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"Gruppen-Coaching auf Vorstandsebene" Artikel im Coaching Magazin

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Der Fachartikel von Petra Schulte beschreibt die Zielgruppe, Hintergründe, Durchführung und Nutzen eines mehrjährigen Gruppen-Coaching-Programms im Top-Managment-Segment.
http://www.usp-d.com/lesetipp-artikel-gruppen-coaching-auf-vorstandsebene-im-coaching-magazin-022013/

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"Gruppen-Coaching auf Vorstandsebene" Artikel im Coaching Magazin

  1. 1. Praxis erleben | Wissen erweiternCoachingMagazinAusgabe 2|2013www.coaching-magazin.deD: 12,80 € | A/CH: 15,80 €Ich begreife mich als Katalysatorund Anwalt für stimmige EntwicklungHans-Georg Huber im Interview | S 12HavarieCoaching zwischen Profession und Konfession | S 46Philosophie/EthikVertrauen | S 54SpotlightCoaching studieren? | S 36ISSN1866-48499 771866 484006
  2. 2. Ein Gruppen-Coaching-Programm auf VorstandsebeneVon Petra SchulteSeltenfindetsichdieUnternehmensspitzeimernsthaftenEntwicklungsdi-alogalsGruppeuntersich.JourFixes,Strategiemeetings,Aufsichtsratssit-zungensindihreKooperationsräume.EsistdenInvolviertenbewusst,siekönnteneffektiver,wirkungsvoller,nachhaltigerzusammenarbeitenundsich selbst noch besser einbringen, wenn sie sich Zeit für sich selbst undfüreinander einräumten. Daher hat sich in den letzten zwei JahrzehntenGruppen-Coaching als besonders wirksames Führungskräfteentwick-lungsformat entwickelt.Lernwege und Lernräume für das Top-ManagementCoachingMagazin– Praxis –2|2013 – S 25
  3. 3. Die Hintergründe desGruppen-CoachingsDas Gruppen-Coaching als Arbeitsformat ad-ressiertvorallemdiepersönlicheEntwicklungder Gruppenmitglieder. Den Hintergrundbilden Rahmentheorien und Metamodelle,die über den beruflichen Kontext hinaus dieindividuelle Entwicklung des Menschen be-handeln.DiepersönlicheReflexionunddieIn-tegration der eigenen Erfahrungen aus unter-schiedlichenLebensbereichenstellenwichtigeReferenzen dar. Die Reifung des Menschengemäß seinem für ihn erkennbaren Sinn istdie Hauptprämisse. Die Gruppe als Rahmenund Resonanzraum lernt durch die Reflexiondes Einzelnen. Sie bildet den Lernraum undbietet Bezug.Gruppen-Coaching-Programme zielen in je-der Hierarchieebene auf ein unternehmens-weites, gemeinsames Führungsverständnisund eine gemeinsame Sprache als Basis füreine nachhaltige, innen wie außen erkennba-re Unternehmenskultur. Die Teilnehmer sindBotschafter eines individuell ausgeprägten,nach gemeinsamen Werten erarbeiteten Füh-rungsverständnisses. Das fließt in ihr täglichesHandeln ein und geht damit weiter an andereFührungsebenen, Teams und Geschäftsberei-che. Das Unternehmen erkennt sie als Rollen-modelle.Der Nutzendes Gruppen-CoachingsAlle Zielgruppen definieren den Nutzenähnlich: Gesteigerte Selbstverantwortungund erlebte Sinnhaftigkeit der Führungsrolleführen zu einem vertieften Verständnis derUnternehmenszusammenhänge. Die Vernet-zung der Teilnehmer untereinander trägt dasEntwicklungserleben in weit entfernte Teiledes Unternehmens und schafft Verständnis-brücken über räumliche Distanzen.Vertrauen erwächst und schafft innerhalb ei-ner ersten Community eine Vertrauenskultur,die an die Unternehmenskultur andockt unddiese weiterentwickelt. Interaktives Arbeiten,Erleben, Reflexion stehen vor Theorie-Input.Auf Vorstandsniveau empfiehlt sich einGruppen-Coaching für den Zeitraum vonneun bis zwölf Monaten und mit drei bis fünfModulen von jeweils zweieinhalb Tagen. DieUnterscheidung in Dauer und Umfang leitetsichausdemPragmatismusbisherigerAnwen-dungen ab: Ein Top-Management-Programmließe sich vor den Programmen des mittlerenManagements durchführen und mit diesenverknüpfen. Wird diese Verzahnung der un-terschiedlichenHierarchieebenen gewünscht,muss die Führungsspitze neben den eigenenaktiven Coaching-Modulen zusätzlich defi-nierteZeitkontingente einplanen:SokanndieFührungsspitze zum Design der nachfolgen-den Programme der nächsten Ebenen durchaktiveBegleit-undModerationsaufgabenaktivbeitragen. Auf diese Weise würde das formaleZeitinvestment weniger aktive Programmtagebeanspruchenundwäredennochfaktischum-fassender, intensiver und nachhaltiger.Wenn diese Zielgruppen mindestens zweiAbendeundzweiNächteproModulalsGrup-pe investieren, können intensive gruppendy-namische Prozesse greifen.Die Wirkung von Gruppen-Coaching kannje nach Qualität des Programms ein bis dreiweitere Jahre dauern, weil die Teilnehmer sichweitermitdergemachtenErfahrungauseinan-dersetzen und als Gruppe in Kontakt bleiben.Stützende Maßnahmen wie Einzel-Coachingoder virtuelles Transfer-Coaching für die Teil-nehmer zwischen den Modulen bieten sichan. Sie verbessern die individuelle Zielerrei-chung und Ergebnismessung und verstärkendie Nachhaltigkeit.Methoden und Angemessenheitdes Gruppen-Coachingsfür Top-ManagerDer erste Schritt in der gemeinsamen Arbeitgilt dem Vertrauensaufbau. Die Teilnehmerbeobachten sehr genau, ob im Zusammen-spiel zwischen den Hierarchien durch denCoach oder durch die VorstandsmitgliederUnterschiede erlaubt werden. Bringen sichdie Vorstände gut ein? Nehmen sie für sichmehr Raum in Anspruch? Wird ihnen mehrKleinformatigeArbeitsweisensinddiePeerbe-ziehungen,diezwischendenModulendiewei-terführende Betreuung der Coaching-Partneruntereinander und die Reflexionsarbeit wäh-rend der Veranstaltung tragen. EinzelreflexiongewinntdurchdenanschließendenAustausch.Projektarbeiten dienen der Verankerung derErfahrung in den wirtschaftlichen Alltag desUnternehmens. Themenexperten als Gastre-ferenten parallel zum Coach bringen qualita-tivanspruchsvollenInputmitinternationalemBenchmark. Die internen Gäste unterfütternden Prozess durch Hintergrundwissen, erle-ben Entwicklung und fordern sich selbst inihrem Wachstum durch den Austausch.Der Vorstand als ZielgruppeDer Coach begleitet eine funktionale und imBedarf durchaus heterogene Zielgruppe, diesich innerhalb eines Unternehmens auf eineEntwicklungsreise begibt. Funktional hetero-gen heißt hier, die Teilnehmer kommen ausunterschiedlichen UnternehmensbereichenundgehörenimArbeitsalltagnichtzusammen,sind allerdings hierarchisch auf dem gleichenLevel.Gruppen-Coaching auf Board-Level fasstmeist zwei Hierarchieebenen zusammen, umeine Größe von sechs bis zwölf Teilnehmernzu erzielen, die innerhalb der Organisation fürdie Gesamtagenden des Unternehmens ver-antwortlich sind.Formaler RahmenGruppen-Coaching-Programmen sollten wieanderenProgrammeneineArchitekturundeinkonkretes Design zugrunde liegen. So habenBeitragende und Teilnehmer eine konkreteOrientierung über die Wegstrecke zum Ziel.EinGruppen-CoachingimMittelmanagementkann sich über zwölf Monate und vier bis fünfModule zu jeweils zweieinhalb bis drei Tagenerstrecken. Die Gesamtdauer von ca. 15 Ta-gen sollte einen offiziellen Kick-Off und nachder Durchführung einen Abschlussworkshopintegrieren.CoachingMagazin– Praxis –2|2013 – S 26
  4. 4. Alle Coaching-Programme folgen einemvorher mit HR und dem Top-Managementdefinierten Curriculum als Rahmenkontext.Curriculum-Elemente eines Gruppen-Coa-chings für Führungskräfte sind häufig dieThemen Strategie, Führung, Team, Konflikt,Change und Intercultural-Management. DasCurriculum für Top-Manager und Vorstän-de beinhaltet ebenso Vision und Strategie,auch Führung und Change. Hingegen Kon-fliktmanagement, Teammanagement oderFühren von Teams weichen fast immer denthematischen Schwerpunkten Intercultural-Management und Globalisierung.Eine weitere vereinfachte Unterscheidung,die sich bereits im Design zeigt: Top-ManagersindimGegensatzzummittlerenManagementoder zum Führungsnachwuchs nicht odernicht mehr sehr stark an theoretischer Unter-mauerungvonTheseninteressiert.Bestpracti-ceundinternationaleBenchmarksbekommenAufmerksamkeit. Sie erzielen mehr Resonanzals wissenschaftlich fundierte Konzepte undseriöse Quellen. Pragmatismus und die Über-prüfbarkeitimAlltagstehensehrvielhöheralsdasintellektuelleDurchdringeneinesModells.DieseZielgruppeerfasstihrerFunktiongemäßGesamtzusammenhänge sehr schnell, hat oftfeste Bilder, lässt sich gern durch Aha-Effekteüberraschen und erkennt den Wert einer klei-nen,wirklich unterschiedsbildenden Einsicht.Das mittlere Management hingegen will oftergründen, inhaltlich durch die Auseinander-setzung ankern und evaluieren, welcher Lehrezu folgen ist.DieobersteFührungsebenenährtsichausdemVergleich – auch untereinander. Sie sucht denAustausch, will sich gegenseitig in die Speise-oder Weinkarte schauen, voneinander in ihrerMenschlichkeit lernen. Das mittlere Manage-ment will die Welt und die Arbeitskontexteder anderen kennenlernen. Das gegenseitigeVerstehen hat noch den Zweck, Vielseitigkeitzu erleben und Gesamtzusammenhänge zudurchdringen.DieAuflösungder„Einsamkeit“anderUnternehmensspitzewirderstspäterzuihrem Bedürfnis.Freiraum zugestanden? Ein erster Lösungsan-satz zum Vertrauensaufbau sind die in jedemCoaching vereinbarten Vertraulichkeitsregelnund die Aufforderung zur Selbstverantwortung.AlsweitereSchrittebietensichRollenklärungenund die Definition einer gemeinsamen Ver-ständniswelt und Sprachlichkeit an. Ein gu-ter Weg dazu ist das Konzept der Metaebene.WennsichalleBeteiligten,TeilnehmerundderCoachdarüberverständigen,wannsie sich aufderEbenederFaktenoderderAbstraktionvonFakten befinden, istdie weitereArbeitgut ein-gefädelt.DieseSchrittefunktioniereninjedemCoachingundGruppen-Coachingähnlich.ImGruppen-CoachingmitgemischtenHierarchi-en–vorallemabermitdemTop-Management– signalisiert die Arbeit an Rollenklärung undam Konzept der Metaebene den Teilnehmerneine erste Trennschärfe und Differenzierung.SiebeziehtsichanfangsaufKommunikations-ebenen, im weiteren Verlauf dann auf Funkti-onen, Beiträge und Erwartungen.Gut bewährt hat sich im Gruppen-Coachingmit gemischten Hierarchien und vor allem aufBoard-Level das rituelle Entrollen: Die Teil-nehmer legen symbolisch die Insignien ih-rer Macht und ihrer Alltagsrollen zu Beginneines jeden Coaching-Moduls ab, um sie amEnde wieder mit der Abschlussrunde zurück-zunehmen. Klassisch sind diese Insignien zuBeginn gern Handys und Blackberrys aberauch Eheringe und Uhren. Die Symbolkraftdes offiziellen Entrollens erreicht offen oderindirekt jeden.ZurAngemessenheitgehörtauchderUmgangmit Feedback. Die Magie des Gruppen-Coa-chings nährt sich aus intensiven Feedbackpro-zessen zwischen den Teilnehmern, die teils im1:1, meist allerdings vor der Gesamtgruppestattfinden. Teilnehmer im Gruppen-Coa-ching wollen wahrgenommen werden. Dieszählt umso mehr, je höher und isolierter sie inihrer Organisationshierarchie im Alltag sind.Unterschiede zumGruppen-Coachingauf mittlerenUnternehmensebenenAnlassfälle für Gruppen-Coaching auf Board-LevelBedarf und Leidensdruck gehen oft Hand inHand. Wenn sich ein Unternehmen in einemKurswechsel befindet, das Management neuzusammengesetzt ist oder der Vorstand eineneueAusrichtungpropagiert,istderZeitpunktfüreinegemeinsameLern-undEntwicklungs-phase gekommen.Strategieberater und Coaches werden her-eingeholt und begleiten punktuell Entwick-lungsprozesse mit ihrer fachlichen Expertise.Die oberste Führungsebene kommt auf denGeschmack gemeinsamer Reflexion und gehtinFormeinerTeamsupervisionineinenregel-mäßigerenAustausch.DieTeilnehmerspüren,diese Auseinandersetzungsform fordert sie alsPersönlichkeit. Sie stellen fest, das Format derTeamsupervision oder Strategieberatung lässtihnenkeinenlegitimiertenRaumfürindividu-elle Reflexion oder tiefergehende Aufarbei-tung. Gleichzeitig erkennen sie, dass sie durcheinen kontinuierlichen Coaching-Prozess inder Gemeinschaft nicht nur an Kraft und Klar-heit in ihrer Rolle und ihrem Wirken gewin-nen,sonderndamitdasgesamteUnternehmenbefähigen und mitnehmen können. Das Top-Management erlebt sich in einem Coaching-ProzessalsdieSpitzeeinesWinkels:HierwirddieRichtungwirkungsvollbestimmtundwirktsich im Radius als große Veränderung aus.Geeignete Zielunternehmenfür dieses ArbeitsformatZuerst einmal lässt sich Gruppen-CoachingaufVorstandsniveauüberallanwenden.Globa-le,internationaleundnationaleUnternehmen,mittelständische Familienbetriebe wie auchmittelgroße Konzerne verbinden folgendeÄhnlichkeiten: Die Unternehmensspitze hatüber viele Jahre kaum Lernszenarien aktivselbsterlebt.DieUnternehmensspitzebrauchtAustausch mit ihren Top-Managern, der überstrategische und operative Arbeitsthemen hi-nausgeht. Die Unternehmensspitze gibt dieEntwicklungs- und Wachstumsrichtung vor.Auf den zweiten Blick lohnt sich jedoch einefeine Unterscheidung: Unternehmen, die inCoachingMagazin– Praxis –2|2013 – S 27
  5. 5. einerUmbruch-oderbesonderenWachstums-situationsind,zeigensichbesonderslernwilligund offen für den gemeinsamen kraftvollenLernzugang.Dieser Effekt wirkt in mittelständischenUnternehmen genauso wie in mittelgroßenKonzernen mit mehrfach fünfstelligen Mit-arbeiterzahlen. Zu bedenken ist: Je globalerund breiter ein Konzern aufgestellt ist, destoseltener findet sich die oberste Ebene in ei-nemCoaching-Programm,denneswirdihnennicht angeboten.Wie öffnet HR derUnternehmensspitze dieTür in einEntwicklungsprogramm?Personalleiter, die die Wirksamkeit desGruppen-Coachings bereits auf anderen Füh-rungsebenen erleben konnten, sprechen ihreTop-Manager offen darauf an. Manche HR-Kollegen gehen den indirekten Weg und la-denTop-ManagerindieProgrammkonzeptionein. In diesen Design-Meetings eröffnet sichder Bedarf des Board-Levels. Der Volksmundkennt viele Weisheiten, beginnend mit „DerFisch stinkt vom Kopf“, „Wie der Herr so’sGescherr“. Die Arbeit an den Persönlichkeits-kompetenzen der mittleren Führungsränge istwichtig, doch der tatsächliche Bedarf bestehtan der Spitze. Diese Erkenntnis liegt für dieTop-Manager auf der Hand.Strategische Führungskräfteentwicklungbezieht sich immer auf die strategische Aus-richtung einer Organisation. Sie adressiertden zukünftigen Bedarf des Unternehmenshinsichtlich Kompetenzen, Fähigkeiten, Ver-halten und Einstellung. Sie unterstützt dieOrganisation darin, sich auf eine neue Visi-on einzustellen, sie mit einer durchgängigenStrategie zu skizzieren und messbare Zieleauszuformulieren.Ein paar einfache Regeln helfen bei der Quali-tätssicherung und im Gesamterfolg:1. Die Auftragsklärungvor dem Programm– ein Auftrag ist ein AuftragDie besondere Zielgruppe des Top-Manage-ments ist potent in wirtschaftlichen Entschei-dungen. Sie kann relativ autark Aufträge undProjekte vergeben. So wird der Coach mitun-ter mit Zusatzaufträgen adressiert, die er sorg-fältig vom Gruppen-Coaching unterscheidet.DerGesamtauftrageinesGruppen-Coachingsauf Board-Level wird vor dem Programmbe-ginn mit dem Personalleiter und dem Vor-stand vereinbart und in allen formalen Facet-ten, seinen Grenzen und seiner Zielsetzungausdefiniert. Sollten sich Zusatzaufträge wieEinzelberatung, weitere Teamevents mit Ma-nagern ergeben, gehören diese formal mit derPersonalleitungabgeklärtwieinanderenKun-denbeziehungenauch.VieleVorständesindanDoppelbeauftragungen gewöhnt. So erwartensie gelegentlich vom externen Partner, dass erBälle auffängt wie externe Consultants oderwie ihre internen Führungskräfte. Diese Ziel-gruppe ist so nah am Tagesgeschehen, dass sieden Alltag mit ins Gruppen-Coaching bringtund mitten im Prozess fast ansatzlos auf einennormalen Arbeitsmodus umschwenken kann.Lösung: Der Coach behält diese teils kaumwahrnehmbaren Grenzgänge mit Souveräni-tät, Ruhe und Achtsamkeit in seiner Aufmerk-samkeitundklärtdieAbstraktionsebenen.DieGruppe entspannt sich in Folge rasch wiederund sensibilisiert sich für die eigene Verführ-barkeit.2. Eingangsdiagnostik auf höchstemNiveau – Definition der individuellenLern- und EntwicklungsfelderJunge Talente, Nachwuchsführungskräfteund Führungskräfte werden von ihren Vorge-setzten in Programme hinein nominiert. Siedurchlaufen im Anschluss vor Beginn einesGruppen-CoachingseineStatus-Quo-Analysein Form von Potenzialworkshops, Förder-As-sessments oder Development-Centers. DieseVorgehensweisezeigtsichfürdie obersten Hi-erarchieebenen aufgrund fehlender internerAssessorenalswenigpassend.IstderVorstandselbst nicht am Programm beteiligt, kann erAppraisals mit den Teilnehmern in Koope-ration mit dem Coach oder externen Bera-tern durchführen. Sind die Vorstände selbstProgrammteilnehmer, bietet sich eine andereHerangehensweise an.Lösung: Das 360°-Feedback mit nachfolgen-denEinzelfeedbacksundkonkretvereinbartenindividuellen Lernfeldern bietet eine ange-messene Eingangsdiagnostik. Die Gesamter-gebnisse der Zielgruppe, als Group-Reportanonymisiert, erlauben darüber hinaus einegute Ausgangssituation für organisationalesLernen.3. Transfermaßnahmen stattBegleitprojekt – wenn dasTop-Management organisationalesLernen gestaltetCoachingMagazin– Praxis –2|2013 – S 28
  6. 6. Die AutorinFoto:ChristophThurnerPetra Schulte, Geschäftsführerin derUSP-D Consulting in Österreich undDeutschland. Als ÖVS Supervisorin,akademische Wirtschaftsberaterinund Executive-Coach hat sie ihrenArbeitsschwerpunkt in der Konzeptionund Durchführung von Gruppen-Coachings im Top-Management-Bereich. Außerdem führt sieinternationale Organisations- undPersonalentwicklungsprojekte in denBereichen Kultur-, Vertrauens- undWertentwicklung durch. WeitereTätigkeitsschwerpunkte: Begleitungdurch den Wandel (Change-Management), Betreuung nach demWandel (Post Merger Integration).www.usp-d.comGruppen-Coaching-Programme für jüngereZielgruppen integrieren häufig Unterneh-mensprojekte für den Lerntransfer. EinigeTop-Management-Programmeengagierensichfür Sozialprojekte außerhalb der Organisati-on. Der Charakter der Transferprojekte hängtstark von der Organisation, der Zielgruppeund auch von den Präferenzen des Coachs ab.Programme, die strategisch weiter gefasst sindunddenVorständenundTop-Managerneinengrößeren Reflexionsabstand zur Organisationeinräumenwollen,findeneineguteErgänzungdurch Umwelt- oder Sozialengagements. Pro-gramme, die einen konkreten Anlass (M&A),einen Change oder eine Restrukturierung be-gleiten oder aufarbeiten, sind häufig in ihrenBegleitprojektenmitunternehmensrelevantenKultur- und Nachhaltigkeitsfragen verknüpft.Lösung: Als sehr erfolgreich haben sich Trans-fer-undBegleitmaßnahmenherausgestellt,diedie Lernthemen der Vorstandsgruppe als In-put für andere Hierarchieebenen aufbereitenund so zu organisationalem Lernen führen.Die Teilnehmergruppe kann sich leicht iden-tifizieren und erkennt den Nutzen umgehend.Zudem reflektieren diese Beiträge besondersgut den Veränderungsprozess des Unterneh-mens. In der Außenperspektive durch dieanderen Managementebenen wird der Rol-die Identifikationsenergie und AntriebskrafteinesgemeinschaftlichenCoaching-Prozesses.Sie widmen ihre Aufmerksamkeit der Unter-schiedlichkeit der Führungspersönlichkeitenund Zugkraft der gemeinsamen Ausrichtung.Die15–25TageGesamtinvestitionproPersondurch das Design, die Durchführung und dieweiterführende Betreuung der Gesamtorgani-sationsicherteinestarkeSteuerung,eineklareRichtung und Sicherheit im Umgang mit derVeränderung.Wirksame Arbeitsmethodenim Gruppen-CoachingKleinformate:»»Vorgelagertes Quellenstudium,kritische Wertschätzung undMinipräsentation als Sharing mitder Gruppe zur individuellenSchwerpunktsetzung bei Konzeptenund Theorien»»Peer-Coaching für vertraulicheReflexionen und Transferbegleitungzwischen den Modulen»»Virtuelles Transfer-Coaching für dieIntegration in den Arbeitsalltag»»Übertragung von Führung an dieTeilnehmer: Lead the leadersMethodik:»»Storytelling, Analogiearbeit,Gestaltarbeit»»Skriptanalyse für die Reflexion dereigenen Geschichte, Muster undErfolgskonzepte»»Szenariotechniken für dieVisualisierung von Zusammenhängen,Dynamiken und Phänomenen»»Achtsamkeitsübungen, Zeitreisen undMeditation zur Entschleunigung undBewusstmachung»»Feedbackformate in wechselndenKonstellationen, 1:1, Gruppe zu 1»»Ritual- und Vertragsentwicklung fürRollenklärungen und die Festigungvon RollenwechselErste Schritte als Starthilfe»»Vereinbarung von Arbeitsregeln– weniger ist mehr: Zwei Regelnreichen. Sie heißen Vertraulichkeit undSelbstverantwortung»»Metaebene als Startplattform undgemeinsame Sprache»»Entrollen und Achtsamkeit alsbewusste Schritte aus dem Alltagheraus»»Gleiche Rechte und Pflichten füralle – Verantwortungsübergabe fürArbeitssequenzen und Abendeinheitenmit Prozessfeedback untereinander»»Peerpartnerschaften undpsychologische Verträge alsemotionale Ankerlenmodellcharakter der Vorreitergruppe guterkennbar und stiftet Identifikation und einestarke „Wir“-Kultur.FazitGruppen-Coaching-Programme auf Vor-standsniveau entwickeln sich seit einigen Jah-ren als deutlich aus den Unternehmen entste-hender Bedarf. Die Führungsspitzen, die sichWachstumsvisionenundausformuliertenVer-änderungsprozessen verschreiben, setzen aufCoachingMagazin– Praxis –2|2013 – S 29
  7. 7. www.coaching-magazin.deDas CoachingMagazin im Abo– Heftpreis –Das Einzelheft kostet innerhalb Deutschland 12,80 €(EU + Schweiz: 15,80 €; Welt: 18,80 €)inkl. 7% USt. zzgl. VersandkostenMediadaten: www.coaching-magazin.de/mediadaten– Abonnement –Ein Abonnement umfasst 4 Ausgaben pro Jahr & kostet:Innerhalb Deutschland: 49,80 €(EU + Schweiz: 59,80 €; Welt: 69,80 €)Studenten: 29,80 €(EU + Schweiz: 34,80 €; Welt: 39,80 €)Business-Mitglied RAUEN-Datenbank: 29,80 €(EU + Schweiz: 34,80 €)(jeweils versandkostenfrei und inkl. 7% USt.)Jetzt das Abo online bestellen: www.coaching-magazin.de/aboPraxis erleben | Wissen erweiternDas Coaching-Magazin wendet sich an Coaches, Personalentwickler und Einkäuferin Unternehmen, an Ausbildungsinstitute und potenzielle Coaching-Klienten. Dasredaktionelle Ziel ist es, dem Leser eine hochwertige Mixtur aus Szene-Informationen,Hintergründen,Konzepten,Portraits,Praxiserfahrungen,handfestenToolsundeinemSchuss Humor anzubieten. Dabei ist der Redaktion wichtig, inhaltlich wirklich aufdas Coaching als professionelle Dienstleistung fokussiert zu sein und nicht schon jedeskleineKunststückchenausdemKommunikationstraininginVerbindungmitmodischenLifestyle-Themen zum Coaching hochzustilisieren.Praxis erleben | Wissen erweiternCoachingMagazinCoaching beginnt, wo Training nicht wirkt.Horst Rückle im Interview | S 12Pro & KontraLife-Coaching –ein irreführendes Label? | S 44GeschenkeEin Coaching-Tool für denberuflichen Alltag | S 40WissenschaftZur Rekonstruktion der„sozialen Grammatik“ von Coaching | S 46Ausgabe 1|2010www.coaching-magazin.deD: 12,80 € | A/CH: 15,80 €ISSN1866-48499 771866 484006Ein Coaching-Tool für denberuflichen AlltagISSN1866-4849Ausgabe 1|2010www.coaching-magazin.deD: 12,80 € | A/CH: 15,80 €Praxis erleben | Wissen erweiternCoachingMagazinMit Coaching Veränderungsmanagement nachhaltig machenMaren Fischer-Epe im Interview | S 12Pro & KontraSind Psychologen diebesseren Coachs? | S 44Work-OutEin Coaching-Tool für eineffizientes Kurz-Coaching | S 40WissenschaftEmotionen und Coaching| S 46Ausgabe 2|2010www.coaching-magazin.deD: 12,80 € | A/CH: 15,80 €ISSN1868-2243Mit Coaching Veränderungsmanagement nachhaltig machenEin Coaching-Tool für eineffizientes Kurz-CoachingAusgabe 2|2010www.coaching-magazin.dePraxis erleben | Wissen erweiternCoachingMagazinCoaching ist Prozess- nicht Expertenberatung.Dr. Werner Vogelauer im Interview | S 12Pro & KontraMarketing für Coaching:dezent oder offensiv? | S 42Ein Netz, das trägtEin Coaching-Toolfürs Netzwerken | S 39WissenschaftCoaching und Psychotherapie| S 44Ausgabe 3|2010www.coaching-magazin.deD: 12,80 € | A/CH: 15,80 €ISSN1868-2243Praxis erleben | Wissen erweiternCoachingMagazinCoachingMagazinCoachingCoaching ist Prozess- nicht Expertenberatung.Dr. Werner Vogelauer im Interview | S 12Pro & KontraMarketing für Coaching:dezent oder offensiv? | S 42Ein Netz, das trägtEin Coaching-Toolfürs Netzwerken | S 39WissenschaftCoaching und Psychotherapie| S 44Praxis erleben | Wissen erweiternCoachingMagazinCoachingistkeineProfession,sonderneineHerangehensweise.Ulrich Dehner im Interview | S 12Pro & KontraCoach und Klient –auf Augenhöhe? | S 42Subjektive Weltbilder in 3-DEin Coaching-Toolzur Visualisierung | S 38WissenschaftDer Dornröschenschlaf vonCoaching fernab der Elite | S 44Ausgabe 4|2010www.coaching-magazin.deD: 12,80 € | A/CH: 15,80 €ISSN1868-2243

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