Rouage essentiel de l’économie, la banque est sous pression : rentabilité en berne, renforcement des contraintes règlementaires, évolution des comportements clients dans un environnement digital, nouvelles concurrences débridées … Dans ce contexte, aucun acteur bancaire ne semble en mesure de définir un modèle cible. Cette incertitude conduit les établissements à s’inscrire dans des logiques d’expérimentation, ce qui nécessite de faire preuve d’agilité. Les résultats du Baromètre Kea montrent une maturité des collaborateurs face à cette situation. Cette prise de conscience est un atout majeur sur lequel les banques doivent capitaliser pour faire évoluer la culture et les pratiques managériales. Exercice difficile alors qu’historiquement une culture de maîtrise des risques prédomine.

1. CASABLANCA - DUBAI - DUSSELDORF - GÖTEBORG - HAMBURG - LYON - MILAN - MUNICH - PARIS - ROME - SAO PAOLO - STOCKHOLM - VIENNA - ZURICH
PRÉSENTATION DES RÉSULTATS
24 NOVEMBRE 2015
BAROMÈTRE TRANSFORMATION DU SECTEUR BANCAIRE

2. 2
MÉTHODOLOGIE D’ENQUÊTE
> ÉTUDE RÉALISÉE AUPRÈS D’UN ÉCHANTILLON REPRÉSENTATIF DE 820 SALARIÉS DU
SECTEUR BANCAIRE
> LA REPRÉSENTATIVITÉ DE L’ÉCHANTILLON EST ASSURÉE PAR LA MÉTHODE DES
QUOTAS APPLIQUÉE AUX VARIABLES SUIVANTES : SEXE ET TAILLE D’ENTREPRISE
> L’ÉCHANTILLON A ÉTÉ INTERROGÉ EN LIGNE SUR SYSTÈME CAWI
(COMPUTER ASSISTANCE FOR WEB INTERVIEW)
> LE TERRAIN A ÉTÉ RÉALISÉ DU
26 JUIN AU 17 JUILLET 2015
> OPINIONWAY A RÉALISÉ CETTE ENQUÊTE EN APPLIQUANT LES PROCÉDURES ET
RÈGLES DE LA NORME ISO 20252
@

3. 3
STRUCTURE DE L’ÉCHANTILLON
Sexe
Hommes Femmes
ENSEMBLE 43% 57%
Type de Banque
Banques
AFB
Réseaux
mutualistes
coopératifs
Assur
Banque
Banque en
ligne
ENSEMBLE 47% 33% 15% 5%
Taille du Groupe
Petites
Banques
(-1000)
Moyennes
Banques
(1000/4999)
Grandes
Banques
(5000 et plus)
ENSEMBLE 17% 24% 59%
Direction d’appartenance
Réseau
Finance
/ Gestion
Production
Bancaire
Risques
Conformité
DSI Distribution DRH Marketing
Autre
fonction
Corporate
ENSEMBLE 25% 18% 12% 11% 9% 6% 5% 3% 11%
Fonction
Direction
Générale
Management
intermédiaire
Direction
Générale
ENSEMBLE 2% 29% 69%

4. 4
« L’ENVIRONNEMENT CHANGE. NOUS
DEVONS NOUS TRANSFORMER »

5. 5
45%
42%
10%
3%
87
13
Oui, tout à fait Non, pas du toutOui, plutôt Non, pas vraiment
% Oui
% Non
Le monde bancaire évolue, la conjoncture économique, la baisse de rentabilité, la mise en conformité réglementaire, les nouvelles technologies et le
succès des banques en ligne, autant d’éléments qui transforment en profondeur les acteurs bancaires.
Q1. DANS VOTRE TRAVAIL AU QUOTIDIEN, RESSENTEZ-VOUS CES CHANGEMENTS QUI TOUCHENT LE SECTEUR BANCAIRE ?
Direction Générale * : 100%
Management intermédiaire : 93%
Collaborateur : 84%
* Base statistique faible, résultats à interpréter avec précautions
LES COLLABORATEURS PERÇOIVENT LES CHANGEMENTS
QUI POUSSENT LE SECTEUR À SE TRANSFORMER

6. 6
Q2. AVEZ-VOUS UNE BONNE COMPRÉHENSION DES ENJEUX DE TRANSFORMATION…
25%
29%
61%
56%
12%
13%
2%
2%
86%
85%
Du monde bancaire en général
De votre établissement en particulier
Oui, une très bonne
compréhension
Non, une très mauvaise
compréhension
Oui, une assez bonne
compréhension
Non, une assez mauvaise
compréhension
%Oui
Direction Générale * : 95%
Management intermédiaire : 94%
Collaborateur : 83%
Direction Générale * : 100%
Management intermédiaire : 92%
Collaborateur : 82%
ILS ESTIMENT D’AILLEURS AVOIR UNE BONNE
COMPRÉHENSION DE SES ENJEUX DE TRANSFORMATION
* Base statistique faible, résultats à interpréter avec précautions

7. 7
POUR EUX, LES ÉVOLUTIONS « CLIENTS » SONT LES RAISONS
N°1 POUR SE TRANSFORMER, DEVANT LA CONCURRENCE
Q5. QUELLES SONT SELON VOUS LES PRINCIPALES RAISONS QUI POUSSENT LES BANQUES À SE TRANSFORMER ?
EN PREMIER ? ET ENSUITE ?
22%
19%
20%
13%
13%
6%
6%
1%
1%
55%
50%
49%
48%
44%
28%
27%
9%
1%
L'évolution des habitudes de consommation des
clients (multicanal, à distance, volatilité)
La recherche par les banques d'une meilleure
rentabilité
Une réglementation plus contraignante
L'évolution des attentes des clients (réactivité,
expertise, personnalisation)
Les innovations rendues possibles par le digital et le
numérique
L'arrivée de nouveaux concurrents
La dégradation de l'image des banques et du monde
de la finance
La perte de compétences liée à des départs massifs à
la retraite
Non réponse
Total

8. 8
24%
52%
22%
1%
1%
76
Non
réponse
Oui,
tout à fait
Non,
pas du tout
Oui,
plutôt
Non,
pas vraiment
% Oui
Q20. PENSEZ-VOUS QUE DE NOUVEAUX ACTEURS SONT
SUSCEPTIBLES DE S’INSTALLER SUR LE MARCHÉ DE LA BANQUE ?
46%
40%
37%
36%
21%
3%
Des acteurs du financement participatif /
crowdfunding
Des géants des services type Google, Apple,
Facebook, Amazon...
Des entreprises spécialisées dans les
technologies financières (FinTech)
Des grandes enseignes de distribution
Des fournisseurs Internet / opérateurs de
téléphonie mobile
Autre
Q21. ET PARMI CES NOUVEAUX CONCURRENTS, LESQUELS SONT À
VOS YEUX LES PLUS CRÉDIBLES SUR LE MARCHÉ ?
POUR AUTANT, L’ARRIVÉE DE NOUVEAUX ENTRANTS EST
JUGÉE CRÉDIBLE…

9. 9
7%
38%
23%
32%
68
Oui, à court terme NonOui, à moyen terme Oui, à long terme
% Oui
Q22. POUR FINIR, PENSEZ-VOUS QUE CES NOUVEAUX CONCURRENTS REPRÉSENTENT UNE MENACE RÉELLE POUR
VOTRE ÉTABLISSEMENT ?
…VOIRE MENAÇANTE POUR DEUX-TIERS D’ENTRE EUX

10. 10
« NOS MÉTIERS RELATIFS À LA RELATION
CLIENT SONT LES PLUS IMPACTÉS »

11. 11
15%
53%
30%
2%
68
32
Oui, tout à fait Non, pas du toutOui, plutôt Non, pas vraiment
% Oui
% Non
Q14. ET CONCERNANT L’IMPACT DE CES TRANSFORMATIONS SUR LA RELATION CLIENT, DIRIEZ-VOUS QUE CES TRANSFORMATIONS
ONT MODIFIÉ EN PROFONDEUR LA RELATION QUE VOUS AVEZ ÉTABLIE ET QUE VOUS ENTRETENEZ AVEC VOS CLIENTS ?
LES COLLABORATEURS NOTENT UNE ÉVOLUTION EN
PROFONDEUR DES MODALITÉS DE RELATION CLIENT…

12. 12
Q15. ET AU COURS DES DERNIÈRES ANNÉES, DIRIEZ-VOUS QUE LA QUALITÉ DE CETTE RELATION S’EST PLUTÔT AMÉLIORÉE, PLUTÔT
DÉTÉRIORÉE OU N’A PAS ÉVOLUÉ ?
25%
28%
47%
-22
Plutôt améliorée Plutôt détérioréeN'a pas évolué
ptsSolde d’opinion
… ACCOMPAGNÉE D’UNE DÉGRADATION SIGNIFICATIVE
DE LA QUALITÉ DE LA RELATION CLIENT

13. 13
LE NIVEAU D’EXIGENCE ET LA MÉFIANCE DES CLIENTS
ÉTANT LES RAISONS PRINCIPALES DE CETTE DÉGRADATION
Q15BIS. POUR QUELLE(S) RAISON(S) CETTE RELATION CLIENT S’EST-ELLE DÉGRADÉE ?
QUESTION OUVERTE – RÉPONSES SPONTANÉES
23%
11%
10%
9%
7%
5%
4%
2%
1%
2%
38%
Les clients ont changé et sont mieux informés ce
qui les rend plus exigeants et méfiants
La situation économique et sociale
est trop mauvaise
Forte diminution des moyens (moins de
conseillers, plus de charge de travail)
Les clients n'ont plus confiance en nous,
dégradation de notre image avec la crise
Forte pression commerciale, recherche de
rentabilité et concurrence de plus en plus forte
L'établissement n'a pas su mettre en place
une politique de gestion de la relation client
Parce que les clients sont plus autonomes
et sont moins en contact direct avec un conseiller
Parce que la réglementation bancaire
a changé
Manque de liquidités, difficultés financières des
clients
Autre
Non réponse
Une très mauvaise presse faite par les médias
qui font l’amalgame entre banque de détail et
banque d’affaires
La situation économique rend les gens plus à
cran. Avec la baisse du pouvoir d’achat, les
relations sont plus tendues et difficiles
Les clients sont de mieux en mieux informés et
souhaitent être plus assistés que conseillés. Ils
sont exigeants et ne pardonnent aucun écart
dans le service !
Nous n’avons pas assez pris soin d’eux !
D’un côté l’image de la Banque s’est beaucoup
dégradée auprès du public, de l’autre la complexité
du métier appelle des formations clients des
employés très lourdes

14. 14
Q7. QUELLES SONT SELON VOUS LES DIRECTIONS LES PLUS IMPACTÉES À COURT ET MOYEN TERMES PAR CES TRANSFORMATIONS ?
EN PREMIER ? ET ENSUITE ?
32%
16%
13%
12%
9%
9%
3%
5%
2%
60%
48%
44%
37%
36%
26%
20%
20%
2%
Direction du Réseau
Direction des Risques et de la Conformité
Direction de le Production bancaire
Direction Marketing / Distribution
Direction Financière / Contrôle de gestion
DSI
Direction de la Communication
DRH
Non réponse
Total
LA DIRECTION DU RÉSEAU, LIEN DIRECT ENTRE LA
BANQUE ET SES CLIENTS, SERAIT DONC LA 1ÈRE IMPACTÉE

15. 15
« BIEN QUE NOS PREMIÈRES ACTIONS
PORTENT LEURS FRUITS, IL CONVIENT
D’ALLER PLUS LOIN »

16. 16
Q10BIS. QUELLES ACTIONS VOTRE ÉTABLISSEMENT A-T-IL MIS EN PLACE AU COURS DES 12 DERNIERS MOIS ?
QUESTION OUVERTE – RÉPONSES SPONTANÉES
15%
13%
11%
7%
5%
3%
3%
3%
2%
2%
2%
1%
6%
6%
34%
Développement de services connectés (application mobile,
banque en ligne, OVAD…)
Réduction des coûts, rationnalisation de l'activité
Renforcement des contrôles internes et intégration des
nouvelles réglementations
Substitution d'une approche produit par une orientation
davantage tournée vers le client
Formations des salariés aux outils informatiques
et à la réglementation bancaire
Réorganisation/ Modernisation
du Système d'Information
Développement du multi canal
Aménagement / Modernisation de l'agence
Diversification de l' activité ( assurance, télephonie)
Mise en place d'un plan stratégique
à moyen-long terme
Plus de communication auprès des clients (pub)
Recrutements de nouveaux experts
Autre
Confidentiel, je ne souhaite pas répondre
Non réponse
Développement de la banque en ligne et utilisation des
nouvelles technos. (rendez-vous avec webcam,
dématérialisation des offres et contrats…)
Mise en place de services de back office pour
renforcer les contrôles dans les opérations diverses
(ouverture de compte, crédit habitat…)
Développement de l’outil internet devenu un véritable
outil commercial capable de donner des réponses
immédiates ou dans des délais très courts
Prise en compte des seuils critiques de
fonctionnement des agences, fermeture de quelques
très petites unités et augmentation de personnels
sur les autres.
Intégration et prise de conscience de la notion de
Risk Management au sein de l’entreprise. Une
formation a d’ailleurs été donnée à l’ensemble des
managers du réseau commercial pour développer
leur responsabilité, l’autonomie et en bout de chaine
la relation client.
LES ÉTABLISSEMENTS BANCAIRES ONT D’ORES ET DÉJÀ
ENGAGÉ DES ACTIONS DE TRANSFORMATION …

17. 17
17%
66%
15%
2%
83
17
Oui, tout à fait Non, pas du toutOui, plutôt Non, pas vraiment
% Oui
% Non
Q10. JUGEZ-VOUS CES ACTIONS MISES EN PLACE PAR VOTRE ÉTABLISSEMENT PERTINENTES ?
… DONT LES COLLABORATEURS SOULIGNENT LA
PERTINENCE …

18. 18
Q6BIS. ET POUR VOUS, QUELLES SONT LES TRANSFORMATIONS LES PLUS PRIORITAIRES À METTRE EN PLACE PAR VOTRE
ÉTABLISSEMENT ?
EN PREMIER ? ET ENSUITE ?
14%
9%
10%
9%
10%
10%
9%
8%
5%
7%
5%
3%
2%
36%
36%
33%
31%
31%
30%
27%
24%
21%
20%
19%
13%
Le renforcement des compétences métiers et l'intégration
de nouvelles compétences
L'optimisation des processus internes
Une orientation client renforcée
L'évolution de l'approche et des méthodes commerciales
Le développement de nouvelles offres et une
diversification des activités
L'évolution des systèmes d'information
L'évolution du schéma de distribution (rationalisation des
agences...)
Le renforcement des contrôles liés à la réglementation
L'adaptation des objectifs et du pilotage commercial
Plus de responsabilisation du management (autonomie,
subsidiarité, délégation...)
La simplification de l'organisation du siège
L'évolution des ratios de pilotage de la rentabilité
Non réponse
Total
… MAIS QUI DOIVENT ÊTRE RENFORCÉES

19. 19
Q17BIS. QUELLES SONT LES PRINCIPALES ÉVOLUTIONS QUE VOUS IMAGINEZ ?
QUESTION OUVERTE – RÉPONSES SPONTANÉES
19%
16%
10%
6%
4%
4%
2%
2%
2%
2%
1%
1%
1%
1%
1%
3%
39%
Diminution du nombre d'agences et développement de la banque en ligne et du multi
canal
Dématérialisation de toutes les opérations
et digitalisation de la relation client
La rationalisation des agences, moins de personnels
Plus d'utilisation des nouvelles technologies
On devra vendre davantage de produits, développement du data-mining
Changement de réglementation, omniprésentes
et contraignantes
Plus de pression, de travail et de responsabilité
Le client sera mis au centre de nos préoccupations
Externalisation de plusieurs services / Délocalisation de certaines activités
Mon poste va disparaître
Être plus souple et plus réactif pour s'adapter
Les métiers vont se spécialiser,
avec le besoin de monter en compétence
Développement du télétravail
Plus de concurrence / entrée de nouveaux acteurs
On va devoir diversifier notre activité
sur des services non bancaires
Autre
Non réponse
LES COLLABORATEURS ENVISAGENT ÉGALEMENT DES
RÉPONSES PLUS RADICALES À MOYEN TERME

20. 20
« NOTRE SECTEUR EST SOLIDE, MAIS LES
TRANSFORMATIONS IMPLIQUENT UNE
REMISE EN QUESTION DE CHACUN »

21. 21
Q19. GLOBALEMENT ÊTES-VOUS TRÈS OPTIMISTE, PLUTÔT OPTIMISTE, PLUTÔT PESSIMISTE OU TRÈS PESSIMISTE CONCERNANT…
15%
7%
9%
8%
63%
62%
59%
60%
18%
25%
26%
26%
4%
5%
6%
5%
1%
1%
78%
69%
68%
68%
L'avenir de votre établissement / banque / groupe
L'avenir du secteur bancaire dans son ensemble
Votre avenir professionnel dans le secteur bancaire
L'avenir de votre agence / entité
Très optimiste Très pessimiste Non réponsePlutôt optimiste
Plutôt
pessimiste
%Optimiste
LES TROIS-QUARTS DES RÉPONDANTS SONT OPTIMISTES
QUANT À L’AVENIR DE LEUR ÉTABLISSEMENT

22. 3
STRUCTURE DE L’ÉCHANTILLON
Sexe
Hommes Femmes
ENSEMBLE 43% 57%
Type de Banque
Banques
AFB
Réseaux
mutualistes
coopératifs
Assur
Banque
Banque en
ligne
ENSEMBLE 47% 33% 15% 5%
Taille du Groupe
Petites
Banques
(-1000)
Moyennes
Banques
(1000/4999)
Grandes
Banques
(5000 et plus)
ENSEMBLE 17% 24% 59%
Direction d’appartenance
Réseau
Finance
/ Gestion
Production
Bancaire
Risques
Conformité
DSI Distribution DRH Marketing
Autre
fonction
Corporate
ENSEMBLE 25% 18% 12% 11% 9% 6% 5% 3% 11%
Fonction
Direction
Générale
Management
intermédiaire
Direction
Générale
ENSEMBLE 2% 29% 69%

23. 23
LES SOURCES DE PEUR SONT MULTIPLES AVEC, EN TÊTE,
L’INCERTITUDE SUR L’EMPLOI …
Q16TER. VOUS PARLEZ D’UNE SOURCE DE PEUR, POUR QUELLE(S) RAISON(S) ?
QUESTION OUVERTE – RÉPONSES SPONTANÉES
17%
16%
13%
5%
4%
3%
2%
1%
1%
4%
1%
38%
Incertitude sur l'emploi, risque de perdre mon
travail avec des suppressions de poste
La peur du changement, la crainte d'être
dépassé, ne pas être à la hauteur et être inutile
La pression commerciale mise par ma hiérarchie
augmente, trop de stress
L'établissement n'a pas encore fait les réformes
nécéssaires pour être compétitif
A cause de la conjoncture économique difficile et
instable
Les nouvelles réglementations sont trop
contraignantes pour les banques
On se dirige droit vers l'inconnu, mon
établissement n'a pas de stratégie
Parce qu'il y a de plus en plus de concurrence
entre les établissements
Les clients ne nous respectent plus, ils sont trop
agressifs
Autre
Confidentiel, je ne souhaite pas répondre
Non réponse
Le client est de plus en plus exigeant sur la
qualité des services offerts alors que les salariés
ne sont pas plus nombreux pour lui apporter
cette qualité, d’autant qu’il devient très volatile
La direction en demande de plus en plus, il faut
tout faire, production, relation client, administratif,
les conseillers n’en peuvent plus.
Il y a moins de respect des clients. Le banquier
devient responsable de tous les maux. On en
demande de plus en plus au réseau.
Pas de perspectives d’évolution, aujourd’hui les
gens s’accrochent à leur poste, peur d’évoluer
sur des postes ingrats
Les banques sont en retard, montée en gamme
d’acteurs comme Google, PayPal, Facebook, peur
d’une baisse importante des effectifs car la masse
salariale n’est plus adaptée aux besoins des clients

24. 24
…MAIS LES COLLABORATEURS SEMBLENT DÉCIDÉS À
RELEVER LE DÉFI ET Y VOIENT UNE SOURCE DE MOTIVATION
Q16BIS. VOUS PARLEZ D’UNE SOURCE DE MOTIVATION, POUR QUELLE(S) RAISON(S) ?
QUESTION OUVERTE – RÉPONSES SPONTANÉES
26%
11%
5%
5%
4%
3%
2%
1%
1%
4%
1%
41%
C'est un challenge, cela nous oblige
à réapprendre notre métier et à nous adapter
Un vent de renouveau pour l'établissement, ça
évite la routine et nous pousse à innover
Parce qu'à terme cela assurera la pérénnité
de mon entreprise et de mon emploi
Cela permettra une évolution de carrière
(promotion, compétences, rémunération)
L'envie de redorer l'image de ma banque et de
mon métier, se battre pour mon établissement
Parce que mon métier va évoluer, se transformer.
Nous serons plus autonomes
Derrière ces transformations, les enjeux
économiques et sociaux sont importants
Parce que cela va créer une concurrence saine,
une émulsion entre les établissements
Je vais participer, m'impliquer dans la
modernisation de mon établissement
Autre
Confidentiel, je ne souhaite pas répondre
Non réponse
De nouveaux métiers s’ouvrent, comme les services
de renseignement de la clientèle, c’est l’occasion de
prouver ses compétences et son adaptation au
changement d’environnement. C’est aussi
l’occasion d’apprendre de nouvelles compétences.
Nous devons nous adapter vite aux nouvelles
réglementations et c’est un challenge !
Possibilité de transformer mon métier,
d’automatiser des missions, de travailler plus avec
le numérique, bref être plus performant et rentable
Le changement est motivation car il éloigne la
routine et est source d’enrichissement
intellectuel permanent
Les changements actuels vont dans le sens
d’une meilleure protection du consommateur et
vers un meilleur conseil. On a une relation plus
personnalisée, les clients ne sont pas
uniquement un numéro de compte !

25. 25
55%
42%
3%
97 % Oui
Q17. D’APRÈS VOUS, DANS 10 ANS, VOTRE MÉTIER
AURA-IL ÉVOLUÉ ?
Oui, en profondeur Oui, en partie Non
67%
60%
60%
55%
53%
51%
50%
46%
40%
Réseau
Distribution
Risques / Conformité
DRH
Marketing
Production bancaire
Finance / Gestion
DSI
Autre fonction Corporate
% Oui, en profondeur
Détail selon le métier exercé
LES COLLABORATEURS ANTICIPENT UNE ÉVOLUTION
PROFONDE DE LEUR MÉTIER… DE FAÇON HÉTÉROGÈNE

26. 26
SYNTHÈSE DE LA VISION
DES COLLABORATEURS
> « L’environnement bancaire change. Il est urgent de nous
transformer
> Nos métiers relatifs à la relation client sont les plus impactés
> Les premières transformations entreprises portent leurs fruits mais
il convient d’aller plus loin
> Notre secteur est solide, mais les changements impliquent une
remise en question de chacun
> … et une mobilisation de tous. »

27. 27
BANKRUPTION OU L’INDISPENSABLE RÉVOLUTION
CULTURELLE ET MANAGÉRIALE DES BANQUES
Kea&Partners publie « Bankruption », ouvrage de référence, qui souligne
les enjeux rencontrés par les établissements bancaires et qui propose des
pistes concrètes pour relever les défis stratégiques du secteur
Ce livre révèle le véritable rôle de la banque dans une société où les
clients deviennent des consommateurs citoyens : informés, responsables,
en quête de sens et de transparence. L’ouvrage décrit par ailleurs de
possibles évolutions de modèle
Au-delà, les auteurs ont l’intime conviction de l’impérieuse nécessité pour
les banques de changer de paradigme. Sans connaitre le modèle cible, les
banques doivent privilégier l’expérimentation, apprendre de leurs échecs
et ainsi construire progressivement le modèle le plus adéquat. Cette
approche empirique se heurte à une culture historique de maîtrise des
risques. Ce changement culturel implique notamment un travail en
profondeur sur les pratiques managériales.
Pour télécharger l’ouvrage, suivez le lien ci-dessous :
https://www.kea-partners.com/espace-mykea/autres-publications