszeichnungen von Teams oder Einzelpersonen für umgesetzte Verbesser-ungsprojekte ist ein weiteres „Muss“, egal ob das Tagesgeschäft gerade drückt oderzum Jahreswechsel noch die Umsatzvorschau sichergestellt werden muss ……An diesem Punkt sind die Mitarbeiter sehr empfindlich: Wenn sie spüren, das dieWichtigkeit von KAIZEN an der „Tagesform“ des Managements hängt, ist dasProjekt „Permanenter Wandel“ schon fast gestorben. Uwe Winter - MORE Consulting
  8. 8. Lean Gedanken 05.07.2012 - 8Daher müssen Sie sich die Frage stellen: Bin ich – das Management - bereit die er-forderliche (zusätzliche) Zeit (die dann meist an anderen Stellen fehlt) zu invest-ieren und kann ich dies dauerhaft durchhalten ?Dauerhaft heißt in diesem Falle, solange bis KAIZEN zu einer Normalität imUnternehmen geworden ist, die für jeden im Unternehmen selbstverständlich ist.Denn das zeichnet doch eine Angewohnheit aus – sie ist normal und wird nicht inFrage gestellt ….Abteilungsleiter, FührungskräfteAbteilungsleiter und Führungskräfte müssen die Rolle des Paten für die Einführungvon KAIZEN in ihrem jeweiligen Bereich übernehmen. Sie haben die Aufgabe dieFürsprecher des Systems zu sein und notwendige Ressourcen(Personal, Raum, Zeit) sicherzustellen. Uwe Winter - MORE Consulting
  9. 9. Lean Gedanken 05.07.2012 - 9Da diese Mitarbeiter meist schon vor Einführung von KAIZEN stark im Tagesge-schäft eingebunden sind, stellt sich die Frage nach ihrer Motivation. Eine passendeAntwort wäre die Verankerung von KAIZEN – Zielen in deren persönlichen Zielver-einbarung. Das Fortkommen beziehungsweise die Rechtfertigung für ihre Stellungist eng damit zu verknüpfen, inwieweit sie in der Lage sind, die Prozesse und Abläu-fe in ihrem Verantwortungsbereich zu verbessern.Damit ist die Notwendigkeit für eine weitere Voraussetzung auch klar: Ich mussbereits im Vorfeld definieren, an welchen Kennzahlen ich die „Verbesserung zumGuten“ messen möchte. Das bedeutet, dass ich schon historische Werte habe unddie Veränderung nach Einführung von KAIZEN (bezogen auf die Vergangenheit)auch darstellen kann. Uwe Winter - MORE Consulting
  10. 10. Lean Gedanken 05.07.2012 - 10Mittlere Führungsebene, hier insbesondere MeisterebeneDiese Ebene ist häufig am wenigsten für die Einführung von KAIZEN zu begeistern.Ihre Bedeutung bemisst sich meist an deren Fähigkeit jeden Tag als „Retter desUnternehmens“ zu fungieren. Wird ihnen diese Möglichkeit genommen, weil dieAufgaben anders verteilt werden, wird dies oft als Bedrohung ihrer Identitätempfunden und es ist mit einem erheblichen Widerstand zu rechnen. Diese Ebeneim Unternehmen für die Einführung von KAIZEN zu gewinnen, ist der Schlüssel-faktor bei der Einführung., denn am Widerstand der Meisterebene scheitern diemeisten Einführungsprojekte im mittelständischen Maschinenbau.Was also tun ?Die Meister müssen zum Treiber der Einführung gemacht werden. Im Vorfeldsollten ihnen durch nachhaltige Schulungen und ggf. die Bereitstellung einesModerators die – verständlichen und nachvollziehbaren - Ängste genommenwerden. Uwe Winter - MORE Consulting
  11. 11. Lean Gedanken 05.07.2012 - 11Dabei sind zwei Stoßrichtungen zu verfolgen:1. Die inhaltliche Vermittlung von KAIZEN – Werkzeugen und deren Manifestation im Unternehmen2. Der Umgang und die Motivation ihrer Mitarbeitern im Hinblick auf KAIZENGerade auf den zweiten Punkt ist besonderes Augenmerk zu legen, finden wir dochauf dieser Ebene oft Personen vor, die durch ein „Expertentum“ auf ihre Positiongerutscht sind. Den Punkten „Führung“ und „Führungsverhalten“ wurde im mittel-ständischen Maschinenbau oft nicht die ihnen zukommende Bedeutung beigemes-sen und daher sind diese meist mehr hierarchisch denn partnerschaftlich geprägt.Den Meistern vor ihren Mitarbeitern einen Wissensvorsprung zu verschaffen istdaher von politischer Bedeutung, damit sie in ihrer Position zuerst einmal gefestigtsind und sie dadurch ermutigt werden, weitere Schritte in Richtung Umsetzung zubetreiben. Uwe Winter - MORE Consulting
  12. 12. Lean Gedanken 05.07.2012 - 12Gelingt es die Meister für KAIZEN zu begeistern und werden diese durch dieAbteilungsleiter und Führungskräfte (siehe oben) in ihren Bemühungenunterstützt, sind sehr wesentliche Voraussetzungen für KAIZEN geschaffen, die diefortwährende aktive Arbeit an KAIZEN sicherstellen.Bleibt dies allerdings aus, sollten allerdings ziemlich rasch auch unangenehmepersonelle Konsequenzen nicht ausgeschlossen werden, da ihr „schlechtes“ Bei-spiel sehr schnell Schule machen wird, was wiederum die Gegner bestätigt und dieUnentschlossenen zögern läßt.MitarbeiterLetztendlich sind es die Mitarbeiter, die in ihrer täglichen Arbeit die eigentlichenKaizen – Vorschläge erarbeiten müssen.Waren die Hindernisse auf der Ebene der Meister die Gefährdung ihrer Rolle, sogilt es auf der Ebene der Mitarbeiter die Gewohnheit zu überwinden. Die Mitarbei- Uwe Winter - MORE Consulting
  13. 13. Lean Gedanken 05.07.2012 - 13ter wurden zudem bisher oftmals nicht nach ihrer Meinung gefragt, so dass demneuen KAIZEN – Gedankengut eine gehörige Portion Skepsis entgegenschlägt. Diesgepaart mit der Routine und der damit verbundenen Trägheit sich von denliebgewonnenen Angewohnheiten zu trennen oder diese zumindest in Frage zustellen, stellt die eigentliche Schwierigkeit auf dieser Ebene dar.Dementsprechend ist die KAIZEN – Arbeit auf der Mitarbeiterebene zustandardisieren, zu visualisieren und die dafür benötigten Hilfsmittel zur Verfügungzu stellen – insbesondere Zeit im Team Lösungen zu erarbeiten und diese zuimplementieren mit aktiver Unterstützung der Meisterebene.Damit die Unternehmen ins T.U.N kommen und T.U.N steht in diesem Zusammen-hang für „Tag Und Nacht“, müssen Anreizsysteme geschaffen werden, die denMitarbeiter motivieren, aktiv am Verbesserungssystem teilzunehmen. Die reineextrinsische - „finanzielle“ - Lösung, wie sie im BV üblich ist, wird allerdings nichtreichen, sondern vielmehr müssen dem Mitarbeiter Spielräume zur persönlichenEntfaltung bzw. Gestaltung von Abläufen geschaffen werden, um somit auch intrin- Uwe Winter - MORE Consulting
  14. 14. Lean Gedanken 05.07.2012 - 14sische Motivation zu erzeugen. Diejenigen, die sich zu Beginn auf KAIZEN einlassensind zu fördern, damit die Unentschlossenen ebenfalls zum Handeln bewegtwerden können. In diesem Zusammenhang sind auch KAIZEN - Success – Stories zuempfehlen, in denen die Teilnehmer besonders herausgestellt werden.In der Praxis bewährt haben sich außerdem: Visualisierung von Kennzahlen über Boards in der Produktion, die über den Fortschritt/Verlauf informieren Regelmäßige KAIZEN - Treffen in kleinen Teams, die vom Meister moderiert werden. Regelmäßige Hoshin–Workshops (meist 2 Tage) - in denen ein klar abgegrenzter Bereich auf Verschwendung hin untersucht wird, angefangen von der Bereit- stellung des Materials bis hin zu den Bewegungsabläufen der Mitarbeiter Uwe Winter - MORE Consulting
  15. 15. Lean Gedanken 05.07.2012 - 15Fassen wir kurz zusammen:Über Erfolg und Misserfolg wird zwar auf der Ebene der Mitarbeiter entschieden,aber unbedingte Voraussetzungen für Erfolg sind die permanente undkontinuierliche Unterstützung der Meisterebene sowie eine starke Motivation desgesamten Managements. Motivation ist in diesem Sinne gleichbedeutend miteinem persönlichen Engagement wie beschrieben. Dieses Engagement muss fürjeden sichtbar und vor allem beständig und unverändert bestehen. Letztlich gilt:Erst wenn „Veränderung“ zur Angewohnheit geworden ist, ist KAIZEN erfolgreichimplementiert.Wenn sie das so alles betrachten, stellt sich die Frage:Wollen Sie das wirklich ?Und ich stelle die Frage noch einmal:Wollen SIE das WIRKLICH ? Uwe Winter - MORE Consulting
  16. 16. Lean Gedanken 05.07.2012 - 16Wenn die Antwort nach wie vor „Ja“ lautet, dann müssen SIE sich die Frage stellen,was SIE bereit sind zu geben. Denn Veränderung ist meiner Erfahrung nach wederzu befehlen, noch ist die Implementierung von ihnen als Führungskraft zu 100%delegierbar, sie erfordert ein persönliches Engagement.Sind auch Sie bereit ihre eigenen – und allzu oft liebgewonnenen – Einstellungenund Abläufe in Frage zu stellen zu lassen?Kaizen lebt von der Glaubwürdigkeit und Konsequenz über alle Abteilungsgrenzenhinweg. Daher darf auch nicht vor dem „Chefsessel“ halt gemacht werden getreudem Motto: „Ja bei MIR … da ist alles anders …“Wir hatten bereits von „Veränderung“ als Angewohnheit gesprochen. Um es mitMark Twain auszudrücken:„Eine schlechte Angewohnheit wirfst du nicht einfach aus dem Fenster, du musstsie (mühsam) Stufe für Stufe die Treppe herunter-boxen“. Dies ist – leider – auch imUmkehrschluss gültig. Uwe Winter - MORE Consulting
  17. 17. Lean Gedanken 05.07.2012 - 17Wollen sie es immer noch ?Dann sind sie auf einem guten Weg, bei dem wir sie gerne unterstützen möchten.Nehmen sie direkt über die Homepage von MORE Consulting unter www.MORE-Consulting.eu Kontakt zu uns auf – wir unterbreiten Ihnen gerne ein Angebot.In unserem nächsten Beitrag erfahren sie, wie die ersten konkreten Schritte hin zurEinführung von Kaizen ablaufen sollen. Uwe Winter - MORE Consulting

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