#Impulse4 travel thesen

IMPULSE TRAVEL
Manifest zur Zukunft des Tourismus in einer digitalen Gesellschaft

Die
Mitwirkenden

Daniel Amersdorffer, Robert Basic, Florian Bauhuber, Michael Buller, Prof. Dr. Roland Conrady,
Markus Einfinger, Michael Faber, Dirk Föste, Fabian Heuer, Karina Kaestner, Andreas Kurth,
Jan Mauelshagen, Jens Oellrich, Björn Ognibeni, Prof. Harald Eichsteller, Thomas Promny, Armin
Puch, Ronjon Markus Sarcar, Benedikt Scheerer, Stefanie Schulze zur Wiesch, Tim Schütrumpf,
Jürgen Sievers, Frank Sonder, Marc Stickdorn, Leila Summa

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IMPULSE TRAVEL

Inhalt
Die Veranstaltung .............................................................................................................. 3

Perspektive: Konsumenten ..................................................................................................... 4

Perspektive: Unternehmen & ihre Kunden .................................................................................... 6

Perspektive: Unternehmensorganisation ...................................................................................... 9

Perspektive: Wissenschaft & (Markt-)Forschung ........................................................................... 12

Die Mitwirkenden der Veranstaltung ........................................................................................ 14

Anhang: Die Thesen im Überblick

Impulse4Travel – powered by Tourismuszukunft –
Institut für eTourismus & TUI Deutschland GmbH 2 http://creativecommons.org

IMPULSE TRAVEL

Die Veranstaltung

Die TUI Deutschland GmbH und Tourismuszukunft – Institut für eTourismus haben im Juni 2012 25
Experten nach Mallorca eingeladen, um die Zukunft des eTourismus zu diskutieren. Im Rahmen des
Impulse4Travel wurde im Hotel PuraVida Resort Blau in Porto Petro vom 26. bis 29. Juni 2012
intensiv diskutiert, um Thesen zu zukünftigen Entwicklungen des eTourismus zu zeichnen. Dabei
verlief die Veranstaltung unter der Prämisse: Soziale Innovationen im Tourismus – ausgelöst durch
die Digitalisierung der Gesellschaft. Innovative Workshopmethoden, Ideenreichtum, vielseitiges
Wissen und Interdisziplinarität dienten als Grundlage für die nachstehenden Ergebnisse.

Zur Ausarbeitung der Thesen wurden aktuelle und zukünftige Entwicklungen aus vier Perspektiven
heraus diskutiert:

 Konsumenten
 Unternehmen & ihre Kunden
 Unternehmensorganisation
 Wissenschaft & (Markt-)Forschung

Auf Basis von Pecha-Kucha-Präsentationen, Diskussionen, World Cafés und einer Cluster Session
wurde das vorliegende Thesenpapier zusammengestellt. Das Ergebnis und die 25 entstandenen
Thesen verstehen sich als Beitrag und Anregung zur Diskussion innerhalb der eTourismus-Branche.
Die entworfenen Thesen stellen einen Moment der Diskussion dar – so dynamisch wie der Prozess der
Entwicklung war, so dynamisch werden sich die Thesen weiterentwickeln. Jede/r ist dazu
aufgefordert unter www.impulse4travel.de ihren/seinen Beitrag zu dieser Weiterentwicklung zu
leisten!

Lizenz:

Alle erarbeiteten Inhalte von Impulse4Travel 2012 und des vorliegenden Thesenpapiers sind unter einer Creative Commons
Lizenz lizensiert und damit für jeden frei nutzbar, sofern die Mitwirkenden der Veranstaltung genannt werden.


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Perspektive: Konsumenten

Das Modell des hybriden Kunden ist eben so wenig eine Neuigkeit wie
1. Fragmentierung im die Antwort der Märkte in Form einer starken Segmentierung. Die
Quadrat: Hybrider Vielfalt der Urlaubsformen nimmt zu. Neben Produkten die ein
spezifisches Interesse in den Vordergrund stellen, sind auch neue
Kunde multipliziert
Reiseformate wie eine Produktprobe, ein Vorab-Erleben, eine Ultra-
sich mit segmentierten Kurz-Reise oder sogar eine virtuelle Reise ohne Ortsveränderung
Märkten denkbar.

Die große Anzahl der Möglichkeiten Angebot und Nachfrage zu
kombinieren ist eine Herausforderung, die mit Hilfe aktueller
technologischer Entwicklungen möglich wird. Neue Modelle z.B. auf Basis von Algorithmen,
ermöglichen eine viel gezieltere Steuerung der Anbieter und Nachfrager, so dass es möglich wird die
„Chancen der Vielfalt“ zu beherrschen. Wichtig ist dabei, dass Kunden eine Personalisierung wollen,
ohne ständig mit deren Möglichkeiten und Prozessen konfrontiert zu sein - die Filter und
Dienstleister im Hintergrund müssen funktionieren ohne für den Kunden direkt sichtbar zu sein.

Die technologische Welt besteht aus Prozessen der Verkleinerung
und Beschleunigung. Chips, Speicher und damit Handys und
2. Verschmelzung von
Computer werden tagtäglich kleiner, leichter und flexibler. Dieser
Urlaub und Arbeit durch Prozess beeinflusst zwei Aspekte des Urlaubs: Zum einen ist das die
mobile Arbeit und technologische Grundlage für eine Vermischung von Berufswelt und
Freizeitwelt während des Urlaubs. Urlaub kann, beispielwiese
Instant-Urlaub
ausgehend von mobilen Endgeräten, durchsetzt sein von Arbeitszeit.

Auf der anderen Seite kann die Arbeitswelt von Freizeitelementen
unterbrochen sein, was in Bezug auf Urlaub Instant-Erlebnisse im
Kontext der Arbeit notwendig macht. Dies stellt auch die zweite
Perspektive des oben genannten Prozess dar: Wie können Urlaubserlebnisse verkleinert werden, so
dass diese die gleiche Intensität haben, aber kleiner leichter und flexibler in die Arbeitswelt
mitgenommen werden können. Kunden möchten während Arbeitszeiten in ihrer direkten räumlichen
Nähe Urlaubserlebnisse jederzeit konsumieren können.

Menschen reisen gerne mit Menschen und auf menschliche Art und
3. Menschen vor
Weise. Der Verkauf von Urlaub ist bisher stark geprägt von „harten“
Angebotsdaten Eigenschaften des Urlaubsprodukts: Zielgebiet, Hotelausstattung,
Sternekategorien. Urlaubserlebnisse werden aber selten von der
und Destinationen Infrastruktur ausgelöst, sondern von den Menschen und Mitreisenden vor
Ort. Die Community vor Ort (Reisende, Einheimische und Anbieter) prägt
zukünftig Reiseerlebnisse in den Köpfen der Urlauber -


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touristische Hardware wird als Basisfaktor von den Konsumenten vorausgesetzt.

Über soziale Netzwerke ist es leichter, einen losen Kontakt zu sympathischen Menschen zu halten.
Entsprechend kann jede Person in einem räumlich nicht beschränkten Umfeld ihr individuelles
Freundesnetzwerk aufbauen und erhalten – Freundschaften und Kontakte aus dem Urlaub können so
erhalten werden.

Die Reiseentscheidung wird ausgelöst oder verstärkt durch die (virtuelle) Peer Group bzw. den
persönlichen Kontakten aus sozialen Netzwerken. Soziale Netzwerke geben die Antwort auf die
Frage: „wann fährt welche Person wohin in den Urlaub und besteht die Möglichkeit diese Zeit
gemeinsam zu verbringen?“. Nicht die touristische Ausstattung bestimmt das Urlaubsziel, sondern
die Kristallisationspunkte an dem ausgewählte Multiplikatoren des eigenen Netzwerks ihren Urlaub
verbringen.

Der Kunde muss bis jetzt zu seiner Meinungsäußerung gezielt ein
4. Hot or not? spezielles Bewertungsportal besuchen und dort seine Meinung
Konsumenten veröffentlichen. Zukünftig werden nicht nur diese Bewertungen bei der
bewerten radikaler Urlaubsentscheidung einfließen, sondern auch explizite und implizite
Äußerungen auf diversen Plattformen im Netz – seien dies Facebook
und fordern Posts oder Reiseberichte anderer Gäste. Das führt zu einem
Bewertungen vielschichtigen Bild des jeweiligen Objektes oder der jeweiligen
Destination. Die Basis dafür ist die Weiterentwicklung entsprechender
Dienstleistungen und Technologien im Bereich Social Media, Search und
Semantik.

Damit werden die Vorteile von Bewertungen und dezentral verteilten Kundenmeinungen gegenüber
bestehenden, eindimensionalen Zertifizierungen einzelner Institutionen weiter wachsen und sich das
Gewicht weiter in diese Richtung verschieben. Anbieter müssen sich diesen Mechanismen der
Transparenz und Meinungsäußerung anpassen, um am Markt weiterhin Bestand zu haben. Kunden
betrachten Bewertungen und Empfehlungen als Standard bei der Inspiration und Planung im
Reisebereich. Ohne Bewertungen und Kundenmeinungen zu Produkten erzielen touristische Anbieter
keine Konversion zu Buchungen.

Die Netzwelt hat über Jahre eine Polarisierung von virtuellen Opinion
5. Opinion Leader
Leadern und der Markenwelt aufgebaut. Die Teilnehmer der Diskussion
sind neue digitale sprachen lange Zeit davon, dass Opinion Leader Marken ersetzen
Leuchttürme; Marken werden und Marken durch das Social Web an Bedeutung verlieren
werden.
bleiben Wegweiser
Letztendlich sind beide aber Orientierungspunkte bzw. werden von
Kunden als Orientierungspunkte bei der Kaufentscheidung gesehen.
Jedes Konzept hilft auf seine Art dem Kunden die Komplexität zu
reduzieren und ein Gefühl der Sicherheit und des Vertrauens im
entscheidenden Moment zu geben. Sowohl Marken als auch Opinion Leader können Teil einer, oder
gar identifikationsstiftendes Element in einer Peer Group sein. Beide Konzepte führen bei
erfolgreicher Umsetzung zu einem höheren Ertragspotenzial auf Anbieterseite im Tourismus.


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Perspektive: Unternehmen & ihre Kunden

Menschen reisen gerne zu Menschen. Was nach dem 2. Weltkrieg
6. Nach dem Hotelsterben mit dem Begriff „Fremdenzimmer“ begonnen hat, findet seine
ist vor dem Hotelsterben: Renaissance in Plattformen wie Couchsurfing oder AirBnB. Gäste
schätzen es wieder bei Einheimischen zu Hause ihren Urlaub zu
Peer to Peer Business
verbringen und dadurch individuelle Übernachtungserlebnisse und
Modelle werden sich weiter Tipps von Einheimischen geboten zu bekommen. Die anonymen
in der Touristik etablieren Hotels mit der Massenware Übernachtung bieten eine erfolgreiche
betriebswirtschaftliche Antwort auf das Bedürfnis Schlafen und
standardisierte Qualität, aber sind – bei gleichen Kosten - nur
selten in der Lage individuelle und einzigartige Erlebnisse für den
Gast zu produzieren.

Collaborative Consumption ist in den letzten Jahren mit dem Thema Übernachtung bekannt
geworden, setzt sich aber aktuell auf andere Dienstleistungen fort. Jede Person hat heute die
Möglichkeit individuelle Dienstleistungen und Erlebnisse anderen Personen im Internet anzubieten
und zum touristischen Leistungserbringer zu werden. Neue Plattformen und Unternehmen im
Internet ermöglichen die weltweite Vernetzung dieser individuellen Anbieter und der Nachfrage in
verschiedensten Nischen. Ohne digitale Technologien konnte diese Herausforderung früher nicht
gelöst werden und die „Fremdenzimmer“ wurden von größeren Einheiten abgelöst.

Mobile Endgeräte erlauben fast alle denkbaren Funktionen und
7. Always on Anwendungen. Mobilfunkanbieter bieten bereits heute erste weltweite
abroad – Datenverträge an. Kunden haben heute nicht nur die Möglichkeiten,
sondern auch ein ausgeprägtes Bedürfnis immer und überall online zu
Connected sein.
Standby für
Reiseanbieter sind gezwungen eine entsprechende Infrastruktur vor Ort
Reisende zu schaffen. WLAN-Netze in kompletten Hotelanlagen und während
Freizeitaktivitäten außerhalb des Hotels, sind ebenso wie die enge
Zusammenarbeit von Reiseveranstaltern mit internationalen
Mobilfunkprovidern erste Schritte in diese Richtung. Für die Finanzierung
der Infrastruktur wird es zukünftig neue Modelle und Motivationen geben.

Die Vernetzung des Gastes mit der Onlinewelt während seines Urlaubs erleichtert den touristischen
Anbietern das Aufbauen von Netzwerken unter den Gästen und infolge dessen eine Erhöhung der
Kundenbindung. Durch das Ausliefern von Werbung vor Ort, zum Zweck des Upsellings, profitieren
Reiseveranstalter von höheren Margen pro Kopf und Reise.


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Aufgrund mangelnder durchgängiger Kundenhistorien, bedingt durch
8. Big Data in neuen sprunghaften Konsum über verschiedene Anbieter, sind Firmen
zunehmend gezwungen sich Daten über ihre Kunden durch das
Medien ermöglicht
durchdachte Aggregieren von Daten aus der Cloud
zielgenaue zusammenzustellen, von Webseiten, eigenen und fremden Social
Kundenansprache Media Kanälen sowie weiteren Plattformen.

Die gewonnenen Daten aus der Cloud werden mit intelligenten
Mechanismen ausgewertet, um Customer Relationship Management zu
betreiben und dem Kunden relevante maßgeschneiderte Angebote
anzubieten. Diese Daten übertreffen die Möglichkeiten klassischer CRM-Systeme bei Weitem und
ermöglichen völlig neue Annäherungen an den Kunden.

Datenschutz und die Wahrung der Persönlichkeit sind ein wichtiges
9. Der Kunde will Gut. Dennoch sind Kunden jetzt schon bereit, für einen
gläsern werden: entsprechenden Mehrwert Daten von sich preis zu geben. Dieser Trend
wird zukünftig verstärkt werden, denn aus der These „Fragmentierung
Tausche mich gegen im Quadrat“ wird ersichtlich, dass eine genaue Personalisierung der
Mehrwert Angebote notwendig ist, um die Anforderungen der Kunden richtig
bedienen zu können.

Immer dort wo die Kunden einen Mehrwert erkennen und wahrnehmen,
werden sie bereit sein, den Unternehmen Daten zu Verfügung zu stellen.
Die Kunden, die mit der Vielzahl der Kaufmöglichkeiten überfordert sind,
brauchen diese datenbasierten Systeme zur Unterstützung bei der Kaufentscheidung.

Social Media ist so präsent in der Mediennutzung und Medienkultur
10. Social Media geworden, dass eine Trennung privater und beruflicher Nutzung
betrifft alle im kaum noch aufrechterhalten werden kann. Damit betrifft das
Thema viele Mitarbeiter im Unternehmen. Alle Mitarbeiter wollen
Unternehmensnetzwerk und dürfen sich im Sinne von Social Media Guidelines – im
Unternehmen zu erarbeitenden Leitplanken - in Social Media für
das Unternehmen engagieren.

Um vom Kunden mehr Wertschätzung für den Aufwand im Zuge der
Erbringungen von Dienstleistungen seitens touristischer Unternehmen zu erfahren, treten die
Mitarbeiter gekoppelt an die Teilprozesse nach außen und werden für den Kunden sichtbar - auch
über Social Media. Somit kann der Kunde zudem direkt in die Produktion von Urlaubserlebnissen
einbezogen werden.


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Experience Manager designen perfekte Kundenerlebnisse von der
11. Experience Inspiration über Marketing, Sales und Reisedurchführung bis zur
Nachbereitung: Jeder Touchpoint in Form von Dienstleistungen oder
Manager machen Infrastruktur des touristischen Unternehmens und seines Angebotes
Reiseanbieter zu wird aktiv und zielorientiert designt. Es geht um ein durchgehendes
Reiseerlebnis aus Sicht des Gastes, nicht mehr um das bloße
Endorphin-Dealern
Zusammensetzen und Paketieren von Reisebausteinen.

Dieses integrierte Reiseerlebnis dient der Differenzierung gegenüber
anderen Anbietern im Markt. Dadurch, dass weniger die einzelnen
Reisebausteine als vielmehr deren dramaturgische Verkettung zu einem Erlebnis im Vordergrund
steht, verschieben sich die Faktoren zur Beurteilung von Qualität und Erfolg: nicht mehr
traditionelle Qualitätsmaßstäbe touristischer Angebote bestimmen den Erfolg, sondern der durch
Erlebnisse beeinflusste Endorphinhaushalt der Gäste. Ist der Gast glücklich, steigen Markenwert und
Marktdurchdringung der touristischen Anbieter.

Ein Chief Experience Officer entwickelt dieses neue strategische Geschäftsfeld und ist für das
Recruiting passender Fachkräfte konzeptionell verantwortlich. Eine enge Koordination des Chief
Experience Officers mit dem Marketing, Vertrieb und Produkt ist unabdingbar, um auch in den
Erlebnissen vor der Reise sowie während der Reise ständig die Marke spürbar zu machen und infolge
dessen zum Kunden zu transportieren.


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Perspektive: Unternehmensorganisation

Unternehmen wenden sich ab vom Bilde der streng abgegrenzten,
12. Geschlossene innerlich nach Hierarchien und klassischen Strukturen gegliederten
Einheiten. Unternehmen der Zukunft verstehen sich selbst und
Unternehmen gehen zugleich ihre Einbettung in umgebende Strukturen als
unter – offene dynamisches, offenes und systemisches Netzwerk. Nur durch
solche flexiblen Strukturen können die wirtschaftlichen und
Wertschöpfungsnetzwerke
gesellschaftlichen Entwicklungen zukünftig bewältigt werden.
leben
Damit wird es möglich Mitarbeiter des Unternehmens genauso wie
Partner, Kunden oder externe Spezialisten bedarfsorientiert und
flexibel in bestehende Aufgabenstellungen einzubinden. Ehemals
originäre Unternehmensaufgaben werden vom Kunden und Partner, unter anderem in den Bereichen
Kundensupport, Produktentwicklung, Werbung, Kommunikation und Vertrieb, übernommen.

13. Unternehmen In einem Umfeld des "war for talents" und medial induzierter
müssen dauerhafte Transparenz auf dem Arbeitsmarkt braucht es klare und dauerhafte
Anreize für Mitarbeiter und externe Akteure zu einem
Gründe liefern, ihr Wertschöpfungsnetzwerk beizutragen und sich mit diesem zu
Unternehmens- identifizieren.

netzwerk liebenswert Anreize für Zugehörigkeitsgefühl und Beitrag zum Netzwerk sind nicht
mehr nur wirtschaftliche Attraktivität sondern zunehmend
zu machen
Bestandteile, die einen Sinn stiften: eine klare Vision und eine Kultur
mit gelebten und überzeugenden Werten. Kreative Wissensarbeiter,
High Potentials und Individualisten werden sich ihre Netzwerke danach
aussuchen. Je klarer diese Vision und Kultur im Netzwerk gelebt und
transportiert wird, desto höher wird der langfristige wirtschaftliche Erfolg eines darin angesiedelten
Unternehmens sein. Deshalb sollten Vision und Kultur die aktive Auswahl der Netzwerkakteure stark
beeinflussen. Ebenso sind Offenheit und Transparenz zukünftige Erfolgsfaktoren von Netzwerken:
Menschen von denen Netzwerke lernen, wollen im Netzwerk auch selbst lernen können.

Offene Technologien und Social Media, sowie eine neue Kultur der
14. Dynamische Kollaboration, unterstützen und beschleunigen den Wandel vom
Wertschöpfungsnetzwerke klassischen, hierarchischen Unternehmen mit Abteilungsstrukturen
hin zum dynamischen Wertschöpfungsnetzwerk.
verlangen nach neuer Hierarchie bedingte Statussymbole und Symboliken werden in
Infrastruktur diesen Netzwerken durch eine aufgabenbezogene Sachorientierung
und stufenweise Gleichstellung der Akteure verdrängt.

Bürogebäude sowie virtuelle und physische Infrastruktur müssen sich
wandeln und dem Bild von Unternehmen als sich ständig wandelnde


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Netzwerke Rechnung tragen. Das Verständnis von Infrastruktur verlagert sich weg von Einzelarbeit
und geschlossenen Abteilungen hin zu neuen Raum- und Infrastrukturkonzepten, welche zugleich
Kommunikation und Wissensmanagement im gesamten Netzwerk begünstigen. Nach innen
übernimmt Social Media und Social Software eine tragende Rolle beim Austausch und der
Kommunikation sowie der Organisation im Unternehmensnetzwerk.

Klassische Modelle der Planung, Entscheidung und Umsetzung sind
15. Schnelle Märkte angesichts der gestiegenen Agilität von Märkten und des disruptiven
brauchen schnelle Aufstiegs neuer Marktteilnehmer zu starr und langsam. Schnellere
immaterielle und materielle Muster der Planung, Entscheidung und
Planung und Umsetzung sind unabdinglich.
Entscheidung
Entscheidungskompetenz und –freude, delegiert aus den oberen
Hierarchieebenen in die Breite des Unternehmensnetzwerkes,
garantieren eine höhere Geschwindigkeit und Spezialisierung.
Entscheidungskompetenzen werden unterstützt durch Social
Software, die auf analytischer Basis frage- und aufgabenbezogen die
richtigen Personen im Unternehmen vernetzt, und Führungskräfte, welche die Rolle von Coaches
einnehmen.

Klassisches Lernen in Unternehmen und aktuelle Innovationszyklen
16. Hohe wie Sommer- und Wintersaison werden Unternehmen im Wettbewerb
empfindlich benachteiligen. Die Interessen der Kunden und die
Marktagilität zwingt
Segmentierung der Märkte gehen schneller vonstatten als die
die Unternehmen zu Produktentwicklung touristischer Unternehmen. Neue disruptive
Player im Markt bauen mit ungewöhnlichen Geschäftsmodellen sehr
ständigem Lernen
schnell eine hohe Reichweite auf.

Aufgrund der strategischen Lücke zwischen Markt- und
Innovationsgeschwindigkeit müssen sich das Lernen und Entwickeln im
Unternehmen massiv verändern: Es braucht ein Denken in "unfertigen"
Prototypen (perpetual beta) und eine Kultur des neugierigen Experimentierens in Unternehmen -
Fehler sind gewünscht und jeder ist aufgefordert diese zu machen um zu Lernen. Ziel muss sein,
mehr Produkte im Markt zu erproben, um sowohl das neu geschaffene Wissen pro Zeiteinheit, als
auch den Innovationsgrad zu erhöhen.

In Laboren ohne direkten Refinanzierungsdruck und mit dafür
17. Orte, Tools freigestellten Ressourcen werden am Ort des Geschehens und unter
und Rituale des Zuhilfenahme des internen sowie externen Unternehmensnetzwerkes
neue Produkte und Herangehensweisen entwickelt. Das Vorgehen ist
Lernens müssen sich dabei an die Methode des Rapid Prototypings angelehnt - einem
komplett verändern iterativen und schnellen Prozess aus Entwicklung und Testing.


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Social Software hilft, das bestehende Wissen des gesamten Netzwerkes einzubeziehen und neu
geschaffenes Wissen bedarfsorientiert in das Unternehmensnetzwerk einzuspeisen. Orte, Tools und
Rituale des Lernens müssen sich komplett verändern - weg von punktuellen Modellen betrieblicher
Weiterbildung hin zu ständigem integrativem Lernen im offenen Unternehmensnetzwerk.

Führungskräfte zeichnen sich nicht mehr durch
Entscheidungsgewalt und Privilegien aus, sondern sind Coaches
18. Mitarbeiter der Zukunft
für ihre relevanten Netzwerke. Hierarchisches Führen wird
sind Netzwerker und durch Gleichstellung und maximale Transparenz in
virtualisierten Kommunikationsräumen zugunsten einer
Komplexitätsverarbeiter
verstärkten Sachorientierung verdrängt.

Die Fähigkeit dynamische und komplexe Bedingungen zu
abstrahieren, das Denken in komplexen Prozessen, das
Interesse an ständiger, oft autodidaktischer Weiterentwicklung
und die Fähigkeit strukturiert mit enormen Mengen an Wissen und Anforderungen umzugehen,
bestimmen das Recruiting der Zukunft. Die Notwendigkeit dieser neuen Schlüsselqualifikationen
fordern neue Herangehensweisen in der Ausbildung touristischer Fachkräfte.

Quereinsteiger mit Begeisterung für innovative Themen - und nicht für den Tourismus als Branche -
werden benötigt, um Interdisziplinarität in Teams sicherzustellen.

Prozessautomatisierung durch offene APIs organisiert den Einkauf
19. Macht IT die und die Produktion touristischer Leistungen. Die Kosten für Supply
Chain Management und Einkaufsmanagement sinken auf ein
Reiseveranstalter Minimum. Die Produktion entsteht dezentral bei den
arbeitslos? – offene Leistungsträgern. Durch einfach nutzbare Technologien und APIs
können Leistungsträger selbst ihre Produkte digitalisieren und über
Produktion als neues
die Marktmacht der etablierten Veranstalter online an den Kunden
Geschäftsmodell verkaufen. IT darf nicht mehr länger eine Dienstleistung zur
Abbildung von Geschäftsprozessen sein, sondern muss die
Transformation von Geschäftsmodellen antreiben.

Reiseveranstalter positionieren sich im Sinne eines "App Store" (TM by Apple) für Reiseangebote -
ihre Aufgabe wandelt sich von der Reiseproduktion hin zur Verfügbarmachung von Technologie und
hin zur Gewährleistung der Qualität des Angebotes und Sicherheit des Reisenden. Die Beziehung
zwischen den bisher etablierten Reiseveranstaltern, Reisemittlern, Datenanbietern und
Leistungsträgern wird damit völlig neu und wesentlich direkter geordnet.

Die Zahl der herkömmlichen Pauschalreisen wird deutlich abnehmen und Portale zur intelligenten,
kundengesteuerten Paketierung aus einer Vielzahl touristischer Angebote, werden in Zukunft den
Markt bestimmen. Technologie ist kein Selbstzweck, sondern wird radikal aus Kunden- und
Partnersicht gedacht. Technologieeinsatz stellt Mittel für Innovation und Entwicklung frei.

Reisebüros müssen sich radikal verändern oder werden den Kräften des digitalen Marktes
unterliegen.


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Perspektive: Wissenschaft & (Markt-)Forschung

Branchen-, Umwelt- und Technologiedynamik implizieren einen neuen
20. Tourismus-
Erkenntnisbedarf in Wissenschaft und Marktforschung. Fundamentale
forschung 0.0: Wir Fragen der Tourismusforschung wie z.B. die Veränderung der Praxis
des Reisens durch neue Technologien und den daraus resultierenden
wissen, dass wir
soziotechnischen Konstellationen, sind nahezu unerforscht. Belastbare
nichts wissen! praxisrelevante wissenschaftliche Modelle (z.B. Technologie-
Benchmarking) und Kennziffern (z.B. KPIs) fehlen bzw. haben noch
keine Markt-Awareness.

Zur Professionalisierung und Renditesteigerung der Branche muss die
21. Die Wissenschaft Rolle der Tourismuswissenschaft in Universitäten und
ist tot – es lebe die Fachhochschulen gestärkt werden. Ein Rückzug der Universitäten aus
der Tourismusforschung schadet nachhaltig der Branche.
Wissenschaft – vor
Wertschöpfung und Wertschätzung des Tourismus resultieren aus der
allem im Tourismus! Präsenz und der Qualität der Tourismusstudiengänge. Gerade die
Tourismuswissenschaft muss Potenziale der Interdisziplinarität
(Betriebswirtschaft, Geographie, Psychologie, Soziologie, etc.)
ausschöpfen und in ihrer alltäglichen Wissenschaftspraxis leben.

Auch die Tourismusunternehmen selbst müssen sich interdisziplinärer und folglich näher an
Universitäten verschiedener Fächer positionieren (Betriebswirtschaft, Wirtschaftsinformatik, IT
etc.).

Die Vielzahl der durch neue Technologien entstandenen
22. Neue Methoden Forschungsmethoden und Datenquellen werden in Wissenschaft und
Marktforschung bislang noch unzureichend genutzt.
und Datenquellen liegen
auf der Straße! Die Digitalisierung wirkt sich nicht nur auf den Tourismus, sondern
auch auf die wissenschaftlichen Methoden und Prozesse per se aus.
In der Tourismuswissenschaft werden allerdings diese alternativen
digitalen Wege von Vermittlung und Publikation (z.B. Open Access)
wissenschaftlicher Ergebnisse unzureichend erschlossen. Aufgrund
ubiquitär verfügbarer digitaler Daten sind neue wissenschaftliche Forschungsmethoden (z.B.
ethnographische Ansätze, soziale Netzwerkanalysen) notwendig. Bisherige
Marktforschungsmethoden (z.B. quantitative Fragebögen) und damit erhobene Daten beschreiben
den Konsumenten nicht ausreichend. Es ist stattdessen eine permanente detaillierte
Marktbeobachtung notwendig, die das allgemeine Konsumentenverhalten präziser zeichnet.


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Derzeit ist an deutschen Universitäten die Digitalisierung der
23. Kunden- & Gesellschaft und die Auswirkungen auf den Gast und seine Reise
kein expliziter Ausbildungsinhalt. Die Flexibilität von
Technologieorientierung
Studienabläufen und Modulbeschreibungen muss der wachsenden
rücken in den Fokus der Veränderungsdynamik gerecht werden.
Tourismusausbildung

Frontale Lehrmethoden der Tourismusausbildung müssen durch
24. Gesucht: innovative Methoden ersetzt werden – von eLearning bis hin zu
globalen Open Innovation Netzwerken. Die Förderung von
Der Tourismus
Eigeninitiative, Kreativität und digitalem kundenorientierten
braucht Denken sollen im Fokus der Lehrmethoden stehen. Sie müssen
darauf ausgerichtet sein, sozial kompetente und allgemein
Wissensarbeiter mit gebildete Wissensarbeiter mit expliziten Spezialfähigkeiten, der
innovativer Ausbildung Wissenschaft und der Praxis zur Verfügung zu stellen.

Um High Potentials an die Tourismusbranche heranzuführen und
25. War of talents: zu binden ist eine intensivere Zusammenarbeit von Praxis und
Eine Annäherung von Wissenschaft notwendig. Universitäten und Hochschulen sind nur
bei intensivem Wissens- und Datentransfer aus der Praxis in der
Tourismuspraxis und Lage, Absolventen hervorzubringen, die den aktuellen
Tourismusforschung ist Anforderungen entsprechen.

unabdingbar. Kurzfristige Auftragsforschung muss durch Investitionsbereitschaft
der Branche in langfristiger Grundlagenforschung umgewandelt
werden. Gegenseitige Akzeptanz und Wertschätzung ist Grundlage
einer zukunftsfähigen und gesunden Tourismuswirtschaft.
Institutionalisierte Treffen und Plattformen für einen engeren Austausch beider Seiten sind
notwendig.


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Die Mitwirkenden der Veranstaltung

Daniel Amersdorffer Tourismuszukunft - Institut für eTourismus - Geschäftsführender Gesellschafter

Robert Basic www.buzzriders.com - Inhaber

Florian Bauhuber Tourismuszukunft - Institut für eTourismus -Geschäftsführender Gesellschafter

Michael Buller VIR - Gesellschafter

Roland Conrady FH Worms, ITB Kongress - Professor

Harald Eichsteller Hochschule der Medien Stuttgart - Professor für internationales Medienmanagement

Markus Einfinger TUI Austria Holding GmbH - Bereichsleitung New Media / eCommerce

Michael Faber Tourismuszukunft - Institut für eTourismus -Geschäftsführender Gesellschafter

Dirk Föste RUF Reisen - Gesamtleitung Vertrieb, Marketing und PR

Fabian Heuer TUI Deutschland GmbH - Consultant New Business

Karina Kaestner DB Vertrieb GmbH - Leiterin Marketing und Partnermanagement

Andreas Kurth TUI Deutschland GmbH - Head of new Businesses

Jan Mauelshagen FH Worms - Professur für Reiseveranstalter- und Reisemittlermanagement

Jens Oellrich Tourismuszukunft - Institut für eTourismus - Geschäftsführender Gesellschafter

Björn Ognibeni BuzzRank GmbH - Geschäftsführer

Thomas Promny Velvet Ventures GmbH - Inhaber, Geschäftsführer

Armin Puch TUI Deutschland GmbH - Leiter IT Strategie TUI Central Europe

Ronjon M. Sarcar swrd GmbH - Geschäftsführer

Benedikt Scheerer Cogneon GmbH - Berater und Coach Enterprise 2.0


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Stefanie Schulze zur Wiesch TUI Deutschland GmbH - Director Club-/Hotelmanagement, Qualitäts-
/Umweltmanagement, Hotelberatung TUI Deutschland GmbH

Tim Schütrumpf Tourismuszukunft - Institut für eTourismus - Consultant

Jürgen Sievers KiteWorldWide - Head of Marketing and Product Management

Frank Sonder foresee GmbH - Managing Director

Marc Stickdorn Management Center Innsbruck - Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Lektor

Leila Summa Facebook Deutschland - Client Partner


IMPULSE4TRAVEL

Wissenschaft & (Markt-)
Konsumenten Unternehmen & ihre Kunden Unternehmensorganisation
Forschung

9. Der Kunde
will gläsern
werden: Tausche
mich gegen
Mehrwert

19. Macht IT die
Reiseveranstalter
arbeitslos? –
offene Produktion
als neues
Geschätfsmodell

26 Experten, 3 Tage Mallorca, Kreativität, Interdisziplinarität, Wissen, Die Mitwirkenden: Daniel Amersdorffer, Robert Basic, Florian Bauhuber, Michael Buller, Roland
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Ideenreichtum und Innovationen ließen 25 Thesen aus vier relevanten touristischen Conrad, Markus Einfinger, Michael Faber, Dirk Föste, Fabian Heuer, Karina Kaestner, Andreas
Perspektiven wachsen, welche die Zukunft des eTourismus in einer digitalen Kurth, Jan Mauelshagen, Jens Oellrich, Björn Ognibeni, Harald Prof. Eichsteller, Thomas Promny,
Gesellschaft zeichnen. Impulse 4Travel wurde organisiert von Tourismuszukunft – Armin Puch, Ronjon Markus Sarcar, Benedikt Scheerer, Stefanie Schulze zur Wiesch, Tim http://creativecommons.org
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