Dozentenfolien Strategisches Management

3.464 Aufrufe

Veröffentlicht am

Dozentenfolien Strategisches Management

Veröffentlicht in: Bildung
1 Kommentar
4 Gefällt mir
Statistik
Notizen
Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
3.464
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
114
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
0
Kommentare
1
Gefällt mir
4
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie
  • © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
  • Dozentenfolien Strategisches Management

    1. 1. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Dozenten- folien1 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    2. 2. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Organisation Unternehmenskultur Information Strategische n o i t a m r o f n I Planung m a o n r t f I i Strategische Kontrolle Information Strategische Leistungspotenziale2 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    3. 3. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Phasen Zeit- Umweltsituation Unternehmens- Forschungs- Forschungs- Forschungsergebnisse Forscher/ raum situation schwerpunkt ansatz AutorenPlanung 1945- Wiederaufbau nach Ressourcen- Finanzplanung und Modell- Operations Research- Churchman, 1960 dem 2. Weltkrieg knappheit, –steuerung, analyse Modelle, (Finanz-) Ackoff, Arnoff → Umwelt: Verkäufermarkt, Budgetierung, Planungsmodelle, deterministisch, Angebotsorient- Optimierung von Entscheidungs-/ begrenzt linear- ierung Entscheidungen Optimierungsmodelle dynamisch, einfachLangfristige 1960- Wirtschafts- Unternehmens- Extrapolation Modell- Prognosemodelle, AnsoffPlanung 1973 wachstum wachstum, neue bisheriger analyse, Wachstumsmodelle,(long-range → Umwelt: Märkte, Entwicklungen, verhaltens- mehrjährige Planungs- Agtheplanning) weitgehend Verkäufermarkt, Steuerung und orientierte modelle (z.B. PPBS), deterministisch, Angebots- Kontrolle von Forschung Gesamtunternehmens- Gälweiler linear-dynamisch, orientierung Unternehmen, modelle, Wild begrenzt komplex Verhaltensaspekte KennzahlensystemeStrategische 1973- Ölkrise und Wachstums- Frühwarnung, Situativer Frühwarnsysteme, Ansoff, BostonPlanung 1980 Destabilisierung krisen, Erkennung von Ansatz, Szenario-Analyse, Consulting → Umwelt: Käufermarkt, Chancen und Risiken empirische Marktforschung, Group, stochastisch, Nachfrage- bzw. von Stärken und Forschung Strategisches Marketing, Cyert/March, turbulent- orientierung, Schwächen, Ziel- und Planungsmodelle, Henderson, dynamisch, Diversifikation Diskontinuitäten- Stakeholder- und Mintzberg, komplex management, Shareholderanalyse, Porter, Zielforschung, Portfolio-Analyse, Williamson Corporate Identity, DV- Erfahrungskurvenkonzept, Unterstützung des Lebenszykluskonzept, Ulrich, Hahn Managements, PIMS, Wertkette, Bedeutung der Zeit Management- (Time-Management); Informationssysteme Controlling 3 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    4. 4. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Phasen Zeit- Umweltsituation Unternehmenssituation Forschungs- Forschungsansatz Forschungs- Forscher/ raum schwerpunkt ergebnisse AutorenStrategi- 1980- Wachstumsgrenzen, Internationalisierung, Erfolgspotenziale, Marktorientierter Integration aller Ansoff,sches 2000 Globalisierung, Käufermarkt, Nachfrage- Kernkompeten- Ansatz, Fit-Konzepte, Führungs- Chandler,Manage- Gesellschaftliche orientierung, zen, Umsetzungs- integrativ- subsysteme, Hammer/ment (1) Verantwortung, Differenzierungsstrategien, schwäche, systemisches Benchmarking, Champy, Dienstleistungs- Reengineering und Outsourcing, Denken, Human Business Re- Mintzberg, gesellschaft Kostensenkung, Integration (Unternehmens-) Resource-Ansatz engineering, Peters, Porter, → Umwelt: und Kooperation Kultur, Lean Manage- Rappaport, hyper-turbulent, (strategische Allianzen) Institutionales ment, Senge, komplex Lernen, Shareholder Ohmae, Ouchi, Strategisches Value, Hinterhuber, Controlling Desinvestitions- Kirsch, Probst, management ScholzStrategi- Ab Zunehmende Kundenorientierung, Selbstorganisa- Fit-Konzepte, Ganzheitliches Nonaka,sches 2000 Bedeutung globaler weltweite Fusionen, tion, systemisches Wertmanage- Polanyi, GrantManage- Finanzmärkte; globale Entstehung von Global Unternehmens- Denken, ressourcen- ment, „objekt-ment (2) Wissensgesellschaft: Players, von grenzenlosen steuerung und orientierter Ansatz, orientierte“ Kaplan, Norton Wissen als Unternehmen. Auf der Menschen- Konzept der Steuerungs- und Produktionsfaktor Nr. anderen Seite: „Small is führung Kernkompetenzen, Führungs- 1, virtuelle Märkte beautyful“: Virtuelle, in virtuellen wissensorientierter konzepte, Horvath, Malik, → Umwelt: polyzentrische Unter- polyzentrischen Ansatz, evolutions- Balanced Probst, Sydow, hyper-turbulent, nehmensstrukturen; Unternehmen, theoretische Ansätze, Scorecard, Willke, komplex; Aufbruch und Lernen/ Wissens- institutionen- Entwicklung der Picot, Notwendigkeit zur Zusammenbruch der New management, ökonomischer Unternehmens- Ulrich, Übernahme von Economy (2003); Weltweite Projektmanage- Ansatz, ethik, Business Giddens, Zukunftsverantwortung Finanzkrise (2009, 2011), ment, Konstruktivismus, Eco-Systeme, Moore durch Unternehmen Energiewende (2011) in Nachhaltigkeit, Strukturationsansatz Blue Ocean Deutschland Nachhaltigkeits- Strategy management 4 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    5. 5. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Organisati- onsstruktur (structure) Prozesse Strategie und (strategy) Programme (systems) Selbstver- ständnis (subordinate goals) Spezial- Kultureller kenntnisse Stil (skills) Stamm- (style) personal (staff) „harte“ Faktoren „weiche“ Faktoren („hard facts“) („soft facts“)5 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    6. 6. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas System-Umwelt-Fit System-Umwelt-Fit Intra- Planungs- Fit Intra- Intra- Organisa- Kontroll- tions- Fit Fit Intra-System-Fit Intra- Intra- Informa- Leistungs- tions- potenzial Fit Intra- Fit Unterneh- menskultur- Fit System-Umwelt-Fit System-Umwelt-Fit6 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    7. 7. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Strategie Kontrolle Information Organisation Unternehmenskultur PotenzialeStrategie der Fokus auf traditioneller Betonung des Hierarchisch und Grundwerte: z.B. Beschaffung:Kostenführerschaft Kontrolle i.S. einer internen Informations- zentralistisch Innenorientierung, Outsourcing / Produktion:= Strategie des Fremdkontrolle durch managements: z.B. ausgerichtete Sparsamkeit, Rationalisierung / Absatz: Billiganbieters zentrale Einheit(en) Plankostenrechnung, Fremdorganisation Pünktlichkeit, Preis als Erfolgsfaktor / Target Costing Zuverlässigkeit, Personal: Quantitative ⇒ Zentrale ⇒ Eher Disziplin Leistungsorientierung Fremdkontrolle; ⇒ Kosten- effizienz- (variable Entlohnung, Kostenkontrolle management orientierte ⇒ „Geschlossene „Hire and Fire“) Funktionale Effizienzkultur“ Organisation ⇒ Potenzialeinsatz zur EffizienzsteigerungDifferenzierungs- Fokus auf strategischer Betonung des Dezentral Grundwerte: z.B. Beschaffung:strategie Kontrolle i.S. einer externen ausgerichtete Außenorientierung, Zuverlässigkeit der= Strategie des dezentralen Informations- Selbstorganisation Innovationsbereit- Lieferanten / Produktion: Qualitätsführers Eigenkontrolle managements: schaft, Lernbereit- Gruppenfertigung / Absatz: z.B. Marktforschung, ⇒ Eher markt- schaft, Kooperations- Kommunikation und Qualität ⇒ Dezentrale Trendanalysen nahe bereitschaft, als Erfolgsfaktoren / Eigenkontrolle; Divisionale ⇒ Markt- Null-Fehlertoleranz, Personal: Qualitatives Qualitätskontrolle; Organisation / Qualitätsbewusstsein Leistungsbewusstsein orientiertes Kontrolle der Ent- Teamorgani- Informations- (Qualitätsprämien, wicklungsfähigkeit sation ⇒ „Offene Personalbindung und system des Unternehmens Qualitätskultur“ –entwicklung) ⇒ Potenzialeinsatz zur Qualitätsverbesserung 7 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    8. 8. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Planung Kontrolle Controlling Unternehmens- Organisation kultur Information8 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    9. 9. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Strategisches Management Ziele einer Wissenschaft Gegenstand Beschreibung der Realität Veränderungen der Umwelt (deskriptives Wissenschaftsziel) Anf orderungen an die Unternehmung Aufgaben Strategischer Fit: Abstimmung von Unternehmung und Gestaltung der Realität Umwelt sowie innerhalb der (pragmatisches Wissenschaf tsziel) Unternehmung von Planung, Kontrolle, Inf ormation, Organisation, Unternehmenskultur und Strategischen Leistungspotenzialen Theorie Erklärung der Realität Ansätze und Aufgaben der (theoretisches Wissenschaftsziel) Strategief orschung9 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    10. 10. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Marktorientierter Ansatz: (Market-based View) Marktstruktur Marktverhalten Marktergebnis (Structure) (Conduct) (Performance) Ressourcenorientierter Ansatz: (Resource-based View) Potenzial Performance (Ressourcen) Strategie (Gewinn)10 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    11. 11. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas11 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    12. 12. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas I. Erfolgsgrößen [1] nach HGB Jahresüberschuss = Ertrag – Aufwand Bilanzgewinn = Jahresüberschuss – Verlustvortrag + Gewinnvortrag – Einstellungen in Rücklagen + Entnahmen aus den Rücklagen [2] nach internationaler Rechnungslegung Zur internationalen Rechnungslegung gehören im Prinzip zwei Systeme:  Die vom International Accounting Standards Committee (IASC) und vom International Accounting Standards Board (IASB) entwickelten internationalen Rechnungslegungsstandards (IAS, IFRS)  Die für die US-amerikanische Rechnungslegung relevanten US Generally Accepted Accounting Principles (US-GAAP) EBIT (Earnings before interest and taxes) = = Operatives Ergebnis unter Eliminierung von Zinsen und Steuern EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) = Operatives Ergebnis unter Eliminierung von Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Anlagen Hinweis: Das EBIT (auch als Betriebsgewinn bezeichnet) wird durch die Eliminierung von Zinsen und Steuern unabhängig von der Finanzstruktur und den Auswirkungen der Steuergesetzgebung in verschiedenen Ländern berechnet. Beim EBITDA bleiben zusätzlich noch die Abschreibungen unberücksichtigt. Man geht nämlich davon aus, dass die Abschreibungen das Ergebnis von Bewertungs- und Bilanzierungsvorschriften sind. EBT (Earnings before taxes) = Ergebnis vor Steuern (insbesondere Ertragsteuern) Earnings per Share (EPS, Gewinn je Aktie) =12 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    13. 13. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas II. Rentabilitäten Gewinn Return on Investment (RoI) = Gesamtkapital (siehe Du-Pont-Kennzahlensystem S. 76) Gewinn Eigenkapitalrentabilität (Return on Equity; RoE) = Eigenkapital Die Eigenkapitalrendite sollte höher sein als die bankübliche Verzinsung, damit das Unternehmensrisiko in Form einer Risikoprämie vergütet wird. Gewinn + Fremdkapitalzinsen Gesamtkapitalrentabilität = Gesamtkapital Zwischen der Gesamtkapitalrentabilität und der Eigenkapitalrentabilität besteht eine Hebelwirkung (Leverage-Effekt): Solange der Fremdkapitalzins niedriger ist als die Gesamtkapitalrentabilität, steigt die Eigenkapitalrentabilität bei Zuführung von Fremd- kapital, da die Differenz zwischen Gesamtkapitalrentabilität und Fremdkapitalzins einen Zusatzgewinn erzeugt. Gewinn Umsatzrentabilität (RoS = Return on Sales) = Umsatzerlöse (siehe Du-Pont-Kennzahlensystem S. 76) EBIT EBIT-Marge (= operative Marge) = Umsatzerlöse Beispiele: Umsatzrentabilitäten (im Jahre 2011) im „reinen Automobilbau“: Daimler: PKW-Sparte: 8,38% Audi: 12,1% BMW: 11,8% VW: 7,8% Dividendenrendite = III. Cash Flow Der Cash Flow stellt eine Kennzahl dar, die den Finanzzufluss aus laufender Unternehmenstätigkeit ermittelt. Er ist ein Maßstab für die Selbstfinanzierungs- kraft eines Unternehmens. Im Gegensatz zu den Erfolgsgrößen und den Rentabilitäten ist der Cash Flow kaum beeinflusst von bilanzpolitischen Maßnahmen. [1] Direkte Cash Flow-Ermittlung Ausgangspunkt sind Zahlungsvorgänge. Zahlungswirksame Erträge (v.a. Umsatzerlöse) - Zahlungswirksame Aufwendungen (z.B. Löhne, aber ohne Abschreibungen und ohne Zuführung zu den Rückstellungen) = Cash Flow13 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    14. 14. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas [2] Indirekte Cash Flow-Ermittlung Ausgangspunkt ist der Gewinn. Zum Gewinn werden alle Aufwendungen der Periode addiert, die nicht zu Ausgaben geführt haben, sowie von ihm alle Erträge subtrahiert, die nicht zugleich Einnahmen sind. Gewinn + Ausgabenunwirksame Aufwendungen (z.B. Abschreibungen, Erhöhung von Rückstellungen) - Einnahmenunwirksame Erträge (z.B. Zuschreibungen, Verringerung von Rückstellungen) = Cash Flow [3] Arten von Cash Flows Operating Cash Flow = Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit Free Cash Flow = Freie, zur Verfügung stehende Finanzmittel IV. Wertorientierte Größen [1] Discounted Cash Flow (DCF) Der Discounted Cash Flow ist eine Methode zur Bestimmung des Beitrages einer Entscheidung (etwa einer Strategie) zum Unternehmenswert. Dazu werden die künftigen Cash Flows festgestellt und auf die Gegenwart diskontiert. Die DCF- Methode wird angewandt, um den Shareholder Value zu ermitteln. [2] Shareholder Value Shareholder Value nach Rappaport: CFt Residualwert + - Fremdkapital (1 + WACC)t (1 + WACC)n Hinweis: WACC = Weighted Average Cost of Capital; zur Berechnung vgl. S. 83ff.; vgl. auch die Darstellung des Shareholder Value S. 82ff. Die Berechnung des Residualwertes hängt zum Großteil von der verfolgten Strategie ab und kann daher nicht allgemeingültig bestimmt werden. Oftmals wird der Fortführungs- wert als Barwert einer ewigen Rente zugrunde gelegt. [3] Economic Value Added (EVA) nach Stern/Stewart & Co. EVA = (Rendite – Kapitalkostensatz) · Eingesetztes Kapital Um den Wert des Unternehmens zu steigern, muss ein Gewinn erzielt werden, der größer ist als die Kosten für das Kapital, das für die Erwirtschaftung des Gewinnes eingesetzt werden muss.14 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    15. 15. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas [4] CFRoI (Cash Flow Return on Investment) Cash Flow = Bruttoinvestitionen Die Bruttoinvestitionen entsprechen dem Buchwert des Sachanlagevermögens zuzüglich den kumulierten inflationsbereinigten Abschreibungen zuzüglich dem sonstigen Anlagevermögen und dem Umlaufvermögen. Die strategische Zielsetzung des Unternehmens besteht i.d.R. darin, einen CFRoI zu erwirtschaften, der über den Kapitalkosten liegt. [5] ROCE (Return on Capital Employed) ROCE = Geschäftsbericht der Linde Group (Kurzform 2008, S. 15): „Unsere Unternehmensstrategie zielt auf nachhaltiges, ertragsorientiertes Wachstum und eine stetige Steigerung des Unternehmenswertes. Um den mittel- und langfristigen finanziellen Erfolg dieser Strategie der wertorientierten Unternehmenssteuerung zu messen, verwenden wir als zentrale Steuerungsgröße die Rendite auf das eingesetzte Kapital (Return on Capital Employed ROCE).“ Linde hat im Geschäftsjahr 2008 auf Konzernebene ein ROCE von 12,4% verzeichnet (VJ: 10,3%). V. Liquidität Liquidität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen. Insofern ist die Sicherstellung der Liquidität eine Voraussetzung für die Verfolgung der verschiedenen, oben beschriebenen Zielgrößen. Zur Beschreibung der Liquidität eines Unternehmens werden in Abhängigkeit vom Zeitbezug verschiedene Liquiditätsgrade unterschieden: Zahlungsmittel  Liquidität 1. Grades: Kurzfristige Verbindlichkeiten Zahlungsmittel + Kurzfristige Forderungen  Liquidität 2. Grades: Kurzfristige Verbindlichkeiten Zahlungsmittel + Kurzfristige Forderungen + Vorräte  Liquidität 3. Grades: Kurzfristige Verbindlichkeiten Zahlungsmittel sind Kassenbestand, Schecks und Bankguthaben.15 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    16. 16. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Neue Anbieter Bedrohung durch neue Anbieter Wettbewerber der Branche Lieferanten Abnehmer Verhandlungs- Verhandlungs- stärke der Intensität stärke der Lieferanten der Rivalität Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte Ersatz- produkte16 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    17. 17. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas M k a r t Standard- Standard- Profi- Profi- Hardware Software Hardware Software G S F ) ( P g u n a l G E S ) ( O o n g s a r t i17 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    18. 18. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas g n u t r w e B h c i w e G - r W t h c i w e g ä v i t k r a M n i r e g c o h g n u t 3 2 1 7 6 5 4 0 1 9 8 A B C l i z n e o p t k r a M . 1 •M e ß ö g t k r a 5 1 , 0 2 , 1 6 , 0 5 7 , 0 •M m u s h c w t k r a 2 , 0 8 , 1 4 , 1 2 , 0 u s t k r a M . 2 •W r w b t e 2 , 0 4 , 1 6 , 1 4 , 0 –Z d W h r t a e e l r w b –Ge ß ö r r t e e d W r w b –Me n h c s i u z t k r a •L t n a r f e i 5 1 , 0 5 0 , 1 9 , 0 5 4 , 0 –Vk ä t s g u l d n a h r e –Se k g i l ä f n a r ö t –E .d. F w t n s i e p r o t k a •A r m h e n b 5 1 , 0 5 0 , 1 5 4 , 0 5 7 , 0 –Vk ä t s g u l d n a h r e –Pg n i b t k u d o r –Pä v t n s i e r u G d t i n f a h c s e B . 3 5 1 , 0 5 3 , 1 5 0 , 1 5 4 , 0 e m u S 0 , 1 5 8 , 7 0 , 6 0 , 3 = A F G S = B F G S = C F G S18 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    19. 19. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas g n u t r w e B h c i w e G - r W t h c i w e g a i z n e t p s g l o f r E n i r e g c o h g n u t 3 2 1 7 6 5 4 8 9 0 1 A B C . 1 g n u f a h c s e B 5 7 , 0 6 , 0 5 2 , 0 5 7 3 , 0 . 2 n i t k u d o r P 1 , 0 7 , 0 4 , 0 4 , 0 . 3 z t a s b A 5 7 , 0 5 4 , 0 3 , 0 5 4 , 0 . 4 l t i p a K 5 1 , 0 2 , 1 5 0 , 1 5 4 , 0 . 5 l a n o s r e P 1 , 0 8 , 0 8 , 0 3 , 0 . 6 i g l o n h c e T 5 7 , 0 6 , 0 5 4 , 0 5 2 , 0 . 7 g u n a l P 5 2 1 , 0 5 2 , 1 5 7 , 0 5 2 , 0 . 8 e l r t n o K 1 , 0 9 , 0 6 , 0 2 , 0 . 9 i t a m r o f n I 1 , 0 0 , 1 5 , 0 1 , 0 . 0 1 o t s i n a g r O 5 , 0 5 , 0 5 3 , 0 5 , 0 . 1 l u k s m h r e t n U 5 , 0 5 4 , 0 4 , 0 5 , 0 e m u S 0 , 1 5 2 3 , 8 2 8 , 5 5 8 , 2 = A F G S = B F G S = C F G S19 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    20. 20. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Ressourcen-Matrix Produkt-Matrix Verf ügbar- Produkt- keit Gef ährdet Gef ährdet lebens- Gesichert zyklus Auf - Reif e Ab- (Substitute (Substitute Kosten- Markt- schwung schwung vorh.) bekannt) entwicklung attraktivität günstig 1 2 3 hoch 1 2 3 mittel 4 5 6 mittel 4 5 6 ungünstig 7 8 9 niedrig 7 8 9 Nicht Mittel Kritisch Nicht Mittel Kritisch Gesamt- Gesamt- kritisch kritisch beurteilung beurteilung 1,2,4 3,5,7 6,8,9 1,2,4 3,5,7 6,8,9 Produkte Nicht Mittel Kritisch kritisch Ungef ährdete Ressourcen Geschäf tsbereiche Nicht kritisch Of f ene Geschäf tsbereiche Mittel Kritisch Gef ährdete Geschäf tsbereiche Geschäftsfeld-Ressourcen-Matrix20 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    21. 21. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Ebene des Strategiearten Planungssystems Unternehmensstrategie Unternehmens- ebene Wachstums- Stabilisierungs- Desinvestitions- (corporate level) strategie strategie strategie Produkt-Markt-Strategien Lokale, nationale, internationale u. globale Strategien Autonomie-, Kooperations- u. Integrationsstrategien Geschäftsbereichsstrategie Geschäftsbereichs- ebene (business level) Strategie der Produktdifferenzierungs- Nischen- Kostenführerschaft strategie strategie Funktionsbereichsstrategie Ebene der Funktionen (f unctional level) Beschaffungs- Produktions- Absatz- Finanz.- Personal- Techn.- strategie strategie strategie strategie strategie strategie21 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    22. 22. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Organisation Unternehmenskultur Information Strategische i t a m r o f n I Planung m a o n r t f I i Strategische Kontrolle Information Strategische Leistungspotenziale22 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    23. 23. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Zielbildung g n u l p p o k k c ü R Umweltanalyse Unternehmensanalyse V g n u p o k r l Strategiewahl Strategieimplementierung23 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    24. 24. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Instrumentale Funktionen: – Erleichterung des Planungsprozesses, – Verbesserung des Planungsprozesses. Organisatorische Funktionen: – Arbeitsteilung bei der Durchführung des Planungsprozesses, – Transparenz des Planungsprozesses, – Kontrolle des Planungsprozesses.24 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    25. 25. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Unternehmensebene Unternehmen (corporate level) GB 1 GB 2 GB 3 Geschäf tsbereichsebene (business level) Ebene der Funktionen B F A B F A B F A (f unctional level)25 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    26. 26. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Vision Unternehmens- leitbild Unternehmensziele Geschäftsbereichsziele Funktionsbereichsziele Vision Unternehmens- leitbild Unternehmensziele Geschäftsbereichsziele Funktionsbereichsziele26 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    27. 27. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Beispiele für strategische Unternehmensziele – Steigerung des RoI im Jahre 2014 um 5% – Verbesserung der Marktstellung (Marktanteilssteigerung um 10% im Jahre 2014) – Die heimischen Absatzmärkte sollen durch ausländische Märkte erweitert werden (Markteintritt in Asien). – Die Marktführerschaft soll verteidigt werden. – Das Unternehmen soll gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. – Die Unabhängigkeit des Familienunternehmens soll gesichert werden. – Der Shareholder Value soll gesteigert werden.27 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    28. 28. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Return on Investment = Gewinn/Kapital Umsatzrentabilität Kapitalumschlag x = Gewinn/Umsatz = Umsatz /Kapital Umsatz Gewinn Kapital Umsatz (Vermögen)28 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    29. 29. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Beispiele für Funktionsbereichsziele Funktionsbereich Funktionsbereichsziele Beschaffung Reduktion der Preise für Beschaffungsgüter Lagerhaltung Verringerung der Kapitalbindung im Lager Fertigung Senkung der Fertigungskosten, Reduktion der Fertigungszeit Absatz Erhöhung des Marktanteils, Gewinnung von Neukunden Finanzierung Senkung der Kapitalkosten Personal Verringerung der Fluktuationsrate, Steigerung des Ausbildungsgrades der Mitarbeiter29 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    30. 30. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas CFt Residualwert (1) + - Fremdkapital (1 + WACC)t (1 + WACC)n30 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    31. 31. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen HaasFinanzmarktteilnehmer Rahmenbedingungen• Gesunde Finanzlage • Compliance• Nachhaltiges Wachstum Aktionäre Gesetzgeber • Corporate Governance• Materielle Risiken • Kooperation / Banken Behörden Interessenvertretung• „ESG“-Indikatoren • Offener Versicherungs- Wissenschaft Meinungsaustausch gesellschaften Bayer Lieferanten Politik Kunden ÖffentlichkeitPartner Gesellschaftliche• Sichere Produkte Mitarbeiter NGO Interessengruppen• Verantwortung in der Verbände Nachbarschaft • Transparenz Lieferkette • Verantwortlichkeit• Attraktive Arbeitsplätze Hochschulen/ Wettbewerber • Risikomanagement Schulen• Diversity und Chancen- • Offenheit für gleichheit Stakeholder-Belange31 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    32. 32. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Weitere Unternehmensumwelt (globale Umwelt) e i g o l o n h c e T Markt (engere, aufgabenspezifische Unternehmensumwelt) B g n u ö e k v r l Unternehmen k i t i l o P G a h e c s t f l Gesamtwirtschaft32 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    33. 33. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Time Warner Bertelsmann Walt Medien/Verlage Springer, NTT Disney Kirch Sony Inhalteanbieter AT & T ARD ZDF Philips Deutsche Telekom Unterhaltungs- Telekom- Multimedia elektronik munikation Arcor Sega MCI/Worldcom Nintendo Computerindustrie British (Hard- und Software Telecom Cisco Systems IBM Apple Microsof t Novell33 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    34. 34. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas [1] Marktpotenzial [2] Marktstruktur - Marktgröße - Wettbewerber - Marktwachstum - Lieferanten - Abnehmer [3] Beschaffenheit der Produkte - Homogen - Heterogen34 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    35. 35. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Durch- schnittliche Fixkosten Ausbringungsmenge35 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    36. 36. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Planung und Kontrolle Risiko- identifikation Unter- Infor- nehmens- Risikogestaltung Risiko- und -überwachung quantifizierung mation kultur Risiko- bewertung Organisation36 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    37. 37. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Umwelt Unternehmen Umweltanalyse Unternehmensanalyse (externe Analyse) (interne Analyse) - Potenzialanalyse - Konkurrentenanalyse strategische Ziele Chancen- u. Stärken- u. Risikoanalyse Schwächenanalyse Lückenanalyse Strategiewahl37 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    38. 38. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Unternehmensinf rastruktur Personalwirtschaf t Technologieentwicklung A n e ä v k t i U d ü e n z s r t Beschaf f ung m P e ä r i O n o a e p A n e ä r v k t i K t i e d n u s t i A E o n a g u k s o a g n k s t i l t l i M V & b g n e a k r t i38 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    39. 39. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Planung Kontrolle Inf ormation Organisation F a e o p g n u h ü z s Unternehmenskultur r t l i Technologie Leistungsprozess Beschaffung Produktion Absatz Personal Kapital a o p g n u e L z s t l i39 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    40. 40. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Bewertung Strategische Potenziale schlecht mittel gut 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Beschaf f ung 2. Produktion 3. Absatz 4. Kapital 5. Personal 6. Technologie 7. Planung 8. Kontrolle 9. Inf ormation 10. Organisation 11. Unternehmenskultur Eigene Unternehmung = Wesentlicher Wettbewerber =40 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    41. 41. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas 1. Marktattraktivität – Marktwachstum (kurz- und langfristig) – Position im Produktlebenszyklus 5. Veränderung von 2. Relative Wettbewerbsposition Schlüsselfaktoren – Marktanteil – Marktanteilsänderung – relativer Marktanteil (i. Vgl. zu – Produktqualitätsänderung den drei größten Wettbewerbern) RoI – relative Produktqualität – relative Kosten 4. Kosten 3. Investition – Marketingaufwand/Umsatz – Kapitalintensität – F&E-Aufwand/Umsatz – Wertschöpfungstiefe – Arbeitsproduktivität – Kapazitätsausnutzungsgrad41 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    42. 42. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas PIMS-Datenbank Gesetzmäßigkeiten Modelle für die individuelle („laws of the market place“) Analyse und Beratung Strategy Optimum PAR- Analysis Strategy Report Report Report Report on Look-Alikes42 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    43. 43. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Forschungsintensität (FuE-Ausgaben/Umsatz) niedrig 1,3 % 3,7 % hoch niedrig relativer 26 % 17 12 4 Marktanteil 14 20 10 63 % hoch 27 30 3043 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    44. 44. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Kosten Umsatz (kumuliert) Cash Flow Umsatz „Relaunch“ Cash Flow Zeit Ideen- Konkreti- FuE- Test- Einführungs- Wachstums- Reife- Degenerations- phase sierungs- Phase phase phase phase phase phase phase Entstehungszyklus Marktzyklus Auslaufzyklus Lebenszyklus44 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    45. 45. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Stück- kosten, Preis Neue Wettbewerber Preis Stückkosten Innovation Preis-Schirm Preis-Einbruch Stabilität kumuliertes Produktionsvolumen45 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013
    46. 46. Strategisches Management Franz X. Bea / Jürgen Haas Euro/Kilowattpeak pro Quartal 5000 4000 3000 2000 2082 1000 0 2006 2007 2008 2009 2010 201146 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2013

    ×