Menlo propuesta indumotora xi v1

Menlo Worldwide Logistics
Líderes en el Mundo de Servicios de Cadena de Suministros Global

Servicios de Consultoría en
Cadena de Suministro
Propuesta para Indumotora

~ 16 de Diciembre de 2011 ~


INDICE


Resumen Ejecutivo

Alcance de la consultoría
La propuesta de Menlo para Indumotora es de ejecutar un análisis de los distintos segmentos de su
cadena de suministro de postventa, identificar y documentar áreas para mejoras de procesos y
eliminación de desechos, mientras trazamos una situación futura propuesta que apoye eficientemente
el modelo de negocios de Indumotora en Chile. Para lograr los objetivos de la propuesta esta
consultoría analizó las siguientes áreas y actividades; Bodega de postventa, Flujos de información,
Procesos, Comunicación entre las distintas áreas, Cultura Organizacional, Sistemas de TI, Perfil de los
principales participantes, interacción / conocimiento de las mejores prácticas de mercado, Paradigmas y
mitos del servicio de Postventa.

Análisis
Las principales características encontradas en el análisis realizado de la cadena de suministros actual son
las siguientes: La organización está basada en el esfuerzo individual de sus integrantes con matices
débiles de procesos. Las instalaciones (Bodega) no son las adecuadas para las necesidades de la
operación actual ni futura, entendiendo al negocio futuro como una operación de mayor escala. Los
sistemas y flujos de información de TI que soportan la operación son, pudiendo sacarse un mejor
aprovechamiento de los mismos. No se utilizan las mejores prácticas de mercado disponibles para la
actividad de Postventa (Bodega / Abastecimiento). Existe buena información disponible (métricas) por
cada área de forma individual pero no con visión global que cubra toda la cadena de suministros. La
orientación de servicio al cliente es netamente de perfil comercial sin la estructura organizacional,
operacional y sistémica necesaria que soporte la misma. El perfil de los líderes de las dos principales
áreas de la operación; Abastecimientos “Fabian Andrades y Bodega: Esteban Yaconi, es altamente
colaborativo y dedicado.

Conclusión
La conclusión del estudio recomienda los siguientes pasos: Desarrollar un cambio de cultura del esfuerzo
de las personas a una organización sostenida por procesos; Alinear y participar a todas las áreas de
postventa en las estrategias comerciales permitiendo que la operación tenga una estructura acorde a la
misma; Crear una área de gerenciamiento de materiales que permita tener control y visibilidad sobre
toda la cadena de suministros; Realizar un cambio de bodega lo antes posible; Capacitar a los líderes de
la organización de post venta; Implementar las mejores prácticas de mercado en la bodega; Desarrollar
una relación más estrecha entre la bodega y los concesionarios permitiendo traspasar conocimiento a
los mismos; Realinear la estrategia comercial; Redefinir métricas actuales. La expectativa de estos
cambios se traduce en: Reducción de inventario; Reducción del lead time de la operación; Reducción de
recursos; Mejor servicio; Mayor control de la cadena de suministros; Mejor estructura organizacional
preparada para soportar un crecimiento sostenido.


Sección 1. Metodología de Trabajo
1.1 Información General
El documento está dividido en Resumen Ejecutivo, X secciones y varios anexos. El Resumen Ejecutivo
sumariza el alcance del estudio realizado, los recursos involucrados y la información utilizada para
realizar dicho análisis. Las secciones describen en detalle el estatus actual de cada área analizada y los
anexos incluyen; Matriz de Impacto, Mejores prácticas de mercado todos “5s” y los “Value Stream Maps
(VSM).

1.2 Equipo de Trabajo - Indumotora / Menlo
Los integrantes del equipo primario de trabajo para este proyecto fueron los siguientes:
Por parte de Indumotora: Fabian Andrades / Esteban Yaconi / Diva Núñez
Por parte de Menlo: Julio Alvarez / Gabriel Vicente / Andres Neri

Se sumo es apoyo corporativo de los Sres. Rober D. Gahagen y Alberto Correa

1.3 Actividades desarrolladas
Las actividades desarrolladas para la realización de este informe Final han sido las siguientes:

1. Definición de los recursos participantes en el evento
2. Presentación de la metodología a ser utilizada en el proyecto
3. Visitas guiadas a las instalaciones de Indumotora
4. Interacción con los responsables de las distintas áreas de la operación
5. Interacción con diversos operadores / analistas de las distintas áreas de la operación
6. Interacción con integrantes del proyecto SAP
7. Revisión de documentos de la operación
8. Revisión de Procesos de la operación
9. Revisión de información histórica de la operación
10. Validación de información con las personas idóneas a cada actividad
11. Presentación de adelantos parciales del informe
12. Preparación del informe Final


Sección 2. Situación Actual de la cadena de suministros
2.1 Información General
El análisis realizado de la cadena de suministro actual cubrió todos los orígenes y destinos (Proveedores
/ Clientes). Las marcas analizadas fueron; Kia, Subaru, Hyundai, JMC, BYD y ZX para todos los modales
de transporte practicados en la actualidad tales como; Marítimo, Aéreo, Courrier y Terrestre. Los VSM’s
realizados detallan todas las actividades (de Valor Agregado / de No Valor Agregado) realizadas con sus
respectivos tiempos dando como resultado final un Lead Time Total.

VSM Cadena de Suministros Completa “Situación Actual”


2.2 Cadena de Suministro de Entrada
Si bien la Cadena de Suministros de Entrada (Inbound) no es parte de este estudio perce, siendo que el
escope original no contempla la relación con proveedores de este segmento de la cadena de
suministros. Se realizo un mapeo del proceso desde sus inicios en los proveedores hasta el recibo en la
Bodega de Indumotora. Entendemos a la Cadena de Suministro de Entrada de Indumotora comenzando
con la emisión de una orden a los proveedores de repuestos hasta el momento en que el material haya
sido recibido físicamente en la ubicación de administración de inventario en Chile.
Los elementos de información capturados en el análisis son los siguientes:
1. Proveedores de servicio actuales
2. Ubicaciones físicas.
3. Modos de transporte actual empleados por cada proveedor.
4. Tiempo necesario para completar las tareas individuales de la cadena de suministro.

Este análisis muestra todos los orígenes / proveedores por marca y modal de transporte con sus
respectivos tiempos detallados para cada actividad realizada. No está incluido el estudio la siguiente
información:
1. Procesos actuales
2. Cantidad de recursos utilizado
3. Compañías Navieras, Agentes de aduana
4. Tipos de servicios en practica
5. Contratos de transporte / Tiempos de Transito

Este segmento puede ser incorporado en el futuro para su análisis por su representativa participación
dentro de la cadena de suministros en costo y cantidad de actividades (Tag Time).

VSM Cadena de Suministro de Entrada “Situación Actual”

WEB Comunicación
Production Stock Down
ALL Diaria !!
PO’s a Valorizacion de Control
todos los SUPPLIERS ZCLMM011
Compras 10
Suppliers SAP Analistas de Compra
y Marcas WEB

Fecha Estimada
Sube PO
Landed Cost De Arribo
5 2
Creacion de PO
Documentos Packing List 3 ADI
Físicos e emails C. List 1 6 9
C. List
4
Packing List 0
KIA COREA M20 30
Valparaiso
Maritimo 7 Sugerencia de
ADI
60% Lead Time 40 Day Lead Time 2 Day
DI Compra
8
VOLUMEN
95% Korea Hyundai Mobis D10
4% Chile Plaza
1% USA Mobis DESPACHO A20 31 I010 I011
Aeropuerto Aeropuerto SCL Comprador-
Transporte Utilización AA
Comercio Exterior
Maritimo 33 Day Lead Time 5 Day Lead Time 2 Day

Maritimo 95 Day Aereo 11 Day Associates 0 Staff Associates 2 Staff
Aereo 3 Day Courrier 2 Day C22 32 Cycle Time Cycle Time
0 Day 0 Day
Aeropuerto-Courrier Aeropuerto SCL Per Item Per Item
Courrier 2 Day Daily Available Daily Available
Time Per 0.00 Min Time Per 0.00 Min
Lead Time 2 Day Lead Time 1 Day Associate Associate
PO’s a cargar en Shifts Per Day 0.00 Shfts Shifts Per Day 0.00 Shfts
contenedor TODOS
Los Marítimos
CHILE-LOCAL Defects
Percent
0.00 % Defects
Percent
0.00 %

D11 23
30 Dias 70%
Terrestre
45 Dias 90% DESPACHO
Lead Time 0.5 Day
50 Dias 95%
Lead Time 2 Day

USA
D12 24 33
Aereo Aeropuerto SCL
DESPACHO
Lead Time 2 Day Lead Time 2 Day

Aereo 4 Day Solo un 15% de lo
Marítimo pasa por
SITRANS
SUBARU JAPON 25 34 40
Maritimo Valparaiso SITRANS
30%
VOLUMEN Lead Time 35 Day Lead Time 2 Day Lead Time 45 Day
95% Japon FHI
3% Chile Plaza D13
1% Belgica SE
1% USA SOA DESPACHO 26 35
Aeropuerto Aeropuerto SCL
Transporte Utilización
Maritimo 92 Day
Aereo 11 Day
Aereo 6 Day 27 36
Courrier 2 Day
Courrier 2 Day Aeropuerto-Courrier Aeropuerto SCL


CHILE-LOCAL
D14 28
Terrestre
DESPACHO
Lead Time 0.5 Day

Lead Time 2 Day

USA
D15 29 37
Aereo Aeropuerto SCL
DESPACHO

Aereo 4 Day

Hyundai COREA 211 38
Maritimo Valparaiso
8%
VOLUMEN Lead Time 35 Day Lead Time 2 Day

95% Corea H MobisI D16
5% Chile Plaza
DESPACHO 212 39
Maritimo 92 Day
Aereo 11 Day
Aereo 6 Day 213 311
Courrier 2 Day


CHILE-LOCAL
17 214
Terrestre
DESPACHO
Lead Time 0.5 Day

Lead Time 2 Day

JMC-BYD-ZX CHINA 215 312
Maritimo Valparaiso
2%
VOLUMEN
100% China 1MIE 18
DESPACHO 216 313
Maritimo 92 Day
Aereo 25 Day
Aereo 4 Day
Courrier 8 Day 217 314


M100 M010
Marítimo KIA 33 Day 2 Day Marítimo KIA
40 Day Total Lead
Time 75 Day

M101 M011
Marítimo SUBARU 30 Day 2 Day Marítimo SUBARU
35 Day Total Lead
Time 67 Day

M102 M012
Marítimo HYUNDAI 33 Day 2 Day Marítimo HYUNDAI
35 Day Total Lead
Time 70.00 Day

M103 M013
Marítimo CHINA 73 Day 2 Day Marítimo CHINA
40 Day Total Lead
Time 115 Day

M104 M014
Chile-Local-TODAS Chile.Local TODAS
las Marcas 2 Day 0 Day
las Marcas TERMINOLOGÍA
0.5 Day Total Lead
Time 2.5 Day
A105 VA Valor Agregado
M015
Aéreo USA 4 Day 2 Day
NVA NO Valor Agregado
Aéreo USA
2 Day Total Lead
Time 8 Day

A106
M016 Total Lead Time = VA + NVA
Aéreo-ASIA 11 Day 2 Day Aéreo ASIA
5 Day Total Lead
Time 18 Day

A107
M017
Courrier Corea-Japon 2 Day 1 Day Courrier Corea-Japon
2 Day Total Lead
Time 5 Day

A108
M018
Courrier CHINA 8 Day 1 Day Courrier CHINA
5 Day Total Lead
Time 14 Day


2.3 Bodega

2.3.1 Información General
Al visitar las instalaciones de Indumotora en Pudahuel resalta a simple vista la necesidad de un cambio
de bodega. Más allá del diseño de la bodega actual un punto importante a resaltar es la falta de espacio
disponible para el recibimiento, el almacenamiento y el despacho de la mercadería, entre otras
consecuencias esto hace que no tenga una area de pulmón como back Up a los picos de mercadería que
puedan surgir y exista un almacén externo como Sitrans (solo aplica a un porcentaje).
No se puede identificar de forma fácil cual es el flujo de la mercadería en la bodega por esta estar
cercenada en distintos lugares. A modo de resumen el análisis realizado nos muestra que la actividad
tiene un Lead Time total de 252 hs compuesto por actividades de valor agregado en 9.4 hs de y
actividades de no valor agregado en 242.8 hs, lo cual nos indica que tenemos una importante área de
oportunidad de mejora.

VSM Bodega “Situación Actual”


2.3.2 Puntos Importantes
Las siguientes actividades son de carácter crítico para el buen desempeño de la bodega.

1. Bodega “Layout”
2. Seguimientos de los embarques
3. Mejores prácticas de mercado
4. Procesos
5. Sistema de bodega abierta
6. Relación con los concesionarios

2.3.2.1 Bodega “Layout”
No existe forma de obviar el hecho de que la bodega juega un papel preponderante en esta actividad y
como tal necesita tener; las instalaciones, WMS sistema, Procesos, equipamientos y gente adecuada
para poder dar el correcto soporte al resto de la cadena de suministros. La bodega es el punto
neurálgico para cubrir las decisiones acertadas o no de abastecimiento, las estrategias comerciales como
“bodega abierta”, los picos de fin de mes para cumplir con las cuotas, el espacio adicional para recibir
los contenedores fuera de programación, entre otras cosas; de tal forma que se hace un despropósito
no tener las instalaciones adecuadas para la operación.
Otro aspecto importante a destacar son los beneficios que se obtienen al tener una bodega con el layout
correcto tales como; mejora del tiempo de picking, evita maltrato a las piezas, reduce recursos, colabora
al mejor servicio de los concesionarios, colabora a la mejor rotación de la mercadería, mejora el OFR.

2.3.2.2 Seguimiento de los embarques
La bodega es una de las áreas beneficiadas en el punto descrito a continuación en la Sección
Abastecimiento. Sin duda alguna toda información que reciba de forma anticipada (cuanto más tiempo
mejor) le va a permitir al responsable de la bodega poder planear mejor sus actividades con los recursos
disponibles con que cuenta o solicitar más si es el caso.

2.3.2.3 Mejores prácticas Globales de mercado
Si bien la bodega hoy no cuenta con las mejores prácticas del mercado cumple con su misión básica.
Como toda operación siempre está sujeta a mejoras y el análisis realizado nos muestra una importante
oportunidad para implementar estas. Podríamos dividir la implementación de las mejoras en dos etapas,
siendo la primera dentro de las instalaciones actuales y la segunda en una nueva bodega. Esta división
en el proceso de implementación de mejoras se debe a que alguna de estas no son implementables con
el diseño actual de la bodega. En la sección de anexos “5s” se adjunta un ejemplo de las mejores
prácticas para bodega conocido como “5s”

2.3.2.4 Procesos
Para este punto aplica el mismo criterio descripto en la Sección siguiente de Abastecimientos. Tenemos
que recordar que no alcanza con tener una bodega nueva sin los procesos que soporten la operación en
el día a día. No hay que considerar los elementos / actividades de forma aislada sino como parte
complementar entre si, en la suma hacen el todo necesario para tener una buena cadena de
suministros.


2.3.2.5 Sistema de bodega abierta
Cuando hablamos de no tomar los elementos / actividades de forma aislada sino como parte
complementar entre sí, en uno de los lugares donde mejor aplica este concepto es en las estrategias
comerciales. No existe la forma de tener una estrategia comercial exitosa sin una operación alineada
con la misma, si bien hay organizaciones que prefieren engañarse y no contemplan el sobrecosto y
problemas que esto acarrea. En el mundo de la postventa el sistema de bodega abierta como
instrumento para darle el mejor servicio al concesionario “ya es un mito muerto”, en las practica
moderna el servicio se orienta al consumidor final y el concesionario pasa a ser un eslabón más de la
cadena de suministros. Se lo soporta con procesos, mejores prácticas de mercado, sistemas,
disponibilidad de mercadería, buenos sistemas de distribución y entrenamiento constante otorgado por
gente idónea para manejar sus stocks (gente de bodega).

2.3.2.6 Relación con los concesionarios
En Indumotora hemos observado que no existe una relación fuerte entre el área de bodega y los
concesionarios como es característica de las mejores prácticas de postventa en la actualidad.
Como hemos mencionado en el punto anterior se hace necesario el desarrollo de esta relación,
especialmente en la transferencia de conocimiento y mejores prácticas para el manejo de inventarios.
Por otro lado el estrechamiento de la relación hace de amortiguador, mitiga las asperezas en los
momentos de deficiencias operacionales.

2.4 Cadena de Suministro de Salida
La cadena de suministros de salida “Distribución” no representa a priori hoy un desafío para la
operación, sin duda alguna como toda actividad está sujeta a mejoras; los horarios y frecuencias
establecidas para la distribución están de acuerdo a los practicados en el mercado. De igual forma es
importante como mencionamos en otros puntos tratados en este documento alinear las estrategias
comerciales con la estructura operacional, esto se hace necesario para garantizar el buen desempeño de
la operación. Puntos importantes a tomar en cuenta en esta actividad son los horarios de corte, las
frecuencias de distribución y horarios comprometidos con los concesionarios, mantener la disciplina se
hace fundamental para el buen funcionamiento de la bodega, no podemos pagar el buen servicio con
caos en la operación.

El cuadro a continuación “VSM” resalta en un circulo de color verde las dos últimas parte del proceso de
bodega “Despacho / Facturación – Auditoria” antes de ser cargada la mercadería para su distribución.

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