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1. du Dessein de la marque
au Design de la relation
Par : Gilles Auberger et Salah Benzakour
ADNfactory
ADNFactory
®
une
marque
de
TCP
–
Puissance
E

2. idées, pratiques,
11
pistes de réflexion et de
progrès …
pour votre marque
ADNfactory

3. 3
Pour le rayonnement de votre marque
Gilles Auberger Salah Benzakour
The Connecting Place Puissance E
#
Créa'on
et
anima'on
des
marques
#
Web
Marke'ng
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

4. 01 Les gens aiment les marques…
Ils aiment un peu moins la pub
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

5. 5
Les gens aiment les marques ….
La
marque
relie
:
c’est
ma
madeleine
de
proust
(mini)
La
marque
guide
:
elle
donne
un
signe
(brand)
La
marque
sécurise
:
elle
engage
(Logan)
La
marque
me
défend
:
elle
combat
(Free)
La
marque
enchante
:
elle
raconte
une
histoire
(Cerise)
La
marque
rassemble
:
elle
est
un
HUB
(Apple)
La
marque
laisse
ma
trace
dans
l’histoire:
Patek
Philippe
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

6. 02 Les gens aiment la relation aux marques…
Ils aiment les marques qui les aiment
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

7. 7
La marque autorise : elle rend auteur
ADN
Valeur Singularité
collective
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

8. La marque : une idée sur le Monde
03 Une idée pour le Monde
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

9. 9
Avant : 4 p
1. Product
(Produit)
2. Price
(Prix)
3. Promo'on
(Communica'on)
4. Place
(Distribu'on)
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

10. 10
Ajourd’hui : 7 p
5. People
(Force
de
vente)
6. Planet
(Développement
durable)
7. Purpose
(Finalité)
artage sa vi sion et son
L a marque p ur le Monde
idé e (idéal) po
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

11. 04 La marque est un dessein
Une idée pour le Monde
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

12. 12
Le plaisir de vieillir
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

13. 13
Quelques beaux desseins…
• Michelin
:
le
progrès
de
la
mobilité
• Danone
:
progrès
de
la
santé
(healthcare,
alicaments)
• Toyota
:
progrès
respect
de
la
terre
(Prius)
• Sanofi
:
du
cure
au
care
• Apple
:
créa'f
culturel
• VuiYon
:
voyage
intemporel
• Levi's
:
l'aYrac'on
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

14. 05 La marque est un Actif
Un actif immatériel stratégique
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

15. 15
Un actif qui capitalise la fidélité…
Economie
matérielle
:
économie
de
la
re-­‐produc?on
Ac'fs
stratégiques
=
ou'ls/machines/usines
Economie
immatérielle
:
économie
de
l’innova?on
ac'fs
stratégiques
=
brevets/marques/Systèmes
d’Informa'ons
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

16. 06 La marque est un hub
Ouverture sur les parties prenantes
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

17. 17
marque-Hub, infrastructure ouverte….
ONG
clients
État/ppt
collaborateurs
concurrents
fournisseurs
FB
ac'onnaires
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

18. 07 La marque est un media
Qui fabrique des contenus partageables !
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

19. 19
La marque raconte une histoire
• Le
client
est
le
héros
• Communica?on
produit
à
contenu
de
la
marque
(Brand
Content)
• Les
territoires
des
contenus
de
la
marque
:
– Owned
media
– Earned
media
– Paid
media
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

20. 08 Du dessein aux dessins
Le retour du design
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

21. 21
Les designs de la marque
• Design
séman'que
:
Tomtom
• Design
graphique
:
Swoosh
• Design
objet
:
Freebox
v6
• Design
polysensoriel
:
Nespresso
bouBques
• Sound
design
:
Orange
• Design
événemen'el
:
Cirque
du
soleil
• Design
éthique
:
Ushuaïa
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

22. 09 Les dessins de la relation
User Experience First
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

23. 23
Expérience utilisateur
• Réel
/
virtuel
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

24. 10 Back to VP
(value proposition : proposition de valeur)
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

25. 25
Verbaliser votre proposition de valeur
• Quoi
?
Pour
qui
?
Pourquoi
?
Comment
?
Le
plus
?
• ADNfactory
:
un
service
qui
aide
les
dirigeants
à
donner
du
sens
à
leurs
communica'ons
off
et
online,
RH,
marke'ng
et
R&D
et
cela
en
iden'fiant
et
formalisant
de
façon
concise
et
percutante
l’ADN
de
leur
marque.
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

26. Le succès c’est l’alignement
11 (Metier, marque, contenu, communication, web)
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

27. 27
Aligner sur l’ADN de la marque
1. Pourquoi
?
2. Comment
?
3. Le
quoi
(Produit)
?
why
how
what
why
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

28. Univers
La marque d’usage
4
Univers
= offre de Univers
d’usage
5
d’usage
3
services en
bouquet
Univers
Univers
d’usage
6
d’usage
2
why
Produit
Options
Univers
Univers
Services d’usage
7
d’usage
1
Contenus
Usages/expériences

29. Univers
La marque d’usage
4
Univers
= offre de Univers
d’usage
5
d’usage
3
services en Services
bouquet Options
Univers
Univers
d’usage
2
:
d’usage
6
Trajet-­‐gare
Vélo
why
Comment
Attacher
Puce antivol
Quels trains
acceptent, Pompe, casque,
comment
Saccoches,
Gravage, entretien Univers
Univers
d’usage
1
:
assurance, d’usage
7
senior
Réparation à
domicile
Livret usage
vélo/santé
Vidéo conseil
Contenus
Ensemble des usages/expériences

30. La marque Univers
d’usage
4
Univers
= offre de Univers
d’usage
5
d’usage
3
services en
bouquet
Univers
Univers
d’usage
6
d’usage
2
Produit :
why
vélo
Options
Services
Univers
Contenus Univers
d’usage
1
d’usage
7
Usages

31. ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

32. 32
La démarche
Le
processus
ADNfactory
est
une
service
d’accompagnement
pour
les
dirigeants
qui
se
déploie
en
2
temps
:
L’essence d’hier Le business de demain
Nous
revisitons
avec
vous
les
sources
des
Nous
explorons
avec
vous
des
op'ons
succès
et
des
échecs
que
vous
avez
connus
stratégiques
en
intégrant
votre
ADN
dans
les
pour
en
'rer
l’essence
de
votre
entreprise.
réalités
actuelles
et
futures.
Nous
vous
aidons
à
choisir
et
à
meYre
en
place
la
meilleur.
Extrac'on
de
l’ADN
Définir
le
projet
d’entreprise
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

33. 33
Mot de la fin
Pour
vos
clients
:
VOTRE
MARQUE
=
Votre
entreprise,
vos
produits,
vos
engagement,
votre
notoriété,
votre
réputa'on,
voulez
arque
si
vous
z
votre
m especte
!
R especte ’on
la
r
qu
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

34. 34
Contact
• Iden'fica'on
de
votre
ADN
de
marque
?
è
ADNfactory
(Gilles
Auberger
:
06
07
60
13
30)
• Créa'on
et
anima'on
de
marque
?
è
TCP
(Gilles
Auberger
:
06
07
60
13
30)
• Forma'on
webmarke'ng
et
média
sociaux
?
è
Puissance
E
(Salah
Benzakour
:
06
70
92
81
65)
ADNfactory
L’essence
d’hier
pour
le
business
de
demain

35. 35
La
fron?ère
entre
produit
et
service
n'a
jamais
été
aussi
poreuse.
C'est
une
chance
et
un
challenge
pour
innover
et
créer
de
la
valeur.
Interview
de
Jean-­‐Jacques
Gressier,
Président
Directeur
Général
de
l’Académie
du
Service.
La
fron?ère
entre
«
marke?ng
produit
»
et
«
marke?ng
des
services
»
est
de
plus
en
plus
poreuse.
Quelle
incidence
a
ce]e
muta?on
?
Jean-­‐Jacques
Gressier
:
On
est
vraiment
entré
dans
des
logiques
de
couple
produit
/
service.
Je
viens
de
l’hôtellerie
qui
par
essence
et
par
obliga'on
sectorielle
a
développé
une
très
grande
qualité
de
service.
Mais
la
majorité
des
entreprises
y
viennent
par
obliga'on,
l’épée
dans
les
reins,
quand
il
n’y
a
plus
d’autres
façons
de
faire.
Le
secteur
de
la
banque
s’y
est
mis
parce
qu’il
n’y
a
rien
de
plus
proche
d’un
produit
bancaire
qu’un
autre
produit
bancaire.
La
vraie
différence
se
fait
dans
les
services
et
dans
la
qualité
perçue
par
le
client.
Ce
sont
de
vraies
muta'ons
profondes.
L’industrie
entre
aussi
dans
ces
logiques.
Xavier
Fontanet
(ex.
PDG
Essilor)
le
dit.
Si
l’innova?on
"produit"
reste
fondamentale
dans
la
stratégie,
il
faut
également
avoir
conscience
que
son
mé?er
est
fait
de
"service".
Avoir
des
verres
innovants
est
certes
capital,
mais
encore
faut-­‐il
pouvoir
les
livrer
en
temps
et
en
heure,
à
la
bonne
personne,
au
bon
endroit….
Si
vous
n’êtes
pas
capable
de
le
faire,
votre
op'cien
prendra
le
verre
d’un
concurrent.
Si
je
n’ai
pas
le
bon
service
autour
de
mon
produit,
je
le
vendrais
moins.
Tout
simplement.
Le
service
en
tant
que
tel
peut
permeYre
de
retrouver
des
sources
nouvelles
de
business.
D’ailleurs,
les
entreprises
industrielles
qui
se
sont
mises
sur
le
service
ne
vous
donneront
jamais
le
CA
que
cela
dégage.
Ils
ne
veulent
évidemment
pas
que
leurs
concurrents
le
connaissent.
Ils
donneront
encore
moins
la
marge
qui
est
généralement
très
supérieure
à
celle
dégagée
par
les
produits.
Pour
conclure,
non
seulement
la
dimension
service
concerne
tous
les
types
d’entreprises,
mais
à
l’intérieur
même
des
entreprises,
cela
concerne
tout
le
monde.
Quand
les
entreprises
viennent
nous
voir,
elles
pensent
que
le
service
concerne
le
personnel
qui
sert.
Elles
n’ont
pas
tort.
Mais
elles
réalisent
très
vite
que
cela
va
concerner
tout
le
monde,
que
toute
l'organisa'on
doit
être
centrée
sur
le
client
final.
Le
service
peut-­‐il
être
un
gisement
d’innova?on
?
Jean-­‐Jacques
Gressier
:
Le
service
peut
être
une
source
d’innova'on
en
lui-­‐même.
Même
en
n’étant
pas
une
entreprise
de
service.
Il
faut
repar?r
de
l’usage
:
à
quoi
cela
sert
et
quelles
sont
les
a]entes
des
usagers.
Il
est
également
nécessaire
d’avoir
la
vision
globale
des
a]entes.
Avant,
les
chemins
de
fer
es'maient
que
leur
mission
était
de
transporter
leurs
usagers
d’un
point
A
à
un
point
B.
Aujourd’hui,
on
sait
que
le
voyage
commence
par
la
manière
d’acheter
le
billet
chez
soi
et
n’est
abou'
que
lorsqu’on
est
arrivé
réellement
à
des'na'on.
La
SNCF
doit
prendre
en
compte
la
globalité
du
parcours
et
donc
de
l’expérience.
En
raisonnant
de
ce]e
manière,
on
va
souvent
découvrir
de
grandes
sources
d’innova?on.
Quelles
sont
les
méthodes
pour
innover
par
le
service
?
LOREM IPSUM DOLOREM COMPANY
Insert You Tagline Here

36. 36
Jean-­‐Jacques
Gressier
:
Il
y
a
au
moins
trois
couches
d’innova?on.
La
première
pra?que
est
de
rendre
le
service
tel
qu’on
le
rend
aujourd’hui,
sans
innova?on,
mais
en
rendant
l’expérience
parfaite.
Il
s’agit
d’abord
de
résoudre
les
irritants
afin
que
chaque
client
soit
comblé.
La
Poste
a
travaillé
dans
ceYe
logique.
Ils
ont
lancé
leur
premier
projet
«
contre
toute
aYente
»
en
travaillant
sur
ce
qui
faisait
râler
les
gens.
On
aYendait
trop
longtemps
dans
les
bureaux
de
poste
parce
qu’on
y
allait
tous
à
la
même
heure.
Ils
ont
monté
de
manière
parallèle
un
programme
d’évalua'on
des
irritants
des
pos'ers.
C’est
pour
cela
que
cela
a
marché.
Le
second
niveau
consiste
à
imaginer
des
rituels
dans
«
les
moments
de
vérité
»
:
montrer
toute
l’aYen'on
que
je
porte
à
mes
clients
à
chaque
fois
qu’ils
entrent
chez
moi.
On
peut
travailler
par
groupe
de
co-­‐créa'on
entre
clients
et
collaborateurs.
Ils
vont
se
raconter
des
histoires
pour
créer
de
nouvelles
expériences
de
services
qui
peuvent
s’intégrer
en
avant,
en
marge,
ou
dans
le
parcours.
Il
peut
y
avoir
une
troisième
couche
qui,
avant
d’être
mise
en
place,
doit
bénéficier
d’un
travail
de
«
design
de
service
»
:
une
opéra'on
de
mise
en
forme,
de
modélisa'on
et
même
parfois
des
développements
technologiques.
A
ce
moment-­‐là,
on
fait
appel
à
des
exercices
de
"design
de
services".
Mais
si
toutes
les
innova'ons
ne
nécessitent
pas
ceYe
troisième
couche,
on
est
toujours
sur
ces
trois
plans
pour
modéliser
l’innova'on
par
le
service.
Quoiqu’il
en
soit,
il
faut
toujours
commencer
par
la
première
étape
parce
qu’il
ne
sert
à
rien
de
faire
de
l’innova?on
si
les
irritants
ne
sont
pas
résolus.
Il
y
a
une
autre
no?on
à
prendre
en
compte
:
c’est
que
notre
client
est
fondamentalement
cross
canal.
Quand
il
cherche
des
renseignements
sur
Internet,
il
ne
vient
pas
nécessairement
sur
le
site
de
l’entreprise,
s’il
y
vient,
il
veut
y
être
informé
et
pouvoir
faire
tout
ou
une
par'e
de
sa
transac'on.
S’il
contacte
l’entreprise
par
téléphone,
c’est
quand
il
le
souhaite
mais
toujours
immédiatement,
et
puis
finalement
il
peut
choisir
d’aller
en
point
de
service.
Il
peut
faire
son
parcours
dans
un
sens
ou
dans
un
autre,
et
il
ne
veut
pas
avoir
à
recommencer
l’histoire
à
chaque
fois.
Il
veut
être
reconnu,
quel
que
soit
le
canal,
et
être
pris
en
charge
sans
effort.
Et,
à
la
fin,
il
voudrait
bien
qu’on
lui
dise
merci
d’être
client
de
l’entreprise
!
Donc,
l’innova?on
peut
se
glisser
dans
toutes
ces
étapes
:
elle
peut
être
à
la
fois
technologique
et
humaine.
LOREM IPSUM DOLOREM COMPANY
Insert You Tagline Here

37. 37
Vous
établissez
une
corréla?on
très
étroite
entre
la
sa?sfac?on
client
et
l’engagement
des
collaborateurs.
Est-­‐ce
dans
«
la
symétrie
des
a]en?ons
»
que
réside
le
secret
des
meilleures
stratégies
de
service
?
Jean-­‐Jacques
Gressier
:
Le
concept
de
«
la
symétrie
des
a]en?ons
»
définit
que
la
qualité
de
la
rela?on
entre
les
clients
et
l’entreprise
est
égale
à
la
qualité
de
la
rela?on
entre
les
collaborateurs
et
l’entreprise.
A
l’Académie
des
Services,
quand
on
travaille
sur
un
référen'el
de
services,
on
va
automa'quement
travailler
sur
un
référen'el
de
management
en
miroir
:
du
patron
du
magasin,
au
chef
de
secteur
et
en
allant
jusqu’au
comité
de
direc'on.
S’il
y
a
une
rupture
de
cohérence
dans
la
chaine
managériale,
les
choses
s’arrêtent,
parce
qu’on
reproduit
toujours
le
comportement
de
celui
qui
dirige.
L’exemplarité
managériale
est
affreusement
exigeante
pour
les
managers.
Très
souvent,
plus
on
grimpe
dans
la
hiérarchie,
plus
on
a
forgé
en
soi
des
compétences
qui
ne
sont
pas
très
favorables
à
la
remise
en
cause.
Alors
que
le
service
impose
toujours
ceYe
remise
en
cause.
La
symétrie
des
aYen'ons
demande
des
changements
en
profondeur
de
l’état
d’esprit
d’une
entreprise
et
de
toute
sa
hiérarchie.
On
s’occupe
souvent
de
manager
les
chiffres,
moins
souvent
les
hommes.
Les
projets
de
service
sont
souvent
l’occasion
de
redorer
le
blason
de
toutes
les
fonc'ons
de
l’entreprise
:
des
fonc'ons
de
service
en
contact
direct
avec
les
clients
jusqu’au
top
management.
Il
est
intéressant
de
comprendre
qu’on
doit
accorder
autant
d’aYen'on
à
la
mesure
de
la
sa'sfac'on
clients
qu’à
celle
des
collaborateurs.
Si
on
veut
faire
des
économies
de
mesures,
ne
mesurons
qu’une
seule
chose
:
la
qualité
managériale.
On
sait
qu’à
par'r
de
là,
si
elle
est
bonne,
la
qualité
de
service
sera
bonne.
C’est
un
élément
de
plus
en
plus
mesuré
et
prouvé.
C’est
ça
la
symétrie
des
aYen'ons.
Les
entreprises
veulent
trouver
des
parts
de
marché
et
ils
comprennent
souvent
bien
les
choses
du
côté
marke'ng.
Je
leur
dis
souvent
que
ce
sont
là
des
chan'ers
simples.
Avec
des
méthodes,
on
est
tous
capables
d’imaginer
de
bons
parcours
clients.
Mais
l’enjeu
est
de
savoir
si
ces
parcours
clients
vont
réellement
être
vécus
par
les
clients
à
chaque
fois
qu’ils
téléphoneront,
qu’ils
pousseront
la
porte
du
magasin
ou
qu’ils
se
rendront
sur
le
site
internet.
C’est
le
management
et
les
équipes
qui
feront
la
magie
de
tout
cela.
La
vraie
transforma'on
est
d’ordre
managérial.
Et
le
fait
que
ceYe
transforma'on
soit
difficile
est
une
excellente
nouvelle
parce
que
c’est
une
valeur
que
vos
concurrents
ne
peuvent
pas
voir.
Ce
travail
que
vous
faites
au
fond
de
la
mine,
le
jour
où
vous
sortez
du
bois,
on
ne
peut
plus
vous
raYraper,
parce
que
vous
avez
pris
une
longueur
d’avance
et,
avec
un
peu
de
chance,
vos
concurrents
ne
vont
pas
comprendre
votre
ressort.
Ils
pourront
toujours
copier
votre
PLV
ou
votre
offre
d’engagement
de
service,
mais
ce
sera
tout
ce
que
vous
aurez
fait
en
management
qui
fera
qu’effec'vement
tout
cela
sera
incarné.
C’est
incomparable
et
c’est
pourquoi
il
faut
toujours
être
très
discret
sur
sa
stratégie
de
service.
Vous
placez
la
symétrie
des
a]en?ons
au
cœur
des
stratégies
de
service.
Mais
ces
a]entes
sont
elles-­‐mêmes
en
pleine
muta?on.
Comment
les
prendre
en
compte
dans
le
cadre
d’un
projet
de
service
?
Jean-­‐Jacques
Gressier
:
En
effet,
on
est
dans
une
phase
d’accéléra'on
sur
ces
deux
popula'ons.
LOREM IPSUM DOLOREM COMPANY tout
en
sachant
que
le
même
client
peut
avoir
des
aYentes
très
différentes
selon
les
circonstances.
Il
Le
client
est
devenu
le
maitre
du
temps,
veut
de
plus
en
plus
des
services
personnalisés
et
une
grande
efficacité
pour
être
servi
maintenant,
sans
effort
mais
et
avec
le
degré
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d’autonomie
qu’il
souhaite.

38. 38
demandent
aussi
des
comptes
et
sont
très
bien
informés.
Ils
sont
aYen'fs
aux
engagements
écologiques
et
sociaux
des
entreprises.
Par
ailleurs,
si
l’expérience
du
Vélib
ou
des
bureaux
Regus
restent
des
signaux
faibles,
il
n’en
reste
pas
moins
que
nous
passons
d’une
société
de
la
possession
à
une
société
de
l’usage,
avec
une
consomma'on
ajustée.
Pour
les
aYentes
des
collaborateurs,
ils
ont
besoin
de
comprendre
le
sens
:
à
quoi
je
sers,
à
quoi
cela
sert
?
CeYe
quête
de
sens
est
souvent
mal
appréhendée
par
les
entreprises.
Elles
dépensent
beaucoup
pour
vérifier
la
per'nence
des
campagnes
de
pub
auprès
des
clients
mais
elles
ne
sondent
que
rarement
la
compréhension
du
message
en
interne.
C’est
drama'que.
Si
le
message
n’est
pas
compris
en
interne,
comment
peut-­‐on
espérer
qu’il
porte
ses
fruits
?
Il
y
a
toute
une
chaine
qui
doit
être
en
capacité
d’incarner
le
sens.
C’est
un
vrai
sujet,
le
personnel
n’est
plus
dans
une
simple
obéissance.
Il
ne
faut
pas
penser
que
les
«
Y
»
sont
fondamentalement
différents.
Les
ressorts
de
l’ensemble
des
collaborateurs
ne
sont
plus
les
mêmes
parce
que
la
société
évolue.
Ils
ont
aussi
besoin
qu’on
leur
reconnaisse
le
droit
à
l’erreur
parce
qu’ils
savent
que
l’erreur
est
possible
et
ils
demandent
donc
qu’on
lui
délègue
le
pouvoir
de
la
réparer.
On
ne
peut
plus
se
meYre
dans
une
posture
de
culpabilité.
On
n’impose
pas
le
'0'
défaut.
La
demande
d’autonomie
et
de
valorisa'on
est
importante.
Par
contre,
il
faut
avoir
l’objec'f
du
100%
de
client
sa'sfait.
En
interrogeant
le
personnel
sur
la
qualité
de
service,
vous
ob?endrez
un
score,
si
vous
interrogez
le
client,
vous
constaterez
que
vous
obtenez
globalement
le
même
score.
Le
personnel
est
très
conscient
et
il
demande
à
par'ciper
aux
décisions
qui
engagent
la
qualité
de
services.
Ce
serait
dommage
de
ne
pas
les
faire
par'ciper
parce
que,
généralement,
ils
ont
de
très
bonnes
idées.
Les
exercices
de
co-­‐créa'on
entre
des
clients
qui
sont
souvent
impliqués
dans
le
service
et
de
plus
en
plus
exigeants
et
des
personnels
qui
veulent
s’engager,
sont
très
riches.
Les
idées
jaillissent
et
elles
sont
per'nentes.
Les
uns
et
les
autres
sont
les
mieux
placés
pour
le
savoir.
L’esprit
de
service
part
souvent
du
bas
de
la
pyramide,
auprès
des
personnels
les
plus
en
contact
avec
le
client.
Travailler
sur
l’appropria'on
des
équipes,
c’est
réussir
à
mieux
prendre
en
compte
les
par'cularités
de
chaque
point
de
vente.
Par
exemple,
un
Novotel
à
Strasbourg
ou
à
la
Rochelle
ne
sont
pas
les
mêmes,
comme
un
Novotel
de
centre-­‐ville
est
différent
d’un
autre
situé
à
proximité
d’un
aéroport.
On
le
comprend
tout
de
suite.
Les
entreprises
sont
désormais
dans
une
obliga'on
qui
peut
paraitre
paradoxale
:
défendre
des
aYributs
de
marque
de
plus
en
plus
forts
et
donner
la
possibilité
aux
collaborateurs
sur
le
terrain
d’adapter
ces
aYributs
à
leur
réalité
et
au
terrain.
Le
service
est
l’occasion
de
réconcilier
cela.
La
vraie
muta?on
de
la
culture
de
service
est
sans
doute
de
retourner
la
pyramide
:
me]re
le
client
et
les
personnels
de
base
en
haut
et
le
management
en
bas,
au
service
de
la
base.
LOREM IPSUM DOLOREM COMPANY
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39. 39
Les
nouvelles
technologies
apportent
aussi
des
changements
profonds.
Comment
en
tenir
compte
dans
une
approche
service
?
Jean-­‐Jacques
Gressier
:
Les
nouvelles
technologies
sont
le
troisième
facteur.
Elles
accélèrent
en
permanence
les
deux
muta'ons
précédentes.
Beaucoup
d’innova?ons
sont
possibles
avec
les
nouveaux
ou?ls
:
ceux
qui
permeYent
de
localiser
le
client
et
ceux
qui
permeYent
la
personnalisa'on
par
exemple.
Demain,
quand
vous
entrerez
dans
un
magasin,
on
saura
qui
vous
êtes,
votre
taille,
vos
derniers
achats
pour
an'ciper
vos
besoins
et
vos
envies.
A
chaque
nouvelle
technologie,
on
développe
de
nouveaux
services
qui
éduquent
encore
nos
clients.
Quand
on
travaille
sur
une
améliora'on
de
service,
beaucoup
d’entreprises
font
des
benchmark
consanguins.
Au
contraire,
il
est
très
important
de
regarder
ce
qui
se
passe
dans
des
secteurs
plus
lointains.
Quand
mon
client
vient
dans
ma
bou'que,
il
a
vécu
une
expérience
ailleurs.
Même
si
ceYe
expérience
n’a
rien
à
voir
avec
ce
que
je
propose,
le
client,
lui,
reste
le
même.
Par
exemple,
le
moindre
garage
confirme
maintenant
votre
rendez-­‐vous
pris
pour
le
contrôle
technique
de
votre
voiture.
Par
contre,
quand
vous
avez
rendez-­‐vous
pour
un
emprunt
de
plusieurs
milliers
d’euros
dans
votre
banque,
personne
ne
vous
confirme
quoi
que
ce
soit
en
rappelant
les
trois
ou
quatre
pièces
importantes
à
ne
pas
oublier
si
on
veut
pouvoir
signer.
Il
y
a
un
décalage.
La
plupart
des
dirigeants
n’ont
pas
encore
compris
que
les
couples
«
services
-­‐
produits
»
qui
seront
proposés
dans
trois
ans
n’existent
peut
être
pas
encore
aujourd’hui.
Cela
a
des
répercu'ons
très
lourdes
quand
il
s’agit
d’imaginer
l’avenir.
Il
faut
améliorer
sans
cesse
notre
offre.
Vous
lancez
«
Le
Baromère
Cultures
Services
».
Que
pouvez-­‐vous
nous
en
dire
?
Jean-­‐Jacques
Gressier
:
Les
missions
que
nous
entreprenons
pour
nos
clients
ne
pourraient
pas
fonc'onner
si
nous
n’é'ons
pas
en
capacité
de
mesurer
en
permanence
la
sa'sfac'on
des
clients,
la
qualité
managériale
et
la
sa'sfac'on
des
collaborateurs.
Souvent,
nos
clients
nous
demandaient
des
ou'ls
de
mesure
pour
évaluer
les
ac'ons
entreprises.
Par
ailleurs,
il
reste
la
nécessité
de
convaincre
de
la
corréla'on
qui
existe
entre
la
qualité
du
service
et
la
qualité
de
l’engagement
du
personnel.
Il
existe
de
la
liYérature
anglo-­‐saxonne
sur
ce
sujet,
mais
rien
sur
les
entreprises
françaises.
La
créa'on
de
ce
baromètre
a
pour
but
de
mesurer
la
sa'sfac'on
des
clients
et
la
volonté
des
personnels
à
bien
les
servir
afin
de
déterminer
les
différents
facteurs
qui
entrent
en
jeu
et
comment
ils
interagissent
entre
eux.
L’Académie
du
Service
est
la
cheville
ouvrière
de
ce
projet
mais
tous
les
protocoles
d’enquêtes
et
les
ques'onnaires
sont
montés
par
une
équipe
de
chercheurs
universitaires.
Nous
voulions
que
la
base
sta's'que
soit
inaYaquable.
Chaque
entreprise
aura
accès
à
ses
propres
résultats
mais
les
chercheurs
analyseront
évidement
les
résultats
globaux
et
pourront
faire
des
études
complémentaires.
Par
ailleurs,
nous
allons
ouvrir
un
club
«
culture
service
»
qui
sera
ouvert
à
toutes
les
entreprises
qui
auront
par'cipé
au
baromètre
afin
de
pouvoir
partager
les
best
prac'ces.
Nous
organiserons
également
un
colloque
une
fois
par
an,
avec
un
prix
qui
sera
décerné
aux
entreprises
qui
auront
le
mieux
partagé
leurs
résultats.
On
a
fini
de
meYre
au
point
les
ques'onnaires,
on
a
déjà
un
certain
nombre
d’entreprises
qui
nous
suivent.
LOREM IPSUM DOLOREM COMPANY
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40. 40
• Beaucoup
de
grandes
marques
vont
mourir
dans
les
années
à
venir,
parce
que
leurs
dirigeants
projeYeront
leur
propre
comportement
sur
des
clients
qu’ils
ne
connaissent
pas
et
avec
lesquels
ils
n’ont
rien
en
commun.
Les
vrais
stratèges
de
la
marque
s’intéressent
à
l’humanité
à
laquelle
ils
s’adressent
LOREM IPSUM DOLOREM COMPANY
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