Julkishallinnon johtamisohjelman valmistelua varten Fountain Park toteutti lähinnä valtion virkamiesjohdolle suunnatun kyselytutkimuksen, joka on jatkoa Valtionvarainministeriön hallinnon kehittämisyksikön toteuttamalle kyselylle. Vastaajia pyydettiin ideoimaan keinoja julkishallinnon johtamisen haasteisiin, jotka oli jaoteltu neljään eri teemaan: Tuottavuuden kehittäminen, Luovuus ja uudistumiskyky, Palvelujen laadukkuus ja käyttäjälähtöisyys sekä Politiikan ja hallinnon tasapaino. Ohjelma haluaa antaa tämän yhteenvedon kyselytutkimuksen tuloksista kaikkien julkishallinnon kehittämisestä kiinnostuneiden käyttöön.

1. Julkishallinnon johtamisohjelma
Raportti verkkohaastattelun tuloksista julkishallinnon
vaikuttajille syksyllä 2009
Eija Seppänen
Fountain Park Oy
1

2. Sisällysluettelo
Sisällysluettelo ................................................................................................................................................... 2
Esipuhe .............................................................................................................................................................. 3
Verkkohaastattelun tavoite ja toteutus ............................................................................................................ 4
Tehtävät osallistujille: .................................................................................................................................... 4
Tutkimuksessa käytetty menetelmä.................................................................................................................. 5
Tietoa osallistuneista ......................................................................................................................................... 6
Yhteenveto tuloksista ........................................................................................................................................ 7
1. Tuottavuuden kehittäminen .......................................................................................................................... 8
Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: .......................................................... 9
Päätelmät tuottavuuden kehittämisessä .................................................................................................... 10
2. Luovuus ja uudistumiskyky ......................................................................................................................... 11
Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: ........................................................ 12
Päätökset alueesta luovuus ja uudistumiskyky ........................................................................................... 13
3. Palvelujen laadukkuus ja käyttäjälähtöisyys................................................................................................ 14
Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: ........................................................ 15
Päätelmät palvelujen laadukkuudesta ja käyttäjälähtöisyydestä ............................................................... 16
4. Politiikan ja hallinnon tasapaino.................................................................................................................. 17
Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: ........................................................ 18
Päätelmät hallinnon ja politiikan tasapainosta ........................................................................................... 19
Avainalueet ...................................................................................................................................................... 20
Asiakkaat-avainalue ..................................................................................................................................... 21
Toimintamallit-avainalue ............................................................................................................................. 22
Uudistuminen-avainalue ............................................................................................................................. 23
Johtajuus-avainalue ..................................................................................................................................... 24
Aineisto luokiteltuna avainalueiden mukaan .................................................................................................. 25
Asiakkaat: .................................................................................................................................................... 25
Toimintamallit ............................................................................................................................................. 34
Johtaminen .................................................................................................................................................. 46
Uudistuminen .............................................................................................................................................. 58
2

3. Esipuhe
Sitran hallitus päätti joulukuussa 2008 käynnistää kahden uuden ohjelman valmistelun. Toinen ohjelmista
oli Julkishallinnon johtamisohjelma. Päätöksen taustana olivat suomalaisen yhteiskunnan kohtaamat
haasteet kuten eläköityminen, julkisen talouden velkaantuminen, kansalaisten kasvavat vaatimukset
palveluiden laadulle sekä huoli työvoiman saatavuudesta tulevaisuudessa. Julkisen sektorin menot ovat
noin 55 % bruttokansantuotteesta ja julkisella sektorilla työskentelee noin 552 000 ammattilaista, joten
pienilläkin toiminnan uudistuksilla voi olla merkittävää vaikuttavuutta.
Palveluiden parempi vastaavuus kansalaisten muuttuviin tarpeisiin, tuottavuuden ja tehokkuuden
kasvattaminen sekä työskentelyolosuhteiden kehittäminen vaativat erityisesti aikaisempaa parempaa
johtamista ja johtajuutta. Julkishallinnon johtamisohjelman valmistelu pääsi kunnolla vauhtiin syksyllä
2009. Vaikka sekä päätöksentekijöillä että meillä valmistelijoilla olikin omia selkeitä käsityksiä keskeisistä
kehittämisen alueista, nähtiin kuitenkin erittäin tärkeänä käydä laaja sidosryhmäkeskustelu ohjelman
tavoitteista ja painopisteistä. Valtion ja kuntakentän, tutkimuksen ja asiantuntijayritysten edustajien kanssa
käytiin huomattava määrä henkilökohtaisia keskusteluja, lisäksi toteutettiin sekä kansainvälinen että
muutama kotimainen selvitys.
Käsillä oleva Fountain Parkin toteuttama, lähinnä valtion virkamiesjohdolle suunnattu kyselytutkimus oli
yksi selvityksistä. Kysely oli oikeastaan jatkoa Valtionvarainministeriön hallinnon kehittämisyksikön
toteuttamalle kyselylle. Alivaltiosihteeri Juhani Turunen antoi tulokset meidän käyttöömme ja tässä
tutkimuksessa syvennettiin valituilta osilta aikaisemman tutkimuksen tuloksia. Syvennettävien teemojen
valinnassa ja työstämisessä merkittävää tukea saimme Kansalliselta ennakointiverkostolta, jonka jäsenet
osallistuivat tätä aihetta käsittelevään työpajaan. Haluan kiittää Kansallisen ennakointiverkoston aktiiveja
tärkeästä panoksesta ja Juhani Turusta hienosta yhteistyöstä.
Syvennetty kysely antoi noin 150 vastaajan mielipiteiden voimin erittäin hyödyllistä tietoa ohjelman
suuntaamiseksi ja painopistealueiden tunnistamiseksi. Kiitos kaikille vastaajille. Fountain Parkissa
hankkeesta vastasi Eija Seppänen joka analysoi, jäsensi ja tulkitsi avointa kyselyaineistoa erittäin
ammattitaitoisesti. Kiitos Eijalle erittäin hyvästä yhteistyöstä. Julkishallinnon johtamisohjelman puolelta
hankkeesta vastasi kehityspäällikkö Jonna Stenman pieteetillä asiaan paneutuen. Kiitos Jonna!
Avoimen innovaation periaatteiden mukaisesti haluamme antaa raportin kaikkien julkishallinnon
kehittämisestä kiinnostuneiden käyttöön. Toivottavasti se osaltaan auttaa tunnistamaan
kehittämiskohteita, mutta myös ymmärtämään miten haasteellisen aihepiirin kanssa olemme tekemisissä.
Juha Kostiainen
Ohjelmajohtaja, Julkishallinnon johtamisohjelma
3

4. Verkkohaastattelun tavoite ja toteutus
Vuoden 2010 alussa käynnistyy Julkishallinnon johtamisen kehittämisohjelma, jonka tavoitteena on luoda
uusia johtamis- ja toimintamalleja julkiselle sektorille. Fountain Parkin toteuttamaan verkkohaastatteluun
kutsuttiin julkishallinnon vaikuttajia osallistumaan ja tuomaan näkemyksensä uuden ohjelman sisältöön.
Haasteita oli neljä:
Tehtävät osallistujille:
Ideoiden ja näkemysten keruu: Ideoiden ja näkemysten arviointi:
Tehtävä: ”Ehdota keinoja Tehtävä: ”Alla näet tähän asti vastanneiden
ajatuksia teemasta. Näet ensin otsikon ja
 tuottavuuden kehittämisen
viemällä hiiren sen päälle koko kuvauksen.
 luovuuden ja uudistuskyvyn Tekstit ovat alkuperäisessä kirjoitusasussaan.
 palvelujen laadukkuuden ja Tartu hiirellä tekstipalkkiin ja siirrä sitä
käyttäjälähtöisyyden lähemmäksi tai kauemmaksi tikkataulun
keskipistettä sen mukaan, kuinka tehokkaasti
 politiikan ja hallinnon tasapainon
se edistäisi oikeansuuntaista muutosta. Sijoita
parantamiseksi.” taulun kulmiin asiat, joita et pidä tärkeinä.”
4

5. Tutkimuksessa käytetty menetelmä
Fountain Park on toteuttanut tämän tutkimuksen kehittämällään menetelmällä, joka perustuu yhden
modernin strategisen suunnittelun tärkeimmän vaikuttajan Igor Ansoffin ajatukseen kolmesta filttereistä,
jotka heikentävät organisaatioiden kykyä hyödyntää toimintaympäristössä olevaa tietoa.
Kuva: Filtterit heikentävät organisaatioiden kykyä hyödyntää toimintaympäristössä olevaa tietoa.
Havaintofiltteri estää hyödyntämästä tietoa, joka tulee henkilökohtaisen suuntautumisen rajaaman
näkökenttämme ulkopuolelta. Uudet trendit yllättävät meidät usein takavasemmalta.
Mentaalifiltteri estää hyödyntämästä havaitsemaamme tietoa, jolla emme usko oman rajallisen
käsityskykymme ja menneisyyden kokemustemme perusteella olevan merkitystä.
Valtafiltteri estää hyödyntämästä tietoa, joka suodattuu hierarkisen organisaation päätöksentekoprosessin
tai voimakkaiden vallalla olevien tapojen tai uskomusten takia.
Igor Ansoff lanseerasi myös käsitteen heikot signaalit. Ansoffin mukaan strategisesti yllätykset antavat
itsestään viitteitä etukäteen. Viitteet, eli heikot signaalit, ovat aluksi epämääräisiä tai vaikeasti tulkittavia,
mutta ajan myötä ne vahvistuvat ja konkretisoituvat.
5

6. Tietoa osallistuneista
Kutsu osallistujille lähetettiin 28.9.2009 sähköpostilla. Lisäksi vastaajia haettiin sosiaalisen median sekä
kaverikutsun kautta.
10.11. mennessä etusivulla oli käynyt 210, joista 166 oli jättänyt taustatietonsa. Keskimääräinen
vastausaika oli 20 minuuttia.
62 % vastaajista toimii johto- ja esimiestehtävissä. Kaksi vastaajaa kolmesta on pääkaupunkiseudulta. Yli
puolet vastaajista on innostuneita julkishallinnon kehittämisestä.
6

7. Yhteenveto tuloksista
1. TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMINEN
Ydintoimintoihin keskittyminen, uusi johtamiskulttuuri sekä yhteistyö yli organisaatiorajojen ovat
useimmin esitetyt keinot tuottavuuden parantamiseksi. Näistä yhteistyön kehittämisestä vallitsee
vahvin yksimielisyys.
Nykyisten toimintojen kyseenalaistaminen nostettiin vaikuttavuudeltaan korkealle.
2. LUOVUUS JA UUDISTUMISKYKY
Vastaajat ovat yksimielisiä siitä, että jatkuvan parantamisen toimintamalli edistää parhaiten
luovuutta ja uudistumiskykyä. Myös lievään riskinottoon kannustaminen saa kannatusta.
3. PALVELUJEN LAADUKKUUS JA KÄYTTÄJÄLÄHTÖISYYS
Asiakas on keskiössä. Yli puolessa vastauksista puhutaan asiakkaasta, asiakkaan kuuntelusta,
mukaan ottamisesta ja asiakastarpeen ymmärtämisestä.
4. POLITIIKAN JA HALLINNON TASAPAINO
Jatkuva vuoropuhelu, sujuva valmistelu ja työtapojen jatkuva kehittäminen ovat useimmin esitetyt
keinot politiikan ja hallinnon tasapainolle. Ammattimainen asenne tehtäviin ja haasteisiin on
ratkaiseva.
7

8. 1. Tuottavuuden kehittäminen
Tuottavuuden kehittäminen pitää sisällään toimintojen uudistamista ja ydintehtävien hahmottamista sekä
riittävää vapautta toteuttaa keinoja omassa työssä tehokkuuden ja tuottavuuden lisäämiseksi. Näitä voi
löytyä esimerkiksi päällekkäisyyksien karsimisesta, toiminnan (uudelleen)ohjaamisesta ja uusista
mittareista.
Vastaajia pyydettiin ensin ehdottamaan keinoja tuottavuuden parantamiseksi. n=142
Vastaukset on luokiteltu 15 pääteemaan. Taulukossa sininen palkki kertoo määrän, eli monessako
vastauksessa ko. asiasta puhuttiin.
Tulos: Ydintoimintoihin keskittyminen, uusi johtamiskulttuuri sekä yhteistyö ovat useimmin esitetyt keinot
tuottavuuden parantamiseksi.
Toiseksi vastaajia pyydettiin arvioimaan muiden vastauksia sen mukaan, miten korkeana vastaaja piti
niiden vaikuttavuusastetta.
Vihreä palkki kertoo vaikuttavuusasteen korkeuden (max. 100).
Tulos: Vaikuttavuusaste on korkein olemassa olevien toimintojen kyseenalaistamisessa, organisaatiorajojen
ylittävässä yhteistyössä, työhön vastuuttamisessa sekä tietojärjestelmien ja työkalujen toimivuudessa.
8

9. Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastausten määrää (% kaikista vastauksista), pystyakseli
aiheiden koettua tärkeyttä ja vaaka-akseli erimielisyyttä aiheiden tärkeydestä.
Pallokalvo yllä kertoo hajonnan. Yksimielisintä ollaan kannustamisen ja motivoinnin parantamisessa,
tietojärjestelmien ja työkalujen kehittämisessä sekä päällekkäisyyksien poistamisessa. Eniten näkemykset
hajoavat nopeuden, mittareiden ja uusien toimintamallien käyttöönotossa
Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi:
Kyky poikkihallinnolliseen yhteistyöhön ja synergiaan
merkitys (mean): 87 %, erimielisyys (stddev): 12 Arviointeja (6)
Eri hallinnonalojen erityispiirteisiin tulee kiinnittää huomiota. Samanaikaisesti kuitenkin synergiat tulee
tunnistaa ja hyödyntää.
Strategisen johtamisen kehittäminen
merkitys (mean): 86 %, erimielisyys (stddev): 12 Arviointeja (11)
strateginen hallitustyö ja konserniohjaus kunnissa
Yhteistyö yli organisaatiorajojen
merkitys (mean): 85 %, erimielisyys (stddev): 9 Arviointeja (16)
9

10. Kaikissa organisaatioissa pitäisi nähdä kokonaisuus, eikä keskittyä vain omaan toimialaan. Tuottavuus
edellyttää toimintojen yhteensovittamista eri toimijoiden välillä.
Keskitytään oleelliseen
merkitys (mean): 85 %, erimielisyys (stddev): 14 Arviointeja (12)
Tehdään vain se, mikä täytyy tehdä, ja se sitten tehokkaasti ja yksinkertaisesti.
Päätelmät tuottavuuden kehittämisessä
Suurimmat haasteet ovat strategisia. Harva uskoo mittareiden tai uusien toimintamallien voimaan,
ennemminkin hyvään johtamiseen ja kannustimiin. Nykyisten toimintojen kyseenalaistaminen sai vahvan
kannatuksen. Työn sujuvoittamisella ja päällekkäisyyksien karsimisella voidaan tuottavuutta edelleen
kehittää.
10

11. 2. Luovuus ja uudistumiskyky
Toimintamallien ja henkilöstörakenteen uudistaminen edellyttää erilaisuuden ja uusien ratkaisujen
hyväksymistä sekä työympäristöissä että toimintatavoissa. Luovuudelle ja aktiivisuudelle pitäisi
antaa tilaa ja sitä tulisi palkita, yhteistyötä erilaisten rajojen yli tulisi edistää ja tukea. Tämä asettaa
myös johtamiselle uusia vaatimuksia.
Vastaajia pyydettiin ensin ehdottamaan keinoja luovuuden ja uudistumiskyvyn parantamiseksi. n=90
Vastaukset on luokiteltu 15 pääteemaan. Taulukossa sininen palkki kertoo määrän, eli monessako
vastauksessa ko. asiasta puhuttiin.
Tulos: Uudenlainen, ennakkoluuloton johtaminen, erilaisuuden arvostaminen sekä uudet toimintamallit
ovat useimmin esitetyt keinot luovuuden ja uudistumis-kyvyn lisäämiseksi.
Toiseksi vastaajia pyydettiin arvioimaan muiden vastauksia sen mukaan, miten korkeana vastaaja piti
niiden vaikuttavuusastetta.
Vihreä palkki kertoo vaikuttavuusasteen korkeuden (max. 100).
Tulos: Vaikuttavuus on korkein avoimessa organisaatiossa. Myös kannusteiden käyttö nousee
vaikuttavuudeltaan korkealle.
11

12. Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastaustenmäärää (% kaikista vastauksista), pystyakseli
aiheiden koettua tärkeyttä ja vaaka-akseli erimielisyyttä aiheiden tärkeydestä.
Pallokalvo yllä kertoo hajonnan Vastaajat ovat yksimielisiä siitä, että jatkuvan parantamisen toimintamalli
edistää luovuutta ja uudistumis-kykyä. Myös lievään riskinottoon kannustaminen kannattaa. Sen sijaan
mielipiteet hajoavat kokonaisuuden näkemisen, osallistamisen ja asiakaslähtöisyyden vaikutuksista
luovuuteen ja uudistumiskykyyn.
Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi:
Ammattitaitoinen johto (importance: 98 %, disagreement: 2, evaluations: 3)
Erilaisuuden ja avoimuuden hyväksyminen, tukeminen ja hyödyntäminen rikkautena. Stereotyppisten
ajattelutapojen ja hyvävelikerhojen vaihtaminen ammatillisin perustein toimivaksi sekä luovuuden
ottaminen osaksi toimintaa. Jatkuvan parantamisen toimintamalli ja kulttuuri.
12

13. Organisaatiota ja toimintatapoja ravistettava (importance: 89 %, disagreement: 7, evaluations: 12)
Raja-aitoja poistettava. Ilmapiiri kehittämistä tukevaksi. Virheitä on pakko sallia.
Avoin keskustelukulttuuri (importance: 88 %, disagreement: 10, evaluations: 11)
Johtajat omalla esimerkillään luovat avointa keskustelukulttuuria. Jos tällaista ei synny, eivät työntekijöiden
hyvät ajatukset ja luovuus pääse pintaan.
epäonnistumisen sietäminen ja riskinottokyvyn parantaminen (importance: 86 %, disagreement: 7,
evaluations: 5)
Päätökset alueesta luovuus ja uudistumiskyky
Kasvavat avoimessa ja erilaisuutta arvostavassa työympäristössä. Kysymys ei ole vain hetken tempuista,
vaan pitkäjänteisestä toiminnasta. Virheitä ja epäonnistumista pitää myös siitä ja niiden kautta oppia.
13

14. 3. Palvelujen laadukkuus ja käyttäjälähtöisyys
Ydinpalvelut ja -tehtävät on voitava määritellä valtionhallinnossa käyttäjälähtöisesti eikä hallinnon
näkökulmasta. Tämä edellyttää keskustelua palvelujen käyttäjien, poliitikkojen, hallinnon,
palveluntuottajien ja muiden sidosryhmien kesken. Miten saataisiin ihmiskeskeisempi julkinen
hallinto, miten näille keskusteluille voitaisiin luoda tilaa käytännössä, ketkä tulisi osallistaa ja miten
missäkin vaiheessa?
Vastaajia pyydettiin ensin ehdottamaan keinoja palvelujen laadukkuuden ja käyttäjälähtöisyyden
parantamiseksi. n=76
Vastaukset on luokiteltu 10 pääteemaan. Taulukossa sininen palkki kertoo määrän, eli monessako
vastauksessa ko. asiasta puhuttiin.
Tulos: Asiakas on keskiössä. Yli puolessa vastauksista (52 %) puhutaan asiakkaasta, asiakkaan kuuntelusta,
mukaan ottamisesta ja asiakastarpeen ymmärtämisestä.
Toiseksi vastaajia pyydettiin arvioimaan muiden vastauksia sen mukaan, miten korkeana vastaaja piti
niiden vaikuttavuusastetta.
Vihreä palkki kertoo vaikuttavuusasteen korkeuden (max. 100).
Tulos: Vaikuttavuudeltaan korkeiksi nousevat asiakastarpeen ymmärrys, uudet palvelumallit sekä hyvien
käytäntöjen monistaminen. Vaikuttavuudeltaan heikoiksi koetaan ostopalvelut ja maksullisten palvelujen
kehittäminen.
14

15. Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastaustenmäärää (% kaikista vastauksista), pystyakseli
aiheiden koettua tärkeyttä ja vaaka-akseli erimielisyyttä aiheiden tärkeydestä.
Pallokalvo yllä kertoo hajonnan. Yksimielisyys on vahva verkkopalvelujen kehittämisessä ja asiakastarpeen
ymmärtämisessä. Selvästi heikoin se on maksullisten palvelujen kehittämisessä.
Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi:
asiakaslähtöinen palvelujen tarjonta
merkitys (mean): 89 %, erimielisyys (stddev): 6 Arviointeja (7)
Palveluja tarjotaan asiakkaan näkökulmasta ei lainsäädännön. Asiakastyytyväisyyttä on jatkuvasti
mitattava. Asiakkailla oltava mahdollisuus antaa palautetta. Media voisi seurata palautteen laatua
keskeisillä aloilla.
Kuunnellaan asiakasta
(mean): 87 %, erimielisyys (stddev): 9 Arviointeja (5)
Julkinen hallinto on olemassa asiakkaitaan varten ja asiakkaita voivat olla naapurihuoneen tai -viraston
henkilö, kuten yritys ja kansalainenkin. Jos toiminta suuntautuu johonkin muuhun kuin heidän hyvään
palvelemiseensa, pitää tehdä ydintehtäväkartoitus.
Asiakkuus tunnistettava jo ohjauksessa.
(mean): 87 %, erimielisyys (stddev): 8 Arviointeja (5)
15

16. Virastot tutkivat asiakkaittensa tarpeita ja osaavat asiakaslähtöisiä toiminnanohjausjärjestelmiä. Ohjaavat
ministeriöt eivät ole kiinnostuneita asiakkaiden odotuksista ja tarpeista vaan "yleisestä vaikuttavuudesta".
Näkökulmien yhdistäminen on välttämätöntä. Se edellyttää iteratiivista ohjausprosessia, jossa näkökulmien
vastaustarpeet tyydytetään strategian muodostamisessa.
Päätelmät palvelujen laadukkuudesta ja käyttäjälähtöisyydestä
Asiakaspalautteen kerääminen ei riitä, vaan palvelun tuleva käyttäjä tulee kytkeä jo kehittämisvaiheessa
mukaan. Ostopalvelut ja maksulliset palvelut saavat tylyn vastaanoton. Miksi?
16

17. 4. Politiikan ja hallinnon tasapaino
Yhteisymmärrys palvelutasosta tulisi saavuttaa politiikan ja hallinnon välillä. Roolit, vastuut ja
toimintatavat tulisi olla tarpeeksi selkeät. Ymmärrystä ja osaamista tulisi lisätä joillakin osin ja
luottamusta toisiin yhteisyön turvaamiseksi edistettävä.
Vastaajia pyydettiin ensin ehdottamaan keinoja politiikan ja hallinnon parantamiseksi. n=58
Vastaukset on luokiteltu 10 pääteemaan. Taulukossa sininen palkki kertoo määrän, eli monessako
vastauksessa ko. asiasta puhuttiin.
Tulos: Jatkuva vuoropuhelu, työtapojen kehittäminen ja selkeys rooleissa ja vastuissa ovat useimmin
esitetyt keinot politiikan ja hallinnon tasapainolle.
Toiseksi vastaajia pyydettiin arvioimaan muiden vastauksia sen mukaan, miten korkeana vastaaja piti
niiden vaikuttavuusastetta.
Vihreä palkki kertoo vaikuttavuusasteen korkeuden (max. 100).
Tulos: Vaikuttavuus on korkein kokonaisuuden ja pitkäjänteisyyden ymmärtämisessä sekä poliittisen
johdon ja luottamusmiesten koulutuksessa.
17

18. Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastausten määrää (% kaikista vastauksista), pystyakseli
aiheiden koettua tärkeyttä ja vaaka-akseli erimielisyyttä aiheiden tärkeydestä.
Pallokalvo yllä kertoo hajonnan. Yksimielisyys on vahvinta kokonaisuuden näkemisessä ja jatkuvassa
vuoropuhelussa. Mielipiteet hajoavat roolien ja vastuiden selkiyttämisessä ja asiantuntijoiden käytössä.
Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi:
Poliittisten suojatyöpaikkojen lopettaminen
merkitys (mean): 97%, erimielisyys (stddev): 1 Arviointeja (2)
Ammattijohtajat avainpaikoille.
Sujuva valmistelu ja vuoropuhelu
merkitys (mean): 93 %, erimielisyys (stddev): 2 Arviointeja (3)
Luotava kyky nopeasti mobilisoida valmistelutyöt ja riittävän ammatillisen tiedon saaminen
päätöksentekoon.
Strategiat yhteisiksi ja todellisiksi
merkitys (mean): 87 %, erimielisyys (stddev): 6 Arviointeja (8)
Tasapainon löytämisen väline on hallinnonalastrategia. Politiikka ei koskaan tuo kaikkia vastauksia vaan
ainoastaan hallitsevan koalition ajankohtaiset painopisteet. Siksi strategia on valmisteltava ensin alhaalta
18

19. ylös ja sitten oikaistava ja painotettava politiikan halujen mukaan. Sitten on kaikkien sitouduttava ja
resurssien oltava strategian mukaisia (ja päinvastoin myös).
Poliitikoille velvollisuus esittää myös resurssit
merkitys (mean): 84 %, erimielisyys (stddev): 13 Arviointeja (17)
Poliitikot esittävät hyviä ajatuksia uusista tehtävistä ja annettavista eduista. Uusia ehdotuksia tehtäessä
pitäisi myös esittää laskelma sen aiheuttamista kokonaiskustannuksista ja suunnitelma siitä, miten se
rahoitetaan..
Päätelmät hallinnon ja politiikan tasapainosta
”Ammattijohtajat avainpaikoille”-sitaatti kuvaa hyvin hallinnon ja poliitikkojen välistä keskustelua.
Ammattimaisuutta, uskottavuutta ja näkemyksellisyyttä odotetaan julkishallinnon johtotehtävissä olevilta.
19

20. Avainalueet
Kaikki vastaukset luokiteltiin vielä neljän näkökulman mukaan. Näkökulmat ovat
 Asiakkaat
 Toimintamallit
 Johtaminen
 Uudistaminen
Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastausten määrää (% kaikista vastauksista), pystyakseli
aiheiden koettua tärkeyttä ja vaaka-akseli erimielisyyttä aiheiden tärkeydestä.
Aineisto luokittui neljään kutakuinkin samankokoiseen avainalueeseen. Asiakkaat koetaan avainalueista
tärkeimmiksi ja vastaavasti uudistuminen vähiten tärkeimmäksi. Hajontaa vastaajien mielipiteissä on eniten
johtamisen avainalueella.
20

21. Asiakkaat-avainalue
Palvelujen tarpeet asiakkailta
o Lähtökohdasta yksimielisyys
o Virastot tuntevat, ohjaavat ministeriöt kauempana
o Asiakas voi olla myös sisäinen tai naapurivirasto
Asiakkaat mukaan toimintaprosessien kehittämiseen
o Mielipiteet hajoavat
Mm. Ministeritason strategiatyöhön
o Hyväksytään, jos asiakaspalvelun palaute ja parannusideat, ei miel. syvempää
Hallinnonalojen yhteistyössä saatavissa synergiaa
Tietotekniikan mahdollisuuksiin uskotaan
o Sähköinen asiointi mahdollisuus
o ”mennään asiakkaiden luo kauppakeskuksiin” hajottaa mielipiteitä
Ei valtaa kuluttajille, ei skypeä tiedottamiseen, ei parempaa palkkaa vaativissa asiakastehtävissä, ei
selkokielikursseja, ei asiakasraateja
21

22. Toimintamallit-avainalue
Jatkuvan parantamisen toimintamallista ja kulttuurista yksimielisyys.
o Vuosisykli on liian lyhyt
Keskittyminen ydintehtäviin!
o Ydintehtävien ja prosessien määrittely.
o Moninkertaisen työn eliminointi
Asiakkuus tunnistettava jo ohjauksessa
Palvelujen siirto nettiin
Mielipiteet hajoavat
o Ammattijohdon roolin ja vastuiden selkiyttämisessä
o Siirtymisessä momenttiohjauksesta asiakaslähtöiseen
o Siirtymisessä strategiseen johtamiseen
o Toimivasta henkilöstöpolitiikasta ja mahdollisista suojatyöpaikoista
o Yhteistyökumppaneissa, benchmarkkaamisessa, kilpailuttamisessa
Ei vaalikelpoisuutta pois kunnan työntekijöiltä, ei tehtävien uusjakoa
22

23. Uudistuminen-avainalue
Johtamisen osaaminen ja johtamisosaamisen
o kehittäminen korkeammalle tasolle.
Uudistusten toteutusta haittaavat jäykät henkilörakenteet, byrokratia ja kannustimien puute.
o Raja-aitojen poistaminen
o Priorisointi
o Tarkoittaa myös luopumista
Johdon esimerkki ja luoma kulttuuri
o Luomalla avoin keskusteluilmapiiri saadaan työntekijöiden hyvät ajatukset ja luovuus pintaan.
o Virheiden salliminen
Ei palkitsemiselle, koulutukselle, vanhojen luutuneiden toimintamallien kehittämiselle, nuorten luovuuden
käytölle, henkilökierrolle, vuorovaikutukselle, virkamiessäännösten uudistamiselle, wikimäiselle hallinnolle
tai tietojärjestelmien yhtenäistämiselle.
23

24. Johtajuus-avainalue
Vahva yksimielisyys johtamisosaamisen nostaminen korkeammalle tasolle
o Strategisen johtamisen kehittäminen
o Henkilöstöjohtamisen kehittäminen
Ministeriöiden ja virastojen roolien selkeytys
o Pitkäjänteisyys ja yhteiset päämäärät
o Yhteistyön kehittäminen yli organisaatiorajojen
o päällekkäisyyksien poisto
Kyky priorisoida ja luopua
o Luopuminen turhista raportoinneista ja selvitysten tekemisistä
Mielipiteet hajoavat
o Ylimmän virkamiesjohdon roolien, vastuiden ja valtuuksien selkeämmästä määrittelystä suhteessa
poliittisiin päätöksentekijöihin.
o Faktapohjaisesta tai jämäkästä johtamisesta
o Avoimesta ideoinnista
o Organisaatiomuutoksista mahdollisuutena
24

25. Aineisto luokiteltuna avainalueiden mukaan
Asiakkaat:
Palvelujen tarpeet asiakkailta! (Tärkeys: 86,8 Hajonta: 8,1)
Nykyisin varsin suppea virkamies- ja poliitikko-, ay- ja ns. asiantuntijajoukkio määrittelee omasta
näkökulmastaan, mitä kansalaiset, yrittäjät ym. tarvitsevat. Olisi kai suotavaa, että ao. toimenpiteiden
kohteet pääsisivät myös itse aidosti vaikuttamaan palveluihin sekä valitsemaan itselleen sopivimmat
palveluiden tuottajat. Pitäisi luoda vaihtoehtoisia palvelumalleja, joista niiden käyttäjät valitsisivat itselleen
sopivimmat. Ennen pitkää laatu/tuottavuus lähtisi varmasti paranemaan, kun evoluutio karsisi surkeimmat
toimintamallit.
asiakaslähtöinen palvelujen tarjonta (Tärkeys: 86,28 Hajonta: 10,8)
Palveluja tarjotaan asiakkaan näkökulmasta ei lainsäädännön. Asiakastyytyväisyyttä on jatkuvasti mitattava.
Asiakkailla oltava mahdollisuus antaa palautetta. Media voisi seurata palautteen laatua keskeisillä aloilla.
Asiakkaiden ja heidän tarpeidensa tunnistaminen (Tärkeys: 84,34 Hajonta: 9,9)
Ymmärrettävä selkeästi, mitä varten organisaatio on olemassa
Asiakkuus tunnistettava jo ohjauksessa (Tärkeys: 84,12 Hajonta: 10,4)
Virastot tutkivat asiakkaittensa tarpeita ja osaavat asiakaslähtöisiä toiminnanohjausjärjestelmiä. Ohjaavat
ministeriöt eivät ole kiinnostuneita asiakkaiden odotuksista ja tarpeista vaan ”yleisestä vaikuttavuudesta”.
Näkökulmien yhdistäminen on välttämätöntä. Se edellyttää iteratiivista ohjausprosessia, jossa näkökulmien
vastaustarpeet tyydytetään strategian muodostamisessa.
Kuunnellaan asiakasta (Tärkeys: 83,93 Hajonta: 12,6)
Julkinen hallinto on olemassa asiakkaitaan varten ja asiakkaita voivat olla naapurihuoneen tai -viraston
henkilö, kuten yritys ja kansalainenkin. Jos toiminta suuntautuu johonkin muuhun kuin heidän hyvään
palvelemiseensa, pitää tehdä ydintehtäväkartoitus.
Asiakaslähtöisyys kulmakiveksi (Tärkeys: 82,46 Hajonta: 15,7)
Palveluja kehitettävä asiakkaiden, ei virkamiesten näkökulmasta. Kaikki toiminta mikä ei palvele tätä pois
tuottavuuden nostamiseksi.
Prosessien hiominen (Tärkeys: 82,18 Hajonta: 15)
E2E- (”päästä päähän”) -prosessien hiominen. Totuttujen toimintatapojen tarkastelu ja turhien
työvaiheiden poistaminen. Automatisointi ja sähköistäminen. Tässä on paljon tuottavuuden parantamista ja
melko helpolla toteutettavissa."
Tietojärjestelmien tehokas käyttö (Tärkeys: 82,16 Hajonta: 10)
Hallinnon omat sovellukset ovat nyt kelvottomia; järjestelmätoimittajat myyvät mitä sattuu, kun ostaja ei
osaa vaatia. Esimerkiksi maaseutuyritysten rahoitus ja TEM yritystukilain mukaisen rahoitus hoidetaan eri
sovelluksilla, voisi olla sama ohjelma (yhdessä rakennettu). Lisäesimerkkejä kelvottomista ohjelmista: Taika-
työajanseuranta (TEM) ja asiakkuudenhallinta ASKO.
25

26. Valitaan oikeanlaiset ihmiset ja tekijät kykyjään vastaavaksi (Tärkeys: 81,41 Hajonta: 13,8)
On helppo huomata milloin ihminen on oikeanlaisessa tehtävässä. Ihmisistä ja vuorovaikutuksesta
kiinnostunut asiakaspalveluun, sopivat työajat jota myöskin voi jakaa ja palautteen vastaanottaminen.
Tehokkaat sähköiset palvelut (Tärkeys: 80,95 Hajonta: 13,5)
Kaikki rutiiniluonteinen palvelu sähköiseksi ja asiakkaan itsensä toteuttamaksi. Jää aikaa ja resursseja
vaativampien asioiden hoitamiseen.
Perustietovarannot hyödynnettävä (Tärkeys: 80,63 Hajonta: 14,6)
Perusrekistereitä ei hyödynnetä täysimääräisesti. Viranomaiset keräävät monikertaisesti samoja tietoja
erilaisiin rekistereihin ja järjestelmiin. Tämä koskee niin terveydenhuoltoa kuin monia muitakin aloja.
asiakkaat mukaan palvelujen suunnitteluun (Tärkeys: 80,44 Hajonta: 14)
uudentyyppiset suunnitteluprosessit ja niiden mallinnus
Asiakasprosessien tunnistaminen (Tärkeys: 79,98 Hajonta: 17,7)
Kehittämällä ja osallistamalla asiakkaat mukaan toimintaprosessien kehittämiseen mahdollistetaan
parempaa laatua suunnitteluun ja käyttäjälähtöisyyteen.
hallinnonalojen siilojen yli yhteistyö - synergiat (Tärkeys: 79,93 Hajonta: 9,9)
kansalaisnäkökulmasta end-to-end prosessien sujuvuus ja kertaalleen yhteisten asioiden tekeminen lisää
jokaisen toimijan tuottavuutta kun omaan toimintoon keskittyminen (tehokkuus) yhdistyy julkishallinnon
asiakkaan kokonaistarpeen täyttämiseen (vaikuttavuus) => tuloksena kokonaistehokkuus
Kansalaisten kunnioitus ja asiakaslähtöisyys (Tärkeys: 79,85 Hajonta: 15)
Mennään ihmisten luo (Tärkeys: 79,8 Hajonta: 18,8)
Aika luopua ajattelutavasta jossa palvelu pystytetään metsään, on mentävä sinne missä ihmiset liikkuvat.
Nykyaikana palvelu tulee ihmisen luo eikä ihmisen tarvitse nähdä vaivaa löytääkseen / päästäkseen
palvelun luo. Palvelut kauppakeskuksiin, urheiluhalleihin, asemille! Ja sinne töihin ihmisiä, joilla
ASIAKASPALVELUKOULUTUSTA JA ASENNETTA...
Ihmisten halu palvella ratkaisee… (Tärkeys: 79,78 Hajonta: 14,3)
Laadukkuutta ja käyttäjälähtöisyyttä ei voi kehittää, jos ihmiset eivät koe asiaa omakseen. Tässä näkökulma
jälleen ihmiskeskeinen. Laatu ei synny toimintasuunnitelmissa tai virastopäätöksissä. Laatu syntyy
arvomaailman ja tahtotilan mukaisessa toiminnassa ja siitä, että kokee asian itselleen tärkeäksi. Näytellä voi
hetken mutta se ei kestä.
Asiakaslähtöisesti uudistetut prosessit ja kanavat (Tärkeys: 79,32 Hajonta: 16,3)
Asiakaslähtöisesti uudistetut ja palveluohjausta hyödyntävät ydinprosessit sekä oikein valitut kanavat
luovat edellytyksiä voimaannuttaa asiakkaat tekemään itse, ohjautumaan tarpeita vastaaviin palveluihin ja
kohdistamaan organisaation resursseja ydintehtävien kannalta lisäarvoa tuottaviin kohteisiin
asiakasnäkökulman ymmärtäminen (Tärkeys: 78,7 Hajonta: 15,6)
Mitä varten työpaikalla ollaan? Palvelemassa asiakasta ja etsimällä keinoja miten asiakkaan tarpeet voidaan
hoitaa mahdollisimman hyvin, helposti ja kuitenkin säädösten rajoissa. Näkökulman sisäistäminen tarvitsee
mullistusta jokaisen ajatus- ja arvomaailmassa organisaation kaikilla tasoilla, koska moni asia on
26

27. mahdollista, kunhan sitä aikansa jumpataan. Vastuu lähtee ylimmästä johdosta ja sen käytännön
toteutuksen vastuu kaikilla tasoilla.
Sidosryhmät ja asiakkaat mukaan valmisteluun (Tärkeys: 78,61 Hajonta: 15,9)
Sidosryhmät ja asiakkaat tulisi saada/ottaa nykyistä paremmin mukaan esimerkiksi ministeriötason
strategiatyöhön. Aitoa keskustelua ja kuuntelemista, ei vain lausuntoja lainvalmistelusta yms. Katse aidosti
pitkälle tulevaisuuteen ja yhdessä keskustellaan siitä, minkälaisen tulevaisuuden haluamme ko. sektorilla
olevan ja yhdessä sovitaan strategiset päämäärät ja konkreettiset välitavoitteet.
Innovaatiot ja laatu syntyvät asiakaspinnassa (Tärkeys: 78,33 Hajonta: 15,8)
Supistetaan hierarkiaa ja kuullaan oikeasti asiakastyössä olevien viestejä. Tulosjohtamisen
raportointijärjestys käännetään päinvastaiseksi; johtajat raportoivat alaisilleen ja kuuntelevat asiakastyössä
esiin nousevia uusia ymmärryksiä.
Asiakkaat mukaan palvelujen kehittämiseen (Tärkeys: 78,31 Hajonta: 11,2)
Luotetaan asiakaspalvelutehtävissä olevien saamaan palautteeseen ja mahdollisuuksien mukaan kerätään
asiakkailta ideoita palvelujen parantamiseksi.
IT:n hyväksi käyttö (Tärkeys: 78,16 Hajonta: 9,3)
Tietotekninen kehitys mahdollistaa uusia toimintamalleja ja siirtää tehtävää työtä myös organisaatiosta
asiakkaalle. Sähköinen asiointi järjestettynä toimivalla hallintaohjelmalla lisää tuottavuutta.
Sanoista tekoihin (Tärkeys: 78,03 Hajonta: 18,9)
Nyt puhutaan käyttäjälähtöisyydestä tai asiakaslähtöisyydestä, mutta itse hankkeissa se on vain
sanahelinää. Oikeasti ei mietitä mitä keinoja olisi asettua käyttäjän asemaan. Asiakaspalautetta kerätään
laajasti organisaatioissa ruohonjuuritasolla, mutta ylätasolla asiakas/käyttäjä- ja kansalaisnäkökulma ei ole
aidosti mukana. Niin kauan kuin ajatellaan, että meillä tiedetään paremmin mitä asiakaslähtöisyys
tarkoittaa, eikä olla tarpeeksi nöyriä aidosti kuulemaan asiakkaita, menevät rahat hukkaan.
Siis ylätason kehittämiseen oikeaa asennetta. Palvelut ovat laadukkaita vain, jos organisaation toiminta on
kokonaisvaltaisesti kunnossa. Pitää siis kiinnittää huomiota edelleenkin enemmän koko ketju ml henkilöstö,
prosessit jne.
Asiakkaat mukaan suunnitteluun (Tärkeys: 78 Hajonta: 18)
Kysytään selkeästi asiakkailta itseltään, että millaista palvelua he haluavat.
Sähköisten palvelujen ja järjestelmien kehittäminen (Tärkeys: 77,8 Hajonta: 13,6)
Tällä hetkellä monia päällekkäisiä järjestelmiä, jotka eivät keskustele keskenään. Asiakkaat voisivat tehdä
osan työstä itse (vrt. nettipankki)
Ensin tulee priorisoida (Tärkeys: 77,59 Hajonta: 14,1)
Laatua tulee toki kehittää, mutta ensin on määriteltävä mikä on aidosti tärkeää. Käyttäjälähtöisyys
edellyttää aina räätälöintiä ja sehän on toki kallista. Miten luoda bulkista yksilöllinen kokemus, siinäpä
pulma? Kyllä käyttäjälähtöisyys toteutuu, kun palvelun toisessakin päässä on - ihminen. Vaikka
teknologiaan toki uskomme se on hyvä renki mutta huono isäntärenki.
Tiivis asiakasyhteistyö ja kumppanuus (Tärkeys: 77,5 Hajonta: 15,2)
Myös laatu on keskusteltava asiakkaan kanssa
27

28. Olen helposti lähestyttävä (Tärkeys: 77,22 Hajonta: 16,2)
Olen persoonana sellainen, että minuun on helppo ottaa yhteyttä ja olen helposti lähestyttävä. Kuuntelen
asiakasta ja olen hänelle läsnä.
Priorisointi ja fokus siitä mikä kuuluu julkishallintoon (Tärkeys: 77,1 Hajonta: 18,6)
Tällä hetkellä tuntuu olevan paljon päällekkäisyyttä (esim. yli hallinnonalueiden) ja ”itse tekemisestä”
juontuvaa tehottomuutta. Selkeä työnjako sisäisesti (Suomi konserni ml. kunnat)ja yksityisen sektorin
kanssa välttämätöntä (”doing things right”).
Asiakaslähtöisyys loistaa vahvasti poissaolollaan ja osumatarkkuus todelliseen tarpeeseen heikentynyt.
Paremmalla osumistarkkuudella paremmat tulokset myös tehokkuuden suhteen (”doing the right things”)
lakeja uudistettava vastaamaan uutta palveluympäristöä (Tärkeys: 77,03 Hajonta: 10,5)
Eräitä lakeja mm. maksuperustelaki, on syytä uudistaa, sillä hankaloittavat käyttäjälähtöisten palvelujen
rakentamista. Esim. nettipalveluissa joudutaan aina miettimään mitä laitetaan jakeluun ilmaiseksi ja mitä ei.
Asiakkaan kannalta parhain olisi mahdollisimman laaja jakelu.
prosessien kehittäminen ja sujuvoittaminen (Tärkeys: 76,98 Hajonta: 19,3)
Omassa toiminnossani tuottavuutta on saatu kehitettyä merkittävästi sekä uutta teknologiaa hyödyntäen,
että toimintatapoja (=prosesseja) systemaattisesti jatkuvasti kehittämällä tähtäimenä nimenomaan
läpimenoajan lyhentäminen ja sujuvuus. Tämä edellyttää prosessijohtamisnäkökulmaa niin, että prosessien
kehittäminen koetaan aidosti yhdeksi keskeiseksi johtamisen välineeksi (ei vain esim. sertifioitu
laatujärjestelmä). Keskeistä on systemaattinen prosessien analysointi ja mittaaminen ja toimintatapojen
muuttaminen näiden perusteella. Toimintatapojen uudistamisessa (ihan tavallisten tehtävien hoitamisessa)
olisi tilaa innovoinnille - ”miten juuri tämän pienen tehtäväkokonaisuuden voisi hoitaa uudella tavalla
tehokkaammin”. Edellyttää kannustavaa ja uutta rohkaisevaa ilmapiiriä - niin johdon taholta kuin koko
työyhteisössä. Johdon vastuulla on puuttua vastakkaiseen toimintaan/asennoitumiseen.
"Kopioidaan mitä muualla on tehty tehokkaasti (Tärkeys: 76,89 Hajonta: 12,8)
1. Verkkopalvelut kuten Facebook kasvavat koska tekevät sen asiakaslähtöisesti - rakentavat platformia
jossa ihmiset voivat tavata.
2. avataan julkisia rajapintoja kuten San Francisco on tehnyt jolloin käyttäjätkin voivat osallistua palvelun
kehittämiseen (vrt. Facebook)"
Päätösten tavoitteiden selkeys (Tärkeys: 76,84 Hajonta: 19,3)
Nyt me virkamiehet joudumme usein tulkitsemaan sitä, että mikähän tämän ja tämän lain tarkoitus on
ollut. Eli lait ja asetukset selkeimmiksi. Kapulakieli välillä niin sekaista, että siitä ei ota selvää Erkkikään. Ja
siksi pitää käyttää tulkintaa ja asiakkaat sen johdosta eriarvoisessa asemassa.
Turhat johtajatasot pois (Tärkeys: 76,8 Hajonta: 15,9)
Johtajatasoja poistettava valtionhallinnosta. Osastolla yksi johtaja ja erilaisilla tiimeillä vetäjät ja se on siinä.
Ei enää väliin mitään muita johtajia. Kehitysjohtajat veks... Asiakkuus-johtajat veks (uudessa Elyssä niitä
myös 1.1.2010 alkaen).
kuunnellaan, koulutus, maalaisjärki (Tärkeys: 76,31 Hajonta: 17,1)
28

29. Uusia palvelumalleja, jotka ylittävät sektorirajat (Tärkeys: 76,12 Hajonta: 15,4)
Asiakkaat mukaan (Tärkeys: 76,03 Hajonta: 12)
Asiakkaita kuullaan aivan liian vähän valtionhallinnossa.
Asiakkaan määrittely (Tärkeys: 75,98 Hajonta: 15,7)
Ennen kuin voi olla asiakaslähtöinen, täytyy tietää kuka on asiakas
Palvelunkäyttäjän ajatusmaailma ja käyttäytyminen ratkaisut (Tärkeys: 75,87 Hajonta: 15,4)
Ajattele asiakkaasi aivoilla. Ilman riittävää asiakastuntemusta eivät palvelut saavuta menekkiä ja silloin on
aivan turha miettiä onko kyseinen toiminto laadukas vai ei. Asiakkaan tulee kiinnostua palvelusta, palvelun
tulee ratkaista asiakkaalla oleva ongelma ja vieläpä sellaisella tavalla, joka on asiakkaan näkökulmasta hyvä.
Palvelun käyttäjät suunnittelemaan toteutusta (Tärkeys: 75,73 Hajonta: 11,4)
Kuullaan enemmän sitä, miten palvelun käyttäjä haluaa palvelun olevan saatavilla.
Luottamuksen lisääminen. (Tärkeys: 75,49 Hajonta: 13,3)
Poliitikkojen ja hallinnon välistä luottamusta on lisättävä ja tulevia muutoksia olisi ennakoitava aiempaa
enemmän. Merkittäviä palvelutasomuutoksia voisi pilotoida paikallisesti ja niiden vaikutuksia asiakkaisiin
tulisi arvioida myös jälkikäteen.
Asiakkaalle valinnanmahdollisuus, toimintojen benchmarkkaus (Tärkeys: 75,49 Hajonta: 14,6)
Jos oikeasti halutaan asiakaslähtöisiä/käyttäjälähtöisiä palveluita, asiakkaalla pitää olla mahdollisuus valita
palvelun tuottaja. Benchmarkkaus ja kilpailutus haastavat niin laadun kuin kustannustehokkuudenkin, mikä
johtaa innovaatioihin (käyttöön otettuihin parannuksiin ja uudennuksiin).
Asiakas on kuningas (Tärkeys: 75,35 Hajonta: 15,4)
Kulunut, eikö. Vaan oikeasti: aito kuuleminen ja prosessien yhteinen kehittämien.
Virkamies jalkautuu kansalaisen rooliin (Tärkeys: 75,31 Hajonta: 10,1)
palveluja tulee parantaa asiakkaan näkökulmasta. Virkamiesten tulee katsoa asioita asiakkaidensa
näkökulmasta ja parantaa palveluja sitä kautta.
asiakaslähtöiset monimuotoiset palautekanavat (Tärkeys: 75,18 Hajonta: 11,7)
asiakasfoorumit säännöllisiksi, tiedotteet asiakkaille johtajien velvollisuudeksi, sähköiset palautteet suoraan
asiakkailta työntekijöille, prosessijohtaminen asiakaslähtöiseksi
Uusi näkökulma kohderyhmien mukaisesti (Tärkeys: 74,92 Hajonta: 15,7)
samat palvelut eivät toimi nuorille ja vanhoille. Palvelujen tavoitetila on asetettava siten, että
valmistuessaan ne tukevat etukäteen valittua kohderyhmää, ei koko kansaa.
Käyttäjät mukaan jo suunnitteluvaiheessa (Tärkeys: 74,63 Hajonta: 13,8)
Kun toimenpiteitä ja palveluja jollekin asiakasryhmälle aletaan suunnitella, tulee heidän edustajiensa olla
mukana jo aloitusvaiheessa. Ainoastaan tällä tavalla pystytään varmistamaan tulevan palvelun laatu.
Asiakaslähtöinen tavoitetila-asettelu (Tärkeys: 74,31 Hajonta: 20,1)
Tarkastellaan asiakaslähtöisesti, miltä julkishallinnon (sektorin) tulisi tavoitetilassa näyttää. Tämän jälkeen
päätetään, miten sitä tavoitellaan.
29

30. Rakenteet remonttiin ja byrokratia minimiin (Tärkeys: 74,28 Hajonta: 14)
Tavoitteeksi, että oikeat ihmiset tekevät oikeita asioita oikeaan aikaan ja oikeassa paikassa. esim.
terveydenhuollossa. Nyt olemassa olevat rakenteet, toimet ja byrokratia määrittävät tekemisen ei haluttu
lopputulos!
sähköinen asiointi (Tärkeys: 74,23 Hajonta: 15,6)
Mitä tehdään ja miten? (Tärkeys: 73,93 Hajonta: 16,1)
Kysytään palveluitten käyttäjiltä
Valtion toiminnoissa momenttiohjauksesta asiakaslähtöiseen (Tärkeys: 73,75 Hajonta: 17,2)
Valtionhallinnossa resursseja ohjataan ns. momenttien ja niiden sisältämien instrumenttien kautta.
Asiakkaiden tarpeet ohjaavat ko. instrumenttien määriä ja sisältöjä vain pieneltä osalta, ”politiikka” ohjaa
enemmän. Toisaalta käytettävät henkilöresurssit eivät useinkaan vastaa ko. instrumenteille asetettujen
tavoitteiden täyttymistä. Henkilöresurssit ovat historiallisista syistä missä ovat ja niiden muuttaminen tai
uudelleen suuntaaminen on tuskaisan hidasta. Lisäksi monissa hallinnollisissa prosesseissa on tärkeämpää
tehdä asiat hallinnollisesti oikein kuin tehdä tuloksekkaasti tai tuottavasti. Tämä suuntaus on voimistunut
viime aikoina etenkin EU-osarahoitteisissa toiminnoissa. Tarkastusten määrä ja pedanttisuus on viime
vuosina lisääntynyt eksponentiaalisesti.
Laatulupaus ja hintalappu käyttöön (Tärkeys: 73,54 Hajonta: 15)
On hallinnon osaamattomuutta ja laiskuutta, jos päättäjät eivät tiedä mitä päättävät. Julkishallinnossa
laadulla ja hinnalla on hyvin vähän tekemistä toistensa kanssa. Siksi resurssien käytöstä päätettäessä on
asetettava tavoitteet palvelujen/toimintojen saatavuudelle, laadulle ja kustannuksille. Asiakaslähtöisestä,
laadukkaasta ja kustannustehokkaasta toiminnasta on palkittava ja heikkoihin tuloksiin puututtava.
Asiakkaiden kanssa pidettävät kehitysistunnot (Tärkeys: 73,37 Hajonta: 17,7)
palveluvalikoiman priorisointi (Tärkeys: 73,13 Hajonta: 14,7)
Käytävä läpi viraston palveluvalikoima ja mietittävä mihin on syytä panostaa ja mistä on luovuttava. Kaikkea
on turha enää tehdä itse, vaan etsittävä palvelut joissa virasto aidosti tuottaa lisäarvoa asiakkaalle.
asiakastyytyväisyystavoitteiden asettaminen korkealle (Tärkeys: 72,95 Hajonta: 20,4)
IT ja samanaikainen toimintamallien uudistaminen (Tärkeys: 72,78 Hajonta: 18,6)
Arjen työtä helpottavan teknologian käyttöönotto ja samanaikainen toimintamallien uudistaminen
asiakaslähtöisiksi ja kustannustehokkaiksi. Ohjaus-. johtamis-, ja kannustemallit on uudistettava, esim.
suorite- tai tuoteperusteinen budjetoinnin käyttöönotto sekä laadukkaan ja kustannustehokkaan työn
palkitseminen.
asiakaslähtöiset prosessit ja niiden virtaviivaistaminen (Tärkeys: 72,59 Hajonta: 17,1)
Erikoistumistehtävät (Tärkeys: 72,47 Hajonta: 12,3)
Yksi organisaatio hoitaa yhden asiakokonaisuuden tehtävät toisten puolesta (esim. tietyt tukipalvelut
aluehallinnossa)
manageerauksen rinnalle johtamista (Tärkeys: 71,99 Hajonta: 15,6)
30

31. Palautteet ja niiden yhteys palveluprosessiin (Tärkeys: 71,66 Hajonta: 12,9)
Palautejärjestelmien ja palveluprosessien aito (ja läpinäkyvä) yhteys. Kustannuspuolen ja palvelun
asiakasmaksujen muutosten kertominen samassa yhteydessä.
Asiakaskehittäjät käyttöön (Tärkeys: 71,65 Hajonta: 12,2)
Nyt asiakaspalaute mielletään valittamiseksi. Palautetta pyydetään, mutta sitä ei haluta vastaanottaa!
Kritiikki koetaan arvosteluksi ja asetutaan ”puolustuskannalle”.
asiakastyytyväisyyden jatkuva mittaaminen ja seuranta (Tärkeys: 71,53 Hajonta: 19,4)
Kehitetään tänään palveluja tulevalle sukupolvelle (Tärkeys: 71,51 Hajonta: 12)
Laadukkuus ja käyttäjälähtöisyys paranevat ”harppauksenomaisesti” kun asetumme vaatimuksia asettaessa
tulevien käyttäjien vaikkapa lapsiemme ja lapsen lapsiemme asemaan. Vanhukset oppivat kyllä ja heille voi
tuottavuuden lisääntymisen kautta vapautuneilla resursseilla ja työvoimalla tuottaa käyttöä tukevia
palveluja
Yhteiskunnallisilla ja asiakasvaikuttavuustavoitteilla ohjaus (Tärkeys: 71,48 Hajonta: 18)
Yhteinen foorumi, esim. sosiaalialan osaamiskeskus (Tärkeys: 71,48 Hajonta: 7)
Esimerkiksi sosiaalialalla on 2002 perustettu koko maan laajuinen osaamiskeskustoiminta. Sitä on
hyödynnetty yksipuolisesti ulkoa tulevien projektien näkökulmasta. Toiminta ei ole laajasti kunta- tai
seutulähtöistä. Sosiaalialan osaamiskeskus on tila, jossa voivat kohdata eri työnantajien työntekijät, tutkijat
ja kansalaiset/asiakkaat.
Myös firman sisällä olevat kollegat ovat asiakkaita (Tärkeys: 71,43 Hajonta: 12,8)
Muistakaamme myös se, että firman sisällä olevat kollegat ovat asiakkaita, joita tulee palvella
kunnioittavasti ja tasapuolisesti.
kustannustietoisuus, toimivat palvelumarkkinat ja prosessina (Tärkeys: 71,42 Hajonta: 14,1)
uusiksi perinteinen ajatus siitä että julkinen sektori tuottaa itse palvelut - lisäksi asiakkuus haltuun!!
Ruohonjuuritaso mukaan kehittämään prosesseja ja toiminta (Tärkeys: 71,37 Hajonta: 14,6)
Asiakaslähtöiseen kehittämiseen pitää ottaa mukaan ne ihmiset, jotka toimivat asiakasrajapinnassa; he ovat
parhaita oman arkensa ja asiakkaiden arjen asiantuntijoita.
Määritellään yleisöpalveluille kriteerit (Tärkeys: 70,84 Hajonta: 9)
Kansalaisille suunnatuille palveluille määritellään tavoitteet ja kriteerit, esim. anomukset käsitellään siinä ja
siinä ajassa. Voisihan kokeilla myös sanktioita, rahallisia esimerkiksi.
Asiakkaan voimaannuttaminen (Tärkeys: 70,19 Hajonta: 17,2)
Muotitermistä huolimatta holhouksesta voimaannuttamiseen tulisi ottaa keinoksi laadukkuuden ja
käyttäjälähtöisyyden parantamisessa
toimivat asiakaspalautejärjestelmät (Tärkeys: 70,01 Hajonta: 16,6)
Tehdään asiakaspalautteen antaminen mahdollisimman helpoksi ja vaivattomaksi.
asiakastyytyväisyystavoitteiden saavuttamisen palkitseminen (Tärkeys: 69,85 Hajonta: 16,2)
Työn merkityksen muuttuminen (Tärkeys: 69,79 Hajonta: 18,4)
Palvelujen laadukkuuden ja käyttäjälähtöisyyden parantamiseen löytyy lukuisia ”teknisiä” keinoja ja
31

32. malleja. Sen vuoksi ei ehkä hyödytä kysyä miten vaan miksi. Kun mahdollisimman moni toimija on aidosti
kiinnostunut ja kantaa huolta siitä, ovatko palvelut laadukkaita ja käyttäjälähtöisiä, asioilla on tapana
järjestyä.
Käyttäjäpaneelit (Tärkeys: 69,54 Hajonta: 18,2)
Perustetaan pysyviä käyttäjäpaneeleita, joiden avulla saadaan tietoa, mitä käyttäjät itse asiassa
julkishallinnon palveluilta odottavat. Käyttäjät voisivat myös osallistua eri palvelujen priorisointiin.
Benchmarkkaus ja kilpailutus, sosiaalinen media, palkitsemin (Tärkeys: 69,4 Hajonta: 24)
Benchmarkkaus ja kilpailutus tuovat mukanaan tarpeen arvioida omia toimintoja ja antavat uusia
innovaatioita sekä testaavat oman toiminnan kilpailukykyä. Sosiaalinen media antaa valtavasti
mahdollisuuksia kehittää toimintoja asiakaslähtöisiksi. Kriittinen asiakas, joka saa tehdä valintoja palvelun
tuottajien välillä on hyvä innovaatioiden lähde.
Asiakasraadit (Tärkeys: 69,19 Hajonta: 7,4)
Toki tutkimuksilla yms. voidaan entistä paremmin ymmärtää palvelujen kehittämistä laadukkaammaksi jne.
Lisäksi tarvitaan oikea kontakti palvelujen käyttäjiin. Yksinkertain keino toimia asiakaslähtöisesti on kysyä
mitä tarpeita on. Yritysmaailmassa on toteutettu asiakasraateja palvelujen arvioimiseksi.
Itsepalvelun lisääminen (Tärkeys: 69,17 Hajonta: 15,9)
Palvelun käyttäjän omaa roolia tulee kasvattaa, esim. sähköisissä palveluissa tiedon tallentajana suoraan
kansalainen, ei viranhaltija.
Työtahti rauhallisemmaksi (Tärkeys: 68,93 Hajonta: 16,9)
Innovaatiot syntyvät levollisessa mielessä
Kuunnellaan asiakasta ei virkamiehiä ja asiantuntijoita (Tärkeys: 68,58 Hajonta: 20,1)
Erityisesti terveydenhuollossa kuunneltava asikasta eli potilasta lääkärivallan sijaan
Osa palveluista olisi muutettava maksullisiksi. (Tärkeys: 67,73 Hajonta: 19,3)
Palveluiden maksullisuus pakottaa nostamaan palveluiden laatua ja palvelut myös kehittyisivät
käyttäjälähtöisemmiksi.
Yhdistetyn viestinnän mahdollisuudet (Tärkeys: 67,61 Hajonta: 11,9)
Yhdistetyn viestinnän ratkaisuilla voidaan vähentää matkustamista, vapauttaa resursseja ja parantaa
tuottavuutta
hallitusohjelman läpinäkyvä valmistelu (Tärkeys: 66,61 Hajonta: 18,8)
Tähän mukaan, haaste -- eikös
Siirrytään sähköiseen dokumentointiin (Tärkeys: 66,56 Hajonta: 18,3)
Valtio ja kunnat tekevät tuhansia dokumentteja, julkaisuja, muistioita jne. Tallennetaan ne yhteiseen
käyttöön soveliaalla sähköisellä tavalla ja luovutaan paperien painamisesta ja postittelusta.
Politiikka ohjaa hallintoa (Tärkeys: 66,15 Hajonta: 16,1)
Valtionhallinnossa työnjako on selkeä politiikka ohjaa hallintoa.
Valtionhallinto selkokielikurssille. (Tärkeys: 62,92 Hajonta: 5,5)
Asiakkaan tulee tietää mitä päätös tarkoittaa ”ihmisten kielellä”
32

33. Tukitehtävien karsinta (Tärkeys: 62,56 Hajonta: 23,2)
Tuottavuutta voidaan kehittää karsimalla valtionhallinnossa niin tyypillisiä tukitoimintoja, jotka vievät
paljon resursseja.
Palkkaus paremmaksi (Tärkeys: 62,18 Hajonta: 11,6)
Parempi palkkaus motivoi ihmisiä tekemään työtään tehokkaammin. Uudessa palkkausjärjestelmässä vois
paremmin ottaa huomioon vaativat asiakaspalvelutehtävät kuten esim. tarkastukset (aggressiiviset ja
väkivaltaiset asiakkaat todellisuutta) sekä sen, että tuulella ja tuiskulla rämmitään pellolla. Nykyinen
järjestelmä ei huomioi näitä asioita ollenkaan.
Esim. Skypen käyttö tiedottamisessa (Tärkeys: 60,65 Hajonta: 9,8)
Jos asiakkaina ovat tietyt asiakasryhmät. Heidän kanssaan voi perustaa ns. Skype-ringin, jolloin päivän
polttavissa asioissa tiedotus pelaa reaaliajassa ja säästytään päällekkäisyyksiltä. Eli kun joku kysyy jotain,
niin kaikki saavat tiedon heti.
Annetaan valta kuluttajille (Tärkeys: 53,74 Hajonta: 19,3)
33

34. Toimintamallit
Keskitytään ydintehtäviin (Tärkeys: 91,65 Hajonta: 6,1)
Ammattitaitoinen johto (Tärkeys: 87,51 Hajonta: 10,1)
Erilaisuuden ja avoimuuden hyväksyminen, tukeminen ja hyödyntäminen rikkautena. Stereotyppisten
ajattelutapojen ja hyvävelikerhojen vaihtaminen ammatillisin perustein toimivaksi sekä luovuuden
ottaminen osaksi toimintaa. Jatkuvan parantamisen toimintamalli ja kulttuuri.
strategisen johtamisen kehittäminen (Tärkeys: 87,36 Hajonta: 12)
strateginen hallitustyö ja konserniohjaus kunnissa
Palvelujen tarpeet asiakkailta! (Tärkeys: 86,8 Hajonta: 8,1)
Nykyisin varsin suppea virkamies- ja poliitikko-, ay- ja ns. asiantuntijajoukkio määrittelee omasta
näkökulmastaan, mitä kansalaiset, yrittäjät ym. tarvitsevat. Olisi kai suotavaa, että ao. toimenpiteiden
kohteet pääsisivät myös itse aidosti vaikuttamaan palveluihin sekä valitsemaan itselleen sopivimmat
palveluiden tuottajat. Pitäisi luoda vaihtoehtoisia palvelumalleja, joista niiden käyttäjät valitsisivat itselleen
sopivimmat. Ennen pitkää laatu/tuottavuus lähtisi varmasti paranemaan, kun evoluutio karsisi surkeimmat
toimintamallit.
Johtaminen (Tärkeys: 85,24 Hajonta: 12,6)
Suurten valtion laitosten ja yritysten johtaminen erityiseen kansainvälisen johtamisen ammatillisen
auditoinnin ja tarkastelun alle. Tavoitteet, työmenetelmät, päätöksenteko ja -perusteet, laatu, läpinäkyvyys
ja mittarit ammatillisiksi. Työkulttuuri ja moraali kuntoon. Siten yhteisten varojen käyttö järkevämmäksi ja
kansalaisten perusoikeuksia turvaavaksi. Alihankkijoiden käyttö ammatillisesti ja rehellisesti kilpailutetuiksi.
Keskitytään oleelliseen (Tärkeys: 84,78 Hajonta: 13,7)
Tehdään vain se, mikä täytyy tehdä, ja se sitten tehokkaasti ja yksinkertaisesti.
Ydintehtävän ja työprosessien avoin tarkastelu (Tärkeys: 84,59 Hajonta: 15,8)
Toimin valtionhallinnosta riippumattomassa organisaatiossa asiantuntijana. Organisaatiossani ainakin on
vielä tekemistä siinä, että työpanoksemme keskitetään lainsäädännön muuttamisen ja työprosessien
kehittämisen avulla vain olennaiseen.
Asiakkuus tunnistettava jo ohjauksessa (Tärkeys: 84,12 Hajonta: 10,4)
Virastot tutkivat asiakkaittensa tarpeita ja osaavat asiakaslähtöisiä toiminnanohjausjärjestelmiä. Ohjaavat
ministeriöt eivät ole kiinnostuneita asiakkaiden odotuksista ja tarpeista vaan ”yleisestä vaikuttavuudesta”.
Näkökulmien yhdistäminen on välttämätöntä. Se edellyttää iteratiivista ohjausprosessia, jossa näkökulmien
vastaustarpeet tyydytetään strategian muodostamisessa.
Johdon pätevyys- johtaminen. (Tärkeys: 83,68 Hajonta: 11,8)
Johdon tehtävänä on järjestää organisaatio ja toimintaprosessit siten, että toimintaa, tavoitteiden
saavuttamista ja todellista työsuoritusta/ tehokkuutta voidaan kuvata ja seurata. Johto ei tosiasiassa tiedä
toimiiko organisaatio tehokkaasti vai ei. Johdolta puuttuvat myös kannustinjärjestelmät tuottavuuden
parantamiseksi.
34

35. Tuottavuuden parantamiseksi olisi analysoitava prosessin rakenne: miten työ edistyy vaiheittain, missä
syntyy viiveitä ja missä ovat pullonkaulat. Seuraavaksi olisi analysoitava todelliset henkilöt/työmäärät.
Nämä on mallinnettava ja kalibroitava sitten kustannus ja tuotantotietoihin, jolloin saadaan selville
työyksikön todellinen tehokkuus. Tästä saadaan pohja kehittämistoimille. Uudistusten toteuttamista
haittaa jäykät henkilörakenteet, byrokratia ja kannustimien puute.
Aluksi terveydenhuollon tuottavuusindikaattorit! (Tärkeys: 83,65 Hajonta: 17,5)
Kuopion yliopisto on jo kauan puhunut terveyshyödyistä. Niille ei kai ole yhteisiä määritelmiä. Tuottavuutta
ei saada määriteltyä, jos toiminnan vaikuttavuus on arvailua. Tarvitaan valtakunnallinen riippumaton elin,
joka määrittää, valvoo ja vertailee.
Yhteisten tavoitteiden ymmärtäminen ja yhteistyö (Tärkeys: 82,98 Hajonta: 12,8)
Perinteen mukaan hallinnossa tehdään päällekkäistä työtä osin siksi, että kaikkien roolia ei tunneta. Tätä
varten tulee olla jossakin näkyvissä yhteinen maali ja siihen tähtäävät tavoiteltavat asiat.
Prosessien hiominen (Tärkeys: 82,18 Hajonta: 15)
E2E- (”päästä päähän”) -prosessien hiominen. Totuttujen toimintatapojen tarkastelu ja turhien
työvaiheiden poistaminen. Automatisointi ja sähköistäminen.
Tässä on paljon tuottavuuden parantamista ja melko helpolla toteutettavissa.
Tietojärjestelmien tehokas käyttö (Tärkeys: 82,16 Hajonta: 10)
Hallinnon omat sovellukset ovat nyt kelvottomia; järjestelmätoimittajat myyvät mitä sattuu, kun ostaja ei
osaa vaatia. Esimerkiksi maaseutuyritysten rahoitus ja TEM yritystukilain mukaisen rahoitus hoidetaan eri
sovelluksilla, voisi olla sama ohjelma (yhdessä rakennettu).
Lisäesimerkkejä kelvottomista ohjelmista: Taika-työajanseuranta (TEM) ja asiakkuudenhallinta ASKO.
Ydintehtävien ja -prosessien määrittely (Tärkeys: 81,92 Hajonta: 11,1)
Olennaiseen keskittyminen viranomaistoiminnassa, tarvittaessa vaikka nykyistä 'palvelutasoa' laskemalla, ja
lakeja muuttamalla.
Vuosisykli on liian lyhyt (Tärkeys: 81,48 Hajonta: 10,2)
Liian monia päätöksiä ja toimintatapoja sidotaan vuosibudjetin kanssa samaan sykliin. Tehtäessä kerralla
määrämittainen päätös useamman vuoden osalta ei täysin samaan asiaan tarvitse palata toistuvasti.
Erityisesti projektirahoituksen ongelma
Organisaation ydintehtävät (Tärkeys: 81,18 Hajonta: 14,2)
Organisaation ydintehtävien tulee olla selkeästi määriteltyjä ja jokaisen organisaatiossa tulee tunnistaa ne.
Edelleen ydintehtävien määrittelyn tulee johtaa ydinprosessien määrittelyyn ja eteenpäin keskeisiin osa- ja
aliprosesseihin, joista ydintehtävät muodostuvat.
Mittaroinnin tulee tukea ja varmistaa sitä, että prosessien toimivuutta ja laatua voidaan jatkuvasti seurata
ja arvioida.
asiakkaat mukaan palvelujen suunnitteluun (Tärkeys: 80,44 Hajonta: 14)
uudentyyppiset suunnitteluprosessit ja niiden mallinnus
35

36. irti jäykistä rakenteista (Tärkeys: 80,09 Hajonta: 12)
tsaarinajan virkamiesrakenne kevyemmäksi ja tuottavammaksi
Asiakasprosessien tunnistaminen (Tärkeys: 79,98 Hajonta: 17,7)
Kehittämällä ja osallistamalla asiakkaat mukaan toimintaprosessien kehittämiseen mahdollistetaan
parempaa laatua suunnitteluun ja käyttäjälähtöisyyteen.
hallinnonalojen siilojen yli yhteistyö - synergiat (Tärkeys: 79,93 Hajonta: 9,9)
kansalaisnäkökulmasta end-to-end prosessien sujuvuus ja kertaalleen yhteisten asioiden tekeminen lisää
jokaisen toimijan tuottavuutta kun omaan toimintoon keskittyminen (tehokkuus) yhdistyy julkishallinnon
asiakkaan kokonaistarpeen täyttämiseen (vaikuttavuus) => tuloksena kokonaistehokkuus
Tuottavuuden parantaminen uusien toimintatapamallien kautta (Tärkeys: 79,89 Hajonta: 9,8)
Valtionhallinnossa tulee tehostaa toimintaa sekä yksittäisen virkamiehen näkökulmasta että organisaation
kautta. Apuna käytettäisiin esim. tuotantotalouden keinoja. Sisäistä byrokratiaa on vähennettävä ja
asiantuntijoiden on saatava keskittyä ydintoimintoihinsa. Tukipalvelujen tuottaminen tulee optimoida.
Ihmisten halu palvella ratkaisee… (Tärkeys: 79,78 Hajonta: 14,3)
Laadukkuutta ja käyttäjälähtöisyyttä ei voi kehittää, jos ihmiset eivät koe asiaa omakseen. Tässä näkökulma
jälleen ihmiskeskeinen. Laatu ei synny toimintasuunnitelmissa tai virastopäätöksissä. Laatu syntyy
arvomaailman ja tahtotilan mukaisessa toiminnassa ja siitä, että kokee asian itselleen tärkeäksi. Näytellä voi
hetken mutta se ei kestä.
Hyviin käytäntöihin tutustuminen, verkostoituminen (Tärkeys: 79,49 Hajonta: 12,8)
Hyvät käytännön käyttöön sekä kotimaasta että ulkomailta, osaamisen yhdistäminen toimiviksi prosesseiksi
Asiakaslähtöisesti uudistetut prosessit ja kanavat (Tärkeys: 79,32 Hajonta: 16,3)
Asiakaslähtöisesti uudistetut ja palveluohjausta hyödyntävät ydinprosessit sekä oikein valitut kanavat
luovat edellytyksiä voimaannuttaa asiakkaat tekemään itse, ohjautumaan tarpeita vastaaviin palveluihin ja
kohdistamaan organisaation resursseja ydintehtävien kannalta lisäarvoa tuottaviin kohteisiin
Moninkertaisen työn eliminointi (Tärkeys: 79,1 Hajonta: 8)
Tällä hetkellä valtion hallinnossa tehdään paljon päällekkäistä työtä ministeriöissä ja niiden alaisissa
laitoksissa. Esimerkiksi lomapäiviä tarkastetaan useassa pisteessä, samoin matkalaskujen oikeellisuutta.
Terveydenhuollossa syötetään ja tallennetaan manuaalisesti eri pisteissä erikseen samoja potilastietoja,
koska lainsäädäntö ja tietojärjestelmät eivät salli koneellista kommunikointia.
Internet-palvelun kehittäminen (Tärkeys: 79 Hajonta: 10,7)
Suomen julkinen hallinto on jäämässä jälkeen netti-kehityksestä. Palvelujen siirto nettiin muiden maiden
mallin mukaisesti on elinehto. Suomi ei tällä hetkellä näytä tietoyhteiskunnalta muissa kuin virallisissa
puheissa.
Sidosryhmät ja asiakkaat mukaan valmisteluun (Tärkeys: 78,61 Hajonta: 15,9)
Sidosryhmät ja asiakkaat tulisi saada/ottaa nykyistä paremmin mukaan esimerkiksi ministeriötason
strategiatyöhön. Aitoa keskustelua ja kuuntelemista, ei vain lausuntoja lainvalmistelusta yms. Katse aidosti
pitkälle tulevaisuuteen ja yhdessä keskustellaan siitä, minkälaisen tulevaisuuden haluamme ko. sektorilla
olevan ja yhdessä sovitaan strategiset päämäärät ja konkreettiset välitavoitteet.
36

37. Pitkäjänteistä politiikkaa tarvitaan (Tärkeys: 78,43 Hajonta: 15,7)
Yhteiskunnallinen murros on niin syvä ja laaja, että vain pitkäjänteisellä toiminnalla asia kyetään
hoitamaan. Taloudellinen tilanne tuo tähän lisähaasteen, mutta se ei muuta kysymyksen perusasetelmaa.
Hallitusohjelmat rakentavat politiikkaa nelivuotiskausiksi. Tulevaisuuden ennakointi on vaikeaa, mutta
välillä vaikuttaa neljäkin vuotta kovin lyhyeltä ajalta muutosten läpiviemiseksi ja pysyttämiseksi.
Kirkas tavoite (Tärkeys: 78,34 Hajonta: 14,8)
Tavoitteen asettamisen jälkeen tehokas evaluointi käytettävissä olevista keinoista. Uskallettava myös
kyseenalaistaa kaikki nykyiset rakenteet ja toimintatavat sekä valita tämän päivän kannalta parhaat keinot.
Luodaan ilmapiiri, jossa saa olla luova (Tärkeys: 78,24 Hajonta: 10,3)
Luovuus vaatii järjestelmällistä istutusta ja hoitoa organisaatioissa. Rakennetaan mahdollisuuksia
innovoida, mutta kanavoidaan ne niin, että uudet ideat kokeillaan hallitusti. Palkitaan kyselijöitä ja
kyseenalaistajia, jos he saavat uutta aikaan. Altavastaajien ratkaisujen täytyy olla vedenpitävät ja hekin
hyötyvät kyseenalaistamisesta.
irti jähmeästä virkarakenteesta (Tärkeys: 78,17 Hajonta: 12,2)
Tuodaan valtion hallinnon toimenkuviin samanlaista joustavuutta kuin on yksityisellä sektorilla. Vaihdetaan
tarpeen mukaan tehtävästä ja alueesta toiseen.
IT:n hyväksi käyttö (Tärkeys: 78,16 Hajonta: 9,3)
Tietotekninen kehitys mahdollistaa uusia toimintamalleja ja siirtää tehtävää työtä myös organisaatiosta
asiakkaalle. Sähköinen asiointi järjestettynä toimivalla hallintaohjelmalla lisää tuottavuutta.
Omien toimintatapojen ja työmenetelmien kehittäminen. (Tärkeys: 78,07 Hajonta: 9,1)
Itse kukin tuntee oman tehtävänsä parhaiten ja tietää mitä voisi tehdä toisin. Vastuu on kullakin henkilöllä
itsellään. Keinot - palkitseminen mm. tulospalkkaus.
Sanoista tekoihin (Tärkeys: 78,03 Hajonta: 18,9)
Nyt puhutaan käyttäjälähtöisyydestä tai asiakaslähtöisyydestä, mutta itse hankkeissa se on vain
sanahelinää. Oikeasti ei mietitä mitä keinoja olisi asettua käyttäjän asemaan. Asiakaspalautetta kerätään
laajasti organisaatioissa ruohonjuuritasolla, mutta ylätasolla asiakas/käyttäjä- ja kansalaisnäkökulma ei ole
aidosti mukana.
Niin kauan kuin ajatellaan, että meillä tiedetään paremmin mitä asiakaslähtöisyys tarkoittaa, eikä olla
tarpeeksi nöyriä aidosti kuulemaan asiakkaita, menevät rahat hukkaan.
Siis ylätason kehittämiseen oikeaa asennetta. Palvelut ovat laadukkaita vain, jos organisaation toiminta on
kokonaisvaltaisesti kunnossa. Pitää siis kiinnittää huomiota edelleenkin enemmän koko ketju ml henkilöstö,
prosessit jne.
kuunnellaan työn konkreettista tekijää (Tärkeys: 77,94 Hajonta: 12,1)
Usein ratkaisut jossain prosesseissa ovat niin monimutkaisia, ettei kaikille hahmotu oikein, miksi pitää
toimia jollain tietyllä tavalla. Usein on myös niin, että ratkaisut ovatkin liian kaukaa haettuja. Kuunnellaan
työprosesseihin konkreettisesti osallistuvia, kerätään näkemykset ja muodostetaan synteesi parhaista
ratkaisuista siinä prosessissa.
37

38. Päällekkäisyyksien karsiminen (Tärkeys: 77,65 Hajonta: 19,5)
Esim. moninkertaista kirjanpitoa vähennettävä ja varmistuksen varmistukset poistettava. Nyt haeskellaan
pitkin ja poikin firmaa sopivia ihmisiä varmistamaan jotain osuutta asiasta ja sitten haeskellaan seuraavaa
ihmistä varmentamaan seuraavaa juttua.
Turhaa byrokratiaa.
Oikeus erehtymiseen (Tärkeys: 77,47 Hajonta: 10,4)
Kaiken ei aina, heti paikalla, tarvitse olla loppuun mietittyä. Virkamiehellä tulee olla mahdollisuus testata
ideoitaan ja oikeus myös erehtyä. Työnteko on prosessi, jossa kunkin on annettava edistyä.
Kuntien tietohallinnon kehittäminen ja keskittäminen. (Tärkeys: 77,19 Hajonta: 9,2)
Tietohallinto kattaa tässä sekä tietoteknisen infrastruktuurin hallinnan, että toimintaprosessien
modernisoinnin ns. sähköisen hallinnon kehittämisvastuun. Kuntien omissa käsissä nykyinen tilanne on
siten analoginen tilanteen kanssa jossa kunta kehittäisi omat kirjanpito-ohjelmistonsa, loisi kokonaan
omintakeisen tavan seurata talouttaan ja päättäisi itsenäisesti mitä hyvinvointipalveluita ja kenelle se on
valmis tuottamaan. Tuottavuus ja tasa-arvo kärsivät samanaikaisesti.
lakeja uudistettava vastaamaan uutta palveluympäristöä (Tärkeys: 77,03 Hajonta: 10,5)
Eräitä lakeja mm. maksuperustelaki, on syytä uudistaa, sillä hankaloittavat käyttäjälähtöisten palvelujen
rakentamista. Esim. nettipalveluissa joudutaan aina miettimään mitä laitetaan jakeluun ilmaiseksi ja mitä ei.
Asiakkaan kannalta parhain olisi mahdollisimman laaja jakelu.
prosessien kehittäminen ja sujuvoittaminen (Tärkeys: 76,98 Hajonta: 19,3)
Omassa toiminnossani tuottavuutta on saatu kehitettyä merkittävästi sekä uutta teknologiaa hyödyntäen,
että toimintatapoja (=prosesseja ) systemaattisesti jatkuvasti kehittämällä tähtäimenä nimenomaan
läpimenoajan lyhentäminen ja sujuvuus. Tämä edellyttää prosessijohtamisnäkökulmaa niin, että prosessien
kehittäminen koetaan aidosti yhdeksi keskeiseksi johtamisen välineeksi (ei vain esim. sertifioitu
laatujärjestelmä). Keskeistä on systemaattinen prosessien analysointi ja mittaaminen ja toimintatapojen
muuttaminen näiden perusteella. Toimintatapojen uudistamisessa (ihan tavallisten tehtävien hoitamisessa)
olisi tilaa innovoinnille - ”miten juuri tämän pienen tehtäväkokonaisuuden voisi hoitaa uudella tavalla
tehokkaammin”. Edellyttää kannustavaa ja uutta rohkaisevaa ilmapiiriä - niin johdon taholta kuin koko
työyhteisössä. Johdon vastuulla on puuttua vastakkaiseen toimintaan/asennoitumiseen.
Kopioidaan mitä muualla on tehty tehokkaasti (Tärkeys: 76,89 Hajonta: 12,8)
1. Verkkopalvelut kuten Facebook kasvavat koska tekevät sen asiakaslähtöisesti - rakentavat platformia
jossa ihmiset voivat tavata.
2. avataan julkisia rajapintoja kuten San Francisco on tehnyt jolloin käyttäjätkin voivat osallistua palvelun
kehittämiseen (vrt. Facebook)
Tavoite määrittäjäksi ei olemassa olevat rakenteet (Tärkeys: 76,76 Hajonta: 14,5)
Ensin mietitään haluttu lopputulos ja tavoite. Sitten määritellään tarvittavat resurssit ja toiminta ja sitten
tehdään.
Joustavat toimintamallit (Tärkeys: 76,53 Hajonta: 12,4)
Nykyiset staattiset hallintomallit turhan moniportaisena hallintona estää luovuuden tehokkaasti.
38

39. Vuorovaikutuskulttuuri (Tärkeys: 76,17 Hajonta: 6,1)
Työn teon on valtionhallinnossakin perustuttava vuorovaikutukselle ja keskustelulle. Asioista on voitava
puhua oman substanssin rajat ylittäen kollegoiden kanssa. Ainoastaan esimies ei saa olla
vuorovaikutuskumppani vaan horisontaalista yhteistyötä on lisättävä.
tehtävien vastuuttaminen (Tärkeys: 76,07 Hajonta: 13,7)
otetaan työntekijät mukaan kehittämistoimenpiteisiin, annetaan vastuuta ja palkitaan hyvästä tuloksesta
Kansalaisten kuuleminen (Tärkeys: 76,03 Hajonta: 15,4)
Osallisuuden lisääminen asiantuntevasti. Virkamiehille annettava työrauha ja joidenkin edustuksellisten
ryhmien sijaan kunnioitettava asiantuntijuutta, jota hallinnosta löytyy. Poliittisen johdon on osattava antaa
työrauha, mutta kansalaisjärjestöjen ja muiden edunvalvojien asiantuntemusta ei myöskään väheksyä.
Osaamislaji!
Asiakkaalle valinnanmahdollisuus, toimintojen benchmarkkaus (Tärkeys: 75,49 Hajonta: 14,6)
Jos oikeasti halutaan asiakaslähtöisiä/käyttäjälähtöisiä palveluita, asiakkaalla pitää olla mahdollisuus valita
palvelun tuottaja. Benchmarkkaus ja kilpailutus haastavat niin laadun kuin kustannustehokkuudenkin, mikä
johtaa innovaatioihin (käyttöön otettuihin parannuksiin ja uudennuksiin).
Asiakas on kuningas (Tärkeys: 75,35 Hajonta: 15,4)
Kulunut, eikö. Vaan oikeasti: aito kuuleminen ja prosessien yhteinen kehittämien.
asiakaslähtöiset monimuotoiset palautekanavat (Tärkeys: 75,18 Hajonta: 11,7)
asiakasfoorumit säännöllisiksi, tiedotteet asiakkaille johtajien velvollisuudeksi, sähköiset palautteet suoraan
asiakkailta työntekijöille, prosessijohtaminen asiakaslähtöiseksi
Selkeytetään ammattijohdon rooli ja vastuut (Tärkeys: 75,05 Hajonta: 21,2)
Määritellään selkeämmin ylimmän virkamiesjohdon rooli, vastuut ja valtuudet suhteessa myös poliittisiin
päätöksentekijöihin. Luodaan läpinäkyvät ja ammattimaiset virkamiesjohdon valintakriteerit ja -prosessit ja
pelisäännöt suorituksen johtamiselle (mm. sille, miten palkitaan hyvästä johtamisesta ja miten puututaan
huonoon johtamiseen).
Käyttäjät mukaan jo suunnitteluvaiheessa (Tärkeys: 74,63 Hajonta: 13,8)
Kun toimenpiteitä ja palveluja jollekin asiakasryhmälle aletaan suunnitella, tulee heidän edustajiensa olla
mukana jo aloitusvaiheessa. Ainoastaan tällä tavalla pystytään varmistamaan tulevan palvelun laatu.
verkostoituminen - avoimet palvelurajapinnat (Tärkeys: 74,54 Hajonta: 15)
valitettavasti kysymys kuulostaa julkishallinnon tuottavuuden parantamiselta, kun pitäisi kysyä miten
julkishallinto voi tukea ja johtaa koko kansantalouden tuottavuuden kehittymistä. Investoinnit
tietoyhteiskunnan perusinfrastruktuuriin ja yhteisiin pelisääntöihin olisivat juuri niitä toimia. Infraan kuuluu
master-tietojen vastuutus, yksikäsitteinen tietojen semantiikka, palvelurajapintojen määritystyö, palvelu- ja
tietohakemistot, tietoturvamekanismit sekä palveluiden käytön mukaiset veloitusmekanismit (ainakin
kaupallisen toimijan tapauksessa)
Tietotekniikan luova hyödyntäminen (Tärkeys: 74,54 Hajonta: 13,8)
Tuottavuus syntyy tietotekniikan hyödyntämisestä. Suomessa ali-investoidaan henkilöstön IT taitojen
parantamiseen. Koko henkilöstön osaamisesta on huolehdittava.
39

40. Rakenteet remonttiin ja byrokratia minimiin (Tärkeys: 74,28 Hajonta: 14)
Tavoitteeksi, että oikeat ihmiset tekevät oikeita asioita oikeaan aikaan ja oikeassa paikassa. esim.
terveydenhuollossa. Nyt olemassa olevat rakenteet, toimet ja byrokratia määrittävät tekemisen ei haluttu
lopputulos!
tietojärjestelmien kehittäminen (Tärkeys: 73,98 Hajonta: 15,7)
Tuottavuuden parantamiseksi on tarpeen monella hallinnonalalla kehittää toimintaa tukevia
tietojärjestelmiä esim. sähköistä tiedonkeruuta ja sähköistä tiedonjakelua (netissä). Jotta näitä voidaan
kehittää on kuitenkin saatava projekti/kehittämisrahoitusta. Pelkillä sanoilla ei kehitetä vaan aidolla
rahoituksella.
Järjestelmien kehittämisessä on syytä tehdä priorisointia ja aloittaa niistä jossa tuottavuushyödyt ovat
suurimmat.
Valtion toiminnoissa momenttiohjauksesta asiakaslähtöiseen (Tärkeys: 73,75 Hajonta: 17,2)
Valtionhallinnossa resursseja ohjataan ns. momenttien ja niiden sisältämien instrumenttien kautta.
Asiakkaiden tarpeet ohjaavat ko. instrumenttien määriä ja sisältöjä vain pieneltä osalta, ”politiikka” ohjaa
enemmän. Toisaalta käytettävät henkilöresurssit eivät useinkaan vastaa ko. instrumenteille asetettujen
tavoitteiden täyttymistä. Henkilöresurssit ovat historiallisista syistä missä ovat ja niiden muuttaminen tai
uudelleen suuntaaminen on tuskaisan hidasta. Lisäksi monissa hallinnollisissa prosesseissa on tärkeämpää
tehdä asiat hallinnollisesti oikein kuin tehdä tuloksekkaasti tai tuottavasti. Tämä suuntaus on voimistunut
viime aikoina etenkin EU-osarahoitteisissa toiminnoissa. Tarkastusten määrä ja pedanttisuus on viime
vuosina lisääntynyt eksponentiaalisesti.
Tavoitejohtamisesta strategiseen johtamiseen (Tärkeys: 73,56 Hajonta: 17,6)
Valtionhallinnon johtamisen haasteena on todelliseen strategiseen johtajuuteen siirtyminen. Nykyisin
tulossuunnittelu nojaa vielä syvällisesti tavoitejohtamisen perinteeseen. Onnistuneeseen strategiaan
kuuluu selkeä perustehtävän asetanta ja innostavan tulevaisuudenkuvan muotoilu. Näiden välittämiseen
tarvitaan johtajuutta - kykyä vaikuttaa ihmisiin - oikeasti ihmisiä kunnioittaen. Termi pehmeän puristuksen
kova ote, tuottaa parasta tulosta työhönsä oikeasti sitoutuneiden ihmisten kautta.
Yhteistyötä (Tärkeys: 73,52 Hajonta: 17,7)
Politiikan pitäisi nähdäkseni ohjata hallintoa. Käytännössä kyllä ohjaava vaikutus toimii molempiin suuntiin:
hallinnon toiminta ja rakenteet vaikuttavat myös tehtävään politiikkaan. Jatkuva vuoropuhelu ja avoimuus
luovat demokratiassa tasapainon näiden kahden välille, edistäkäämme niitä!
Palveluiden priorisointi ja palveluinnovaatiot (Tärkeys: 73,5 Hajonta: 14,5)
Joudutaan edelleen tekemään koviakin päätöksiä toiminnan keskittämisessä ydintoimintoihin.
Asiakasrajapinnasta syntyy keskeinen osa tuottavuutta vahvistavista innovaatioista
Irtisanomissuoja kumottava kuntaliitoksissa! (Tärkeys: 73,34 Hajonta: 12,6)
Vanhat organisaatiorakenteet jäävät viideksi vuodeksi puolustamaan reviireitään. Rationalisointia ei saada
liikkeellekään kun henkilöstöllä on niin vahva poliittinen valta.
Irtisanomiset mahdollisiksi. Kohtuulliset kultaiset kädenpuristukset tilalle.
40

41. Jämäkkä johtaminen laadittujen strategioiden perusteella (Tärkeys: 73,19 Hajonta: 20,5)
Johtaja itse sitoutuu strategioihin ja sitouttaa alaisensa organisaation tavoitteisiin - näyttää esimerkkiä,
seuraa toteutumaa ja puuttuu epäkohtiin. Luo alaisilleen mahdollisuuden päästä strategisiin tavoitteisiin.
jatkuva ketterä muutos strategian kehyksessä (Tärkeys: 73,12 Hajonta: 18,6)
kokeilemalla opitaan uusia toimintamalleja (bottom-up) ja samaan aikaan strategian pohjalta hahmotetaan
karkeita tulevaisuuden suunnittelukehyksiä (top-down) joihin yhdistetään saadut opit ja käynnistetään aina
uusia kokeiluja. Toimivat jutut säilytetään, vanhat ja tehottomat tavat lopetetaan.
toimiva henkilöstöpolitiikka (Tärkeys: 73 Hajonta: 20,4)
Julkisen hallinnon pitää aktiivisesti rekrytoida ja pitää kiinni lahjakkaista, motivoituneista ja
yhteiskunnallisen - myös poliittisen - toimintaympäristön ymmärtäviä ihmisiä. Edelleenkin julkisella
sektorilla on suojatyöpaikkoja, ja sen takia osittain tuottavuusajattelu tökkii.
Tuottavuuden mittaaminen (Tärkeys: 72,89 Hajonta: 13,1)
Ennen kuin tuottavuutta voidaan ylipäätään parantaa, täytyy tietää mitä ollaan parantamassa ja miten eri
keinot vaikuttavat. Siksi tuottavuuden mittaamista pitää kehittää roimasti.
Parempi tiedon hallinta (Tärkeys: 72,86 Hajonta: 12,6)
Organisaatiossa olevan tiedon hallinta: tiedon jalostaminen, tiedon jakaminen, tiedon käyttö. Onnistunut ja
toimiva tiedon hallinta kehittää organisaation päätöksentekoa ja kasvattaa kykyä oman toiminnan
koordinointiin ja kehittämiseen sekä tuottavuuden parantamiseen.
Organisaatiossa on sekä näkyvää että ns. hiljaista tietoa. Tuottavuuden parantamiseksi on syytä tutkia
informaatiota ja tietoa sekä näiden välistä yhteyttä, tiedon muodostumisprosesseja ja
omaksumisprosesseja, näyttöön perustuvaa tietoa julkisissa organisaatioissa, tiedon ymmärrettävyyttä
yksilöllisesti ja yhteisöllisesti, tiedon hyödyllisyyttä, hiljaisen tiedon käyttöä jne. Näitä tutkimustuloksia
arkikäytäntöön viemällä parannetaan tuottavuutta ja tuloksellisuutta.
Tieto on valtaa on sanontana kulunut, mutta nykyajan julkisissa organisaatioissa se pitää paikkaansa,
enemmän kuin koskaan.
IT ja samanaikainen toimintamallien uudistaminen (Tärkeys: 72,78 Hajonta: 18,6)
Arjen työtä helpottavan teknologian käyttöönotto ja samanaikainen toimintamallien uudistaminen
asiakaslähtöisiksi ja kustannustehokkaiksi. Ohjaus-. johtamis-, ja kannustemallit on uudistettava, esim.
suorite- tai tuoteperusteinen budjetoinnin käyttöönotto sekä laadukkaan ja kustannustehokkaan työn
palkitseminen.
asiakaslähtöiset prosessit ja niiden virtaviivaistaminen (Tärkeys: 72,59 Hajonta: 17,1)
Keskustellaan ja viestitään enemmän (Tärkeys: 72,34 Hajonta: 12,9)
Suomalaiseen työkulttuuriin kuuluu melko yleisesti keskustelun ja selkeän viestinnän tai ohjauksen puute.
Oletetaan, että muut tietävät tai eivät ole kiinnostuneita muiden työstä. Kyselemistäkään ei kulttuurimme
oikein siedä. Uusien työntekijöiden on hankala sopeutua ja usein jäädään tietylle tasolle suorittamaan.
Keskustelu- ja viestintäkulttuuri tulee synnyttää, itsestään se ei ilmaannu. Työprosesseista ja niihin
liittyvistä tiedoista keskustellaan aivan liian vähän, eikä niitä saa kyseenalaistaa. ”Näin meillä aina on tehty -
mitä sitä ihmettelet” -kulttuuri murretaan vain johtamisen uudistamisella.
41

42. Monialaisia pikatiimejä nimetyille ongelmille! (Tärkeys: 71,75 Hajonta: 14,5)
Luovuus kukkii osaamisten rajapintojen kohtaamisissa. Innovaatio syntyy kun tarve ja mahdollisuus
kohtaavat. Edistetään sellaisia tilanteita. Kootaan nimettyjä ongelmia ratkomaan viiden eri alan osaajan
pikatiimejä ja annetaan kolme vuorokautta aikaa.
Palautteet ja niiden yhteys palveluprosessiin (Tärkeys: 71,66 Hajonta: 12,9)
Palautejärjestelmien ja palveluprosessien aito (ja läpinäkyvä) yhteys. Kustannuspuolen ja palvelun
asiakasmaksujen muutosten kertominen samassa yhteydessä.
kustannustietoisuus, toimivat palvelumarkkinat ja prosessina (Tärkeys: 71,42 Hajonta: 14,1)
uusiksi perinteinen ajatus siitä että julkinen sektori tuottaa itse palvelut - lisäksi asiakkuus haltuun!!
Ruohonjuuritaso mukaan kehittämään prosesseja ja toiminta (Tärkeys: 71,37 Hajonta: 14,6)
Asiakaslähtöiseen kehittämiseen pitää ottaa mukaan ne ihmiset, jotka toimivat asiakasrajapinnassa; he ovat
parhaita oman arkensa ja asiakkaiden arjen asiantuntijoita.
Yhteisen foorumin luominen tekijöille ja tutkijoille (Tärkeys: 70,99 Hajonta: 14,2)
Jotta uutta tiedon muodostusta syntyy, tarvitaan vuorovaikutteista tiedonmuodostusta. Tekijöiden ja
tutkijoiden yhteisiä foorumeja ja tutkimus/kehittämisprojekteja tulisi tukea käytännöstä nousevan
koherentin tiedon tunnistamiseksi sekä toisaalta yliopistolähtöisen tutkimustiedon kohtaamiseksi
käytännön kanssa. Yhdessä syntyisi jotain uutta.
Vanhojen luutuneiden toimintamallien keventäminen. (Tärkeys: 70,39 Hajonta: 12,6)
”Näin on aina tehty” mentaliteetista luopuminen. Tulosohjaaminen on pöhöttynyt monessa paikassa lähes
itsetarkoitukseksi. Sähköisen asioinnin kehittämisessä on paljon käyttämätöntä potentiaalia. Myös
hankintoja kehittämällä voitaisiin tuloksellisuutta parantaa. valtion on yksityistämiskiimassakin muistettava,
että jotkin tehtävät kuuluvat yhteiskunnan perustehtäviin ja enintään niiden suorittaminen voidaan
toteuttaa ulkoistamalla.
politiikan ja hallinnon tasapaino (Tärkeys: 70,34 Hajonta: 13,4)
Politiikkatason linjauksilla tarjottava riittävän selkeät raamit toiminnalle, ”vaikeita” päätöksiä esim.
palvelutarjonnassa ei tule vyöryttää toimeenpanotasolle varsinkaan liian alas, politiikat/lainsäädäntö
suhteutettava realistiseen resurssikehykseen - ja kehitykseen, vuoropuhelu eri toimijoiden välillä,
politiikkakoherenssin tarve kasvaa lähivuosien suurien haasteiden mm. ilmastonmuutos vuoksi
Joustavampaa organisointia ja allokointia (Tärkeys: 70,14 Hajonta: 14,6)
Vaikuttavuustavoitteista lähtevä toiminnan organisointi ja resurssien joustava siirtäminen. Pitäisi olla
tehokkaammat päätöksenteko ja suunnitteluprosessit hallinnon prosessien ja tehtävien muotoiluun siten,
että yksittäisiä tehtäviä voitaisiin helpommin sekä karsia että toisaalta perustaa tarvittaessa. Myös
resurssien siirto hallinnonalojen välillä tulisi olla helpompaa.
organisointi (Tärkeys: 70,14 Hajonta: 15,2)
uudelleen organisointi, pois päällekkäisistä organisaatioista, prosessit johtamisien välineeksi, ammatillinen
osaamisen keksittäminen ja erikoistuminen
Työn merkityksen muuttuminen (Tärkeys: 69,79 Hajonta: 18,4)
Palvelujen laadukkuuden ja käyttäjälähtöisyyden parantamiseen löytyy lukuisia ”teknisiä” keinoja ja
malleja. Sen vuoksi ei ehkä hyödytä kysyä miten vaan miksi. Kun mahdollisimman moni toimija on aidosti
42

43. kiinnostunut ja kantaa huolta siitä, ovatko palvelut laadukkaita ja käyttäjälähtöisiä, asioilla on tapana
järjestyä.
prosessijohtaminen (Tärkeys: 69,46 Hajonta: 16,6)
Asiat pitää pystyä tekemään tehokkaammin tiimityöskentelyä kehittäen, prosessityöskentely on tähän hyvä
työkalu.
Benchmarkkaus ja kilpailutus, sosiaalinen media, palkitsemin (Tärkeys: 69,4 Hajonta: 24)
Benchmarkkaus ja kilpailutus tuovat mukanaan tarpeen arvioida omia toimintoja ja antavat uusia
innovaatioita sekä testaavat oman toiminnan kilpailukykyä. Sosiaalinen media antaa valtavasti
mahdollisuuksia kehittää toimintoja asiakaslähtöisiksi. Kriittinen asiakas, joka saa tehdä valintoja palvelun
tuottajien välillä on hyvä innovaatioiden lähde.
keskittymällä tavoitteeseen (Tärkeys: 69,32 Hajonta: 24,4)
Keskittymällä tavoitteisiin, mietitään sitä miten saadaan paras tulos ”ulos” ja keiden kanssa, jolloin
katsantokanta ei ole organisaation vanhoissa rakenteissa ja sisäisissä valtasuhteissa.
Yhteistyökumppaneiden vaihtuminen sekoittaa ”pakkaa” ja antaa mahdollisuuksia ideoida uutta.
kansalaistarpeiden ymmärrys - kokonaiset palvelut (Tärkeys: 69,09 Hajonta: 15,5)
yli hallinnon alan rajojen end-to-end palveluketju, jolla mittarit ja prosessin omistaja joka kehittää ja seuraa
laatua kansalaisen näkökulmasta
Tuottavuuden vaikuttavuuden arviointi ja tulosten seuranta (Tärkeys: 68,42 Hajonta: 17,9)
Toiminnan kehittämisen (tuottavuuden lisäämisen) keinojen valinnan on perustuttava hallinnossa /
hallinnonalalla tavoiteltavan kyvykkyyden lisääntymisen (tuottavuus), keinojen vaikuttavuuden sekä
kustannus- ja resurssivaikutusten (taloudellisuus) kokonaisarviointiin. Arvioita käytetään ennakoivan
päätöksenteon tukena. Toimeenpanossa seurataan kaikkia ulottuvuuksia kokonaisuutena.
Osa palveluista olisi muutettava maksullisiksi. (Tärkeys: 67,73 Hajonta: 19,3)
Palveluiden maksullisuus pakottaa nostamaan palveluiden laatua ja palvelut myös kehittyisivät
käyttäjälähtöisemmiksi.
Kuuntelemaan toinen toistaan (Tärkeys: 67,27 Hajonta: 13,8)
Miten voisi tasapainoa syntyä, ellei kuulla ja kuunnella toista? Vasta, kun ymmärretään mitä kukin on
tekemässä / sanomassa, voi tasapainon hakeminen alkaa.
Henkilöstölähtöinen muutosjohtaminen (Tärkeys: 67,27 Hajonta: 13,5)
Rakennemuutokset ilman henkilöstölähtöistä kehittämistä ei tuota tuloksia
Prosessin läpimenoaika (Tärkeys: 67,12 Hajonta: 15,3)
Mittarointi ja seuranta on ehdoton edellytys, jotta prosessien tehokkuutta voidaan parantaa.
Konserniohjausta ja -kulttuuria valtionhallintoon (Tärkeys: 66,67 Hajonta: 18,6)
Poikkihallinnollisten prosessien ja yhteisen koordinaation vahvistaminen, yhteisten järjestelmien luominen
ja selkeä työnjako eri hallinnon tasojen välillä (esim. ministeriöiden ja virastojen välillä, yhteisen
johtamiskulttuurin edistäminen
Valmentavan johtamistavan lisääminen (Tärkeys: 66,25 Hajonta: 21,6)
Keskijohtoa ja työntekijöitä pitäisi lakata kuormittamasta asioilla, joihin heillä ei ole päätäntävaltaa.
43

44. Erityissairaanhoito kunnilta valtiolle (Tärkeys: 65,74 Hajonta: 17,3)
Nykyinen järjestelmä paitsi kuormittaa pieniä kuntia epätasaisesti ja sattumanvaraisesti, ei tarjoa tasa-
arvoista palvelua kaikille
Erottelu (Tärkeys: 65,73 Hajonta: 13)
Usein poliittiset päämäärät tai seuraavat kunnallisvaalit tuntuvat määrittävän liikaa hallinnon
suunnitteluprosessia. Politiikka tulisi kytkeä suuriin linjauksiin mukaan, ei jokaiseen nippeliin.
Uudet ideat HETI (koe)käyttöön (Tärkeys: 65,69 Hajonta: 17,2)
Termin pilaamisesta aitoon kehittämiseen (Tärkeys: 65,65 Hajonta: 18)
Tuottavuus on terminä jo tuhottu VM:n surullisenkuuluisan ohjelman johdosta. Pääluvun vähentäminen on
mennyt kaiken muun edelle. Meidän tulisi päästä Fredmanin uusliberaalista ajattelusta aitoon prosessien ja
toiminnan uudistamisen kautta lähtevään tuottavuuskehitykseen. Tulee kyetä tunnistamaan todelliset
kehittämisen esteet ja pyrkiä myös yksinkertaistamaan jos turhankin monimutkaiseksi vireyteltyä
lainsäädäntöä joka jo sinänsä estää tuottavuuden luomalla tarpeetonta byrokratiaa ja aina uusia ja uusia
valitus-, täsmennys-, huomiointi- ym. kierroksia jokaiseen hallinnon toimintoon.
Palvelukeskusten perustaminen haastaa toiminnot (Tärkeys: 65,24 Hajonta: 19,6)
Talous- ja henkilöstöhallinnon tukitehtävien keskittämisessä tulisi aikaisempaa tarkemmin käydä läpi
prosessissa toimivien roolit ja tehtävien rajapinnat. Nyt vaikuttaa pahasti siltä, että valtionhallintoa
kehitetään yksittäisten tekemisten osalta näkemättä kokonaisuutta. Jokainen toimija laatii toimintatapansa
ja -kulttuurinsa vääjäämättä. Mikäli nämä eivät ole yhdenmukaisia on sangen varmaa, että
päällekkäisyyksiä syntyy. Myös aukkokohdat ovat mahdollisia. Uudistukset eivät näistä syistä useinkaan
johda sellaiseen tuottavuuden parantumiseen, joka olisi mahdollista ja tavoiteltavaa.
Iltakoulut ja tasavertainen vuoropuhelu käyttöön (Tärkeys: 63,45 Hajonta: 19,7)
Kyse on kaikkien virassa/toimessa/luottamustehtävissä toimivien vastuusta, mutta roolit on selkiytettävä.
Asiat tulee valmistella esityksiä varten keskustellen. Oman jyräyksen sijasta on kuunneltava myös muita.
Kunnan elimet eivät ole vain leimasimia, vaan linjaavat lyhyen ja pitkän ajan toimintoja.
Luottamushenkilöiden tulisi olla kansalaisten innostajia sen sijaan, että he ovat kassanvartijoita ja toistensa
vartijoita.
Kansalaisten asiantuntemus kunniaan ja käyttöön (Tärkeys: 63,33 Hajonta: 19,4)
Kansalaisille mahdollisuus tuoda asiantuntemuksensa ja tahtotilansa esiin ja kokea niiden vaikuttavuutta
johtamiseen. Läpinäkyvyyttä on lisättävä.
prosessimainen toimintatapa (Tärkeys: 63,33 Hajonta: 15,7)
ei oikein muuta vaihtoehtoa taida olla
Mistä tiedän mitä hallinto itse asiassa tekee? (Tärkeys: 60,29 Hajonta: 12,2)
Hallinnon prosessit ovat valtavan monimutkaisia, tai ainakaan en tiedä, että ne olisivat yksinkertaisia ;) En
siis itse asiassa tiedä, mitä asioille tapahtuu vaalien jälkeen. Miten näkisin, mitä aloitteille tapahtuu? Voisiko
joku ratkaista tämän? Jonkinlainen näkymä asioiden kulkuun tai kulkemattomuuteen olisi kiva.
tiedottaminen (Tärkeys: 60,11 Hajonta: 18,4)
aitoa, oikeaa yhteistyötä pitää tehdä
44

45. Kuntien itsemääräämisvallan kavennus (Tärkeys: 59,42 Hajonta: 15,3)
Kuntien itsemääräämisvallan kaventaminen ja yhteisten palvelualustojen luominen. Nämä luovat
mahdollisuuden rakentaa yhteistyötä ja yhteistä palvelualustaa.
Päällikkövirasto (Tärkeys: 59,27 Hajonta: 16,4)
Vaikka ministeriöt ovat päällikkövirastoja, poliittisella päättäjällä on myös päätöksenteossa rajansa. Heidän
on toisaalta tunnettava esittelijän oikeudet ja vastuut, ja kunnioitettava niitä.
Ympäristön toimijoiden kartoitus (Tärkeys: 59,24 Hajonta: 16,6)
On tärkeää tehdä analyysi toimintaympäristössä vaikuttavien osalta, koska tällöin voidaan välttää
päällekkäisiä prosesseja.
Neuvontapalvelujen keskittäminen (Tärkeys: 59,19 Hajonta: 14,4)
Esim. nyt H1N1-neuvonta olisi toiminut keskitetysti yhdestä ERIKOISINFO-numerosta (hätänumeron
malliin), jonne kunnolliset tekniset valmiudet + riittävä (!!!) määrä linjoja. Kaikki tietävät numeron. Sinne
koulutetut vastaajat, joista pääosa kutsulla erikoistilanteissa. Vankka koulutus + tietomateriaali
helppokäyttöisenä. Sitoisi vain nämä ihmiset neuvontaan, muut tekisi työtään.
CIO johtoryhmään (Tärkeys: 57,62 Hajonta: 19,2)
tuottavuutta nostaneissa organisaatioissa tietohallintojohtaja on strateginen resurssi ja istuu
johtoryhmässä. Hyvä CIO ymmärtää palveluprosesseista enemmän kuin businesspäättäjän tarvitsee
ymmärtää biteistä.
Kaikki tehtävät uusiksi ja uudelleen hakuun. (Tärkeys: 57,61 Hajonta: 13,6)
Julkisella puolella tulisi saneerata kuten yksityisellä puolella! Eli tehdään vain tärkeät asiat, muu sälä pois,
luovuutta ja joustavuutta prosesseihin. Kaikki prosessit tulisi laittaa uusiksi. Ensin määritetään haluttu
lopputulos, sitten mietitään rakenne ja tarvittavat resurssit. Eli kaikki työtehtävät uuteen hakuun ja
kriittiseen tarkasteluun.
Puhe henkilöstön vähentämisestä tuottavuuden parantamisesta (Tärkeys: 57,01 Hajonta: 18,7)
Vuoropuhelussa henkilöstön ja johdon kanssa tarvitaan painopisteen siirtoa. Nyt puhutaan liikaan
henkilöstön vähentämistarpeesta... niin ja niin monta htv:tä on ensi vuonna vähemmän jne…
Yhdessä löydetään parhaiten ne kohdat, joissa tekemällä toisin prosesseja voidaan tehostaa. Kun henkilöstö
saadaan motivoitua tähän, tuottavuus ehdottomasti lähtee paranemaan.
Vaalikelpoisuus pois kunnan palkollisilta! (Tärkeys: 55,08 Hajonta: 9,7)
Oman kunnan palkollisia on kohtuuton määrä luottamusmiehinä. Tietopohjansa vuoksi he ovat vielä
lukumääräänsä vahvempi vaikuttajaryhmä. Muut väestötahot eivät ole kiinnostuneita politiikasta, koska
mm. tästä syystä kokevat jo etukäteen itsensä voimattomiksi.
Matriisiorganisaatiohullutus - väärin ymmärretty toteutus (Tärkeys: 54,81 Hajonta: 15,5)
Matriisi sotkee tehokasta päätöksentekoa. Turhaa kohkaamista ja turhia päälliköitä. Matriisiin, prosesseja
palvelemaan vain aidot ja oikeat asiat (viestintä, tukipalvelut)
45

46. Johtaminen
Ohjausjärjestelmiä kehittämällä (Tärkeys: 90,5 Hajonta: 6,2)
Ministeriöiden ja virastojen rooli tulee selkeyttää. Johtamisen osaaminen ja johtamisosaamisen
kehittäminen tulee nostaa korkeammalle tasolle
Kykyyn priorisoida ja luopua tulee panostaa
turhat työryhmät pois (Tärkeys: 90,25 Hajonta: 4,8)
Suuri osa virka-ajasta kuluu raporttien ja selvitysten tekoon.
strategisen johtamisen kehittäminen (Tärkeys: 87,36 Hajonta: 12)
strateginen hallitustyö ja konserniohjaus kunnissa
Johtaminen (Tärkeys: 85,24 Hajonta: 12,6)
Suurten valtion laitosten ja yritysten johtaminen erityiseen kansainvälisen johtamisen ammatillisen
auditoinnin ja tarkastelun alle. Tavoitteet, työmenetelmät, päätöksenteko ja -perusteet, laatu, läpinäkyvyys
ja mittarit ammatillisiksi. Työkulttuuri ja moraali kuntoon. Siten yhteisten varojen käyttö järkevämmäksi ja
kansalaisten perusoikeuksia turvaavaksi. Alihankkijoiden käyttö ammatillisesti ja rehellisesti kilpailutetuiksi.
Yhteistyön kehittäminen (Tärkeys: 85,11 Hajonta: 6,1)
Tuottavuutta on mahdollista nostaa helposti kehittämällä yhteistyötä. Nyt tehdään liikaa samoja asioita eri
paikoissa.
yhteistyö yli organisaatiorajojen (Tärkeys: 84,92 Hajonta: 9,4)
Kaikissa organisaatioissa pitäisi nähdä kokonaisuus, eikä keskittyä vain omaan toimialaan. Tuottavuus
edellyttää toimintojen yhteensovittamista eri toimijoiden välillä.
Johdon pätevyys- johtaminen. (Tärkeys: 83,68 Hajonta: 11,8)
Johdon tehtävänä on järjestää organisaatio ja toimintaprosessit siten, että toimintaa, tavoitteiden
saavuttamista ja todellista työsuoritusta/ tehokkuutta voidaan kuvata ja seurata. Johto ei tosiasiassa tiedä
toimiiko organisaatio tehokkaasti vai ei. Johdolta puuttuvat myös kannustinjärjestelmät tuottavuuden
parantamiseksi.
Tuottavuuden parantamiseksi olisi analysoitava prosessin rakenne: miten työ edistyy vaiheittain, missä
syntyy viiveitä ja missä ovat pullonkaulat. Seuraavaksi olisi analysoitava todelliset henkilö/työmäärät. Nämä
on mallinnettava ja kalibroitava sitten kustannus ja tuotantotietoihin, jolloin saadaan selville työyksikön
todellinen tehokkuus. Tästä saadaan pohja kehittämistoimille. Uudistusten toteuttamista haittaa jäykät
henkilörakenteet, byrokratia ja kannustimien puute.
Ydintoimintojen tunnistaminen ja tunnustaminen. (Tärkeys: 83,66 Hajonta: 11,2)
Keskeisten toimintojen tunnistaminen ja kuvaaminen, jonka jälkeen luodaan säännöt. Ei siis toisinpäin.
ammattimaista johtamista lisää (Tärkeys: 83,31 Hajonta: 11,9)
harrastamiset muualle..
46