1. Management
negende editie
STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER
Hoofdstuk
Strategisch
7 management

2. Overzicht
Wat is strategisch management?
Het belang van strategisch management
Het strategisch-managementproces
Soorten organisatiestrategieën
Strategisch management en de omgeving
8–2

3. Wat is strategisch management?
• Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties
die bepalend zijn voor de prestaties van een
organisatie op de lange termijn.
Strategieën
• De beslissingen en acties die de
langetermijnprestatie van een organisatie
bepalen.
8–3

4. Strategisch management (vervolg)
• Bedrijfsmodel
 Een strategisch model hoe een bedrijf van plan is te
profiteren van zijn strategieën, processen en
activiteiten.
 Richt zich op twee dingen:
 Of klanten zullen waarderen wat het bedrijf levert.
 Of de onderneming er ook geld mee kan verdienen.
8–4

5. Waarom is strategisch management
belangrijk?
1. Het kan het prestatieniveau van een organisatie
verbeteren.
2. Door onderzoek te doen naar relevante factoren bij de
beslissing welke acties nodig zijn, kunnen managers
beter omgaan met veranderingen in de omgeving.
3. Het brengt de verschillende
divisies, afdelingen, functies en activiteiten samen en
zorgt dat die gericht zijn op het bereiken van de
bedrijfsdoelstellingen.
4. Het is betrokken bij veel managementbeslissingen.
8–5

6. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
8–6

7. Strategisch-managementproces
• Stap 1: de missie, doelen en strategieën van de
organisatie vaststellen
 Missie: de bestaansreden van het bedrijf
 De bedoeling van zijn producten en diensten vaststellen
 Doelen: de basis van planning
 Meetbare prestatiedoelstellingen
8–7

8. Figuur 7.2 Onderdelen van een mission statement
8–8

9. • Het Mission Statement van A.S.Adventure vertaalt de waarden en principes
die wij nastreven
A.S.Adventure staat voor een manier van leven die contact met de natuur en
een sportieve, gezonde vrijetijdsbeleving voor jong en oud centraal stelt.
A.S.Adventure biedt goederen en diensten die met deze visie
overeenstemmen aan een zo groot mogelijke doelgroep.
A.S.Adventure klanten hebben recht op professioneel advies over
aangepaste producten met een juiste prijs/kwaliteit verhouding.
Expertise en creativiteit van de medewerkers is cruciaal voor het
overbrengen van onze visie en voor het starten van nieuwe initiatieven die
passen binnen het steeds innoverende A.S.Adventure concept.
8-
9

10. • We geven onze klanten graag veilige, voordelige en
rechtstreekse vluchten. We willen op een flink aantal
Europese routes een consistent en betrouwbaar product
aanbieden tegen aantrekkelijke tarieven voor de
zakelijke en vrijetijdsmarkt. Om dit te kunnen bereiken
leiden we onze mensen op en streven we naar
duurzame relaties met onze leveranciers.
8-
10

11. • De Arteveldehogeschool, een dynamisch kenniscentrum, is een
lerende organisatie die in overleg met het werkveld opleidingen
aanbiedt met hoge referentiewaarde.
In een krachtig stimulerende omgeving creëert de hogeschool
maximale kansen voor haar studenten en medewerkers.
De Arteveldehogeschool is een toekomstgerichte en internationaal
georiënteerde hogeschool.
De hogeschool ontwikkelt haar activiteiten en maatschappelijk
engagement in een open en motiverend klimaat en vanuit een
christelijk geïnspireerd waardekader en een streven naar
duurzaamheid.
8-
11

12. Strategisch-managementproces
• Stap 2: een externe analyse
De externe analyse verwijst naar de krachten en
instellingen buiten de organisatie die van invloed
kunnen zijn op het resultaat van de organisatie
en bestaat uit 2 onderdelen
=> specifieke en algemene omgeving
 Bij de analyse van de externe omgeving moeten
managers zowel de specifieke als algemene
omgeving onderzoeken
 Om na te gaan welke trends en veranderingen er zich
voordoen in de omgeving
8–12

13. De externe omgeving
Algemene
omgeving
Leveranciers Klanten
De
organisatie
Pressie- Concurrenten
groepen
Specifieke
omgeving
© Pearson Education 3-13
Benelux, 2003

14. De specifieke omgeving
 Specifieke omgeving
 Dat deel van de omgeving dat direct invloed heeft op het al
dan niet bereiken van de doelstellingen van een organisatie
– Direct gerelateerd aan het behalen van doelstellingen
– Is uniek voor elke organisatie
– De omgeving waarin de onderneming in actief is, waarin
ze actief in concurreert
 Omvat klanten, leveranciers, concurrenten, pressiegroepen
8–14

15. Management van stakeholders
• Wie of wat zijn stakeholders?
Alle belanghebbenden in de externe omgeving van de
organisatie die invloed ondervinden van de
beslissingen en acties van deze organisatie
Zowel interne en externe SH-groepen omdat
beiden de organisatie kunnen beïnvloeden
hfst 3

16. Stakeholders
© Pearson Education hfst 3 3-16
Benelux, 2003

17. Management van stakeholders
• Waarom belangrijk?
Hoe beter de relatie, hoe meer invloed
managers op de resultaten van de
organisatie kunnen uitoefenen
Het is „juist‟ om te doen
 Organisaties zijn van deze groepen afhankelijk als bron van
input en als markt voor output
 Managers houden dus maar beter rekening met hen bij het
nemen van beslissingen
hfst 3

18. Management van stakeholders
• Hoe kan men deze relaties beheren?
Vier stappen
1) Stel vast wie de stakeholders zijn
2) Bepaal de huidige en potentiële specifieke
belangen/zorgen van elke groep stakeholders
3) Bepaal of de stakeholder van cruciaal belang is
4) Bepaal de specifieke benadering om de relatie te
onderhouden
hfst 3

19. Algemene omgeving
• Stap 2: een externe analyse
De algemene omgeving
 Omstandigheden van buitenaf die van invloed kunnen
zijn op de organisatie
 DESTEP factoren
 Demografische omstandigheden
 Economische omstandigheden
 Sociaal-culturele omstandigheden
 Technologische omstandigheden
 Ethische omstandigheden
 Politieke en juridische omstandigheden
hfst 3
19

20. De externe omgeving
Algemene
omgeving
Leveranciers Klanten
De
organisatie
Pressie- Concurrenten
groepen
Specifieke
Omgeving
© Pearson Education 3-20
Benelux, 2003

21. Opdracht
• Bepaal de externe omgeving van:
 De Post
 Quick
 Renault
 KBC
 Adidas
 NMBS
 Het Nieuwsblad
8-
21

22. Strategisch-managementproces
• Stap 3: een interne analyse
 Geeft informatie over de middelen en capaciteiten van een
organisatie:
 Sterke punten creëren waarde voor de klant en versterken de
concurrentiepositie van het bedrijf.
 Zwakke punten kunnen nadelig zijn voor de concurrentiepositie van
het bedrijf.
 Analyseren van de financiële en fysieke activa is vrij eenvoudig,
maar beoordelen van de immateriële activa (vaardigheden,
talent en kennis van medewerkers, databases en andere IT-
activa, bedrijfscultuur etc.) is lastiger.
• De combinatie van stappen 2 en 3 wordt SWOT-analyse
genoemd (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats).
8–22

23. Voorbeeld
• Strenghts (Sterke punten) I
 Goed imago N
 Loyale klanten T
 Grote inzet medewerkers E
• Weaknesses (Zwakke punten) R
 Kleine winstmarge op producten N
• Opportunities (Kansen)
 Versoepeling vestigingsformaliteiten E
in het buitenland X
 Productinnovatie T
• Threats (Bedreigingen) E
 Aanstaande ontwikkeling vervangingsproduct R
bij concurrentie N
 Verslechtering economisch klimaat
8-
23

24. Opdracht 1
• Voer een SWOT-analyse uit op
onze hogeschool, campus bedrijfsmanagement
Sterktes Zwaktes
1. 1.
2. 2.
3. 3.
... ...
Kansen Bedreigingen
1. 1.
2. 2.
3. 3.
... ...
8-
24

25. Opdracht 2 - groepswerk
• Voer een SWOT-analyse uit op het bedrijf van
jullie groepswerk
Sterktes Zwaktes
1. 1.
2. 2.
3. 3.
... ...
Kansen Bedreigingen
1. 1.
2. 2.
3. 3.
... ...
8-
25

26. Strategisch-managementproces
• Stap 4: strategieën formuleren
 Ontwikkelen en evalueren van strategische
alternatieven.
 Gebruikmaken van de sterke kanten en externe
kansen van een organisatie.
 Een buffer opwerpen of de organisatie beschermen
tegen externe bedreigingen.
 Ernstige zwakheden corrigeren.
8–26

27. Strategisch-managementproces
• Stap 5: strategieën implementeren
 Implementatie: effectief aanpassen van structuur en
activiteiten aan de omgeving.
 De omgeving bepaalt de gekozen strategie; effectieve
implementatie van strategieën vraagt om een
organisatorische structuur die voldoet aan de
vereisten.
• Stap 6: de resultaten evalueren
 Hoe effectief zijn de strategieën gebleken?
 Welke bijstellingen zijn er eventueel nodig?
8–27

28. Soorten organisatiestrategieën
1. Concernniveau
 Bepaalt de richting voor een organisatie en de rol die
elk bedrijfsonderdeel daarbij moet spelen.
• Soorten concernstrategieën
A. Groei: gericht op het uitbouwen van de activiteiten
B. Stabiliteit: afwezigheid van ingrijpende
veranderingen
C. Vernieuwing: aanpakken van zwakke punten in de
organisatie die leiden tot dalende prestaties
8–28

29. Figuur 7.8 Niveaus van organisatiestrategieën
8–29

30. Concernstrategieën
A. Groeistrategie
 Gericht op het uitbouwen van de activiteiten van de
organisatie.
• Soorten groeistrategieën
I. Directe uitbreiding (concentratie)
II. Verticale integratie
III. Horizontale integratie
IV. Diversificatie
8–30

31. Groeistrategieën
I. Directe uitbreiding (concentratie)
 Intern uitbouwen van de
verkopen, productiecapaciteit of personeelsbestand.
II. Verticale integratie
 Achterwaartse verticale integratie: poging om controle
te krijgen over de aanvoer (eigen leverancier
worden).
 Voorwaartse verticale integratie: poging om controle
te krijgen over de geleverde producten of diensten
(eigen distributienetwerk opzetten).
8–31

32. 8-
32

33. Groeistrategieën (vervolg)
III. Horizontale integratie
 Een onderneming groeit door het samengaan met
andere bedrijven in dezelfde branche en versterkt zo
de eigen concurrentiekracht.
IV. Diversificatie
• Gerelateerde diversificatie
 Een onderneming groeit door een fusie met of
overname van bedrijven in andere aanverwante
branches.
• Niet-gerelateerde diversificatie
 Een onderneming groeit door een fusie met of
overname van bedrijven in andere niet-aanverwante
branches.
8–33

34. Stabilisatiestrategie
B. Stabilisatiestrategie
 Een strategie op concernniveau die wordt gekenmerkt
door de afwezigheid van ingrijpende veranderingen.
8–34

35. Vernieuwingsstrategie
C. Vernieuwingsstrategieën
 Strategieën die zwakke punten in de organisatie
aanpakken die leiden tot dalende prestaties.
 Inkrimping: een vernieuwingsstrategie voor de korte termijn
die wordt gebruikt in situaties waarin de prestatieproblemen
niet zo ernstig zijn.
 Turnaround: een vernieuwingsstrategie voor tijden waarin
de prestatieproblemen ernstiger zijn. Managers snijden
uitgebreider in de kosten en herstructureren
bedrijfsactiviteiten op grotere schaal dan bij de
inkrimpingsstrategie.
8–35

36. Zakelijke portfolioanalyse
• Als de strategie van een organisatie een aantal
bedrijfstakken omvat, kunnen managers deze
verzameling bedrijfsactiviteiten (of portfolio genoemd)
beheren door gebruik te maken van een matrix, zoals de
BCG-matrix.
• Met deze matrix kan het management vaststellen welke
activiteiten goede perspectieven bieden en welke
activiteiten de onderneming veel geld kosten
8–36

37. Boston Consulting Group matrix
• BCG-matrix
 Ontwikkeld door de Boston Consulting Group
 Gebaseerd op marktaandeel en groeitempo
 De horizontale as stelt het marktaandeel voor en de verticale as geeft de
verwachte marktgroei weer
 Bedrijven worden in een van de volgende categorieën
ondergebracht:
 Cash cows: weinig groei, groot marktaandeel
 Stars: veel groei, groot marktaandeel
 Question marks: veel groei, klein marktaandeel
 Dogs: weinig groei, klein marktaandeel
8–37

38. Figuur 7.9 De BCG-matrix
-Videorecorder
-GPS
-Senseo
-IPOD
-Laptop
-Home Cinema
system
-3D-TV
-Gloeilamp
-DVD recorder
8–38

39. Strategieën op businessunitniveau
2. Strategie op businessunitniveau
 Een organisatiestrategie die bepaalt hoe een
organisatie moet concurreren in elk van de branches
waarin het actief is.
8–39

40. De rol van concurrentievoordeel
• Concurrentievoordeel
 Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt;
de onderscheidende kracht van een organisatie.
• Kwaliteit als een concurrentievoordeel
 Onderscheidt de onderneming van zijn concurrenten.
 Kan een duurzaam concurrentievoordeel creëren.
 Gericht op kwaliteitsmanagement en het continu
verbeteren daarvan om de vraag van klanten naar
kwaliteit te beantwoorden.
8–40

41. De rol van concurrentievoordeel
(vervolg)
• Verdedigbaar concurrentievoordeel
 Een onderscheidende kracht waar de klant om vraagt
en moeilijk kopieerbaar is voor de concurrenten.
8–41

42. Vijf concurrentiefactoren
• Bedreiging door nieuwe toetreders
 Deze factoren bepalen hoe moeilijk het is voor
nieuwe concurrenten om toe te treden tot de branche.
• Bedreiging van alternatieven
 Deze factoren bepalen de waarschijnlijkheid dat
klanten een gelijkwaardig product van een ander
bedrijf zullen gaan kopen.
• Het onderhandelend vermogen van kopers
 Deze factoren bepalen de invloed die klanten binnen
de branche hebben.
8–42

43. Vijf concurrentiefactoren
• Het onderhandelend vermogen van leveranciers
 Deze factoren bepalen de mate van macht die
leveranciers hebben over bedrijven binnen de
branche.
• Bestaande concurrentie
 Hoe groot is de rivaliteit tussen huidige concurrenten
in de bedrijfstak?
8–43

44. Figuur 7.4 Vijfkrachtenmodel-factoren in de brancheanalyse
8–44

45. Soorten concurrentiestrategieën
• Kostenleiderschapstrategie
 De onderneming probeert de goedkoopst
producerende organisatie binnen de branche te
worden.
• Differentiatiestrategie
 De onderneming biedt unieke producten aan die door
veel klanten worden gewaardeerd.
• Focusstrategie
 Een onderneming binnen een smal marktsegment
streeft een kosten- of differentiatievoordeel na.
8–45

46. De regel van drie
• Vergelijkbaar met Porters drie generieke
concurrentiestrategieën
 De concurrerende krachten in een branche zullen een situatie
creëren waarin drie ondernemingen een markt domineren.
 Sommige ondernemingen proberen een concurrentievoordeel te
behalen door het maken van minder kosten dan concurrenten in
de branche, andere door het maken van onderscheid.
 Ondernemingen die er niet in slagen om een
concurrentievoordeel te creëren op basis van lage kosten of
differentiatie, verkeren in een „impasse‟ en zullen het moeilijk
vinden om op lange termijn succes te boeken.
 Enkele ondernemingen zullen succesvol zijn in het behalen van
zowel een differentiatie- als kostenvoordeel.
8–46

47. Strategisch management in de huidige
omgeving
• Strategische flexibiliteit
• Nieuwe stromingen in bedrijfsstrategieën
 e-business
 klantenservice
 innovatie
8–47

48. Figuur 7.10 Strategische flexibiliteit creëren
• Weet wat er gebeurt met strategieën die op dit
moment worden gebruikt door resultaten te volgen en
te meten.
• Moedig medewerkers aan open te zijn over het
bekendmaken en delen van negatieve informatie.
• Krijg nieuwe ideeën en standpunten van buiten de
organisatie.
• Heb meer alternatieven als je strategische
beslissingen neemt.
• Leer van fouten.
Source: Based on K. Shimizu and M. A. Hitt, “Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse
Ineffective Strategic Decisions,” Academy of Management Executive, November 2004, pp. 44–59.
8–48

49. Hoe internet bedrijven heeft veranderd
• Door internet te gebruiken:
 Hebben bedrijven kennisbestanden gecreëerd die medewerkers
op elk moment op elke plek kunnen gebruiken.
 Hebben bedrijven klanten veranderd in samenwerkingspartners
die nieuwe producten helpen ontwerpen, testen en introduceren.
 Zijn bedrijven bijna papierloos geworden voor specifieke taken
zoals inkopen en het invullen van onkostendeclaraties.
 Wordt logistiek in real time beheerst.
 Is de aard van talloze werkzaamheden in de hele organisatie
veranderd.
8–49

50. Strategieën voor toepassing van e-
businesstechnieken
• Kostleiderschap
 Online activiteiten: bieden, orderverwerking,
voorraadcontrole, tests en evaluaties voor
sollicitanten
• Differentiatie
 Op internet gebaseerde kennissystemen,
klantenservice, en koop- en betaalsystemen
• Focus
 Chatrooms en discussieplatforms, nichewebsites
8–50

51. Klantenservicestrategieën
• Geef de klanten wat ze willen.
• Communiceer op een effectieve manier met
hen.
• Geef werknemers training in klantenservice.
8–51

52. Innovatiestrategieën
• Possible Events
 Radicale productdoorbraken.
 Gebruik van bestaande technologie voor nieuwe
toepassingen.
• Strategische beslissingen over innovatie
 Fundamenteel onderzoek
 Productontwikkeling
 Procesverbetering
• Baanbreker
 Een organisatie die het eerst een productinnovatie op
de markt brengt of een nieuwe procesinnovatie
gebruikt.
8–52

53. Figuur 7.11 Voor- en nadelen van baanbrekers
• Voordelen • Nadelen
 Reputatie van innovatief en  Onzekerheid over exacte
koploper in de branche te richting die technologie en
zijn markt zullen opgaan
 Voordelen in kosten en  Risico dat concurrenten
leren innovaties imiteren
 Controle over schaarse  Financiële en strategische
middelen en concurrenten risico‟s
ervan weerhouden daartoe  Hoge ontwikkelingskosten
toegang te krijgen
 Kans om relaties met
klanten op te bouwen en
loyaliteit bij hen te kweken
8–53