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EINLEITUNG
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vereinbaren. Ein fester wöchentlicher Termin sorgt für konstanten
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LITERATUR
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Macco (Hrsg.), Fehlzeiten-Repor...
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Selbstmanagement im Tandem

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Eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den Einflussfaktoren von Selbstmanagement und Motivation

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Selbstmanagement im Tandem

  1. 1.   Selbstmanagement im Tandem? Funktioniert besser als alleine! Eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den Einflussfaktoren von Selbstmanagement und Motivation.
  2. 2. EINLEITUNG Die Aussage „Die Koordination und Organisation von Tandems ist eine große Schwierigkeit “ ist ein häufig genannter Kritikpunkt, wenn es um die Etablierung des Arbeitsmodells Jobsharing geht. Um dieser Annahme entgegenzuwirken, setzt sich dieser Artikel mit dem Thema Selbstmanagement und seinen Einflussfaktoren auseinander. Für ein erfolgreiches Selbstmanagement wird die (Arbeits-)Motivation als essentieller Einflussfaktor erachtet. Die Motivation von Mitarbeitern wird von weiteren Faktoren beeinflusst. Die beschriebenen Zusammenhänge sollen im Folgenden definiert und erläutert werden. Ziel ist, auf dieser Grundlage aufzuzeigen, weshalb Tandems stark motiviert sind und über ein gutes Selbstmanagement verfügen. SELBSTMANAGEMENT In der Literatur wird Selbstmanagement als eine Kompetenz aufgefasst, die für diverse Ebenen des Lebens als notwendig erachtet wird (Parikh, 1991). Im Rahmen dieses Artikels soll der Begriff ausschließlich im Arbeitskontext - genauer als alltäglicher Organisations- und Strukturierungsprozess am Arbeitsplatz - definiert werden. Darauf basierend sind unter Mitarbeitern mit gutem Selbstmanagement jene zu verstehen, die ihren Arbeitsalltag planen und organisieren. Zudem priorisieren sie ihre Aufgaben, setzen sich konkrete Ziele und verfügen über eine hohe Motivation während sie arbeiten (Graf, 2012). Die Motivation ist ein essentieller Faktor für ein erfolgreiches Selbstmanagement. Eine stark ausgeprägte Motivation führt nach Thomae (1965) dazu, dass Mitarbeiter mit Freude in die Arbeit gehen. Zudem steigt ihr Ausmaß an eingesetzter Energie für Aufgaben und die Ausdauer, die notwendig ist, um sie fristgerecht und vollständig fertigzustellen. Arbeitgeber sollten sich daher in der Pflicht sehen, die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass ihre Mitarbeiter konstant motiviert sind, um ihr erfolgreiches Selbstmanagement zu fördern. Arbeitsbedingungen, die von Mitarbeitern als belastend empfunden werden, führen zu höheren Fehlzeiten und abnehmender Produktivität (Badura, 2010).
  3. 3. Folglich geht es motivierteren Mitarbeitern leichter von der Hand, ihren Tag zu strukturieren, Prioritäten zu setzen und ihre Ziele zu erreichen, als jenen, die in einen Trott verfallen und sich bereits am Morgen zwingen ins Büro zu gehen. Vor diesem Hintergrund sollen Faktoren berücksichtig werden, die sich positiv auf die Mitarbeitermotivation auswirken. Selbstwirksamkeit sowie Zielsetzung und Feedback sind bedeutsam für die Motivationssteigerung. Sie sollen im einzelnen erläutert und anschließend unter dem Aspekt des Jobsharings beleuchtet und reflektiert werden. SELBSTWIRKSAMKEIT Selbstwirksamkeit ist der subjektive Glaube an die eigenen Fähigkeiten. Auf Grundlage dessen können Ziele unter verschiedensten Bedingungen erreicht werden (Bandura, 1997; 1991). Die Selbstwirksamkeit von Mitarbeitern hat Einfluss auf die Höhe der Motivation und lässt sich durch positive Erfahrungen – beispielsweise dem Erhalt von konstruktivem Feedback – steigern. Um solche Erfahrungen zu erleben, ist es sinnvoll, dass Mitarbeiter an Aufgaben arbeiten, die ihren persönlichen Stärken entsprechen. Viele Jobprofile, insbesondere jene im höheren Management, erfordern eine breite Kompetenzvielfalt, um die komplexen Aufgabenbereiche bewältigen zu können. Würden in solchen Fällen zwei Menschen auf einer Position arbeiten, wäre es ihnen möglich, die Aufgaben ihren Stärken entsprechend zu teilen. Sie könnten das tun, worin sie besonders gut sind und gemeinsam erfolgreicher sein, als ein Einzelkämpfer. Hierdurch wird Selbstwirksamkeit und Motivation wirksam gesteigert. ZIELSETZUNG UND FEEDBACK Nach der Zielsetzungstheorie führen schwierige und spezifische Ziele zu einer höheren Motivation und besseren Leistungen (Locke & Latham, 1990). Durch Feedback und ausgeprägte Selbstwirksamkeit wird dieser Zusammenhang verstärkt und bringt ein Tandem dazu, verbindliche (Zwischen)Ziele zu
  4. 4. vereinbaren. Ein fester wöchentlicher Termin sorgt für konstanten Informationsfluss. Hinzu kommt, dass sich das Tandem stets gegenseitig Rückmeldung geben kann. In schwierigen Situationen steht immer ein Ansprechpartner zu Verfügung, der alle Inhalte ebenso nachvollziehen kann. Zudem wird positives Feedback durch die Arbeit in Teams gefördert. Natürlich ist auch der Vorgesetzte in der Lage in Zielvereinbarungsgesprächen Deadlines festzulegen und Feedback zu geben. Jedoch finden solche Gespräche nicht in der Regelmäßigkeit statt, wie es einem Tandem möglich ist. FAZIT Optimale Arbeitsbedingungen und der Freiraum für flexible Arbeitsmodelle sind ein wichtiges Fundament für die Förderung der Mitarbeitermotivation und des Selbstmanagements. Auf dieser Basis kann eine erfolgreiche Tandem- Zusammenarbeit entstehen, wenn einige Aspekte berücksichtigt werden. Zum einen muss die Zusammenarbeit – die Vorstellung davon wie sie arbeiten - stimmen. Ist diese Voraussetzung gegeben, können Absprachen zur Zusammenarbeit getroffen werden: Wie sind die Übergaben strukturiert? Worüber möchte der Partner umgehend informiert werden? Wann ist eine Terminierung des Meetings am sinnvollsten? Steht dieses Grundgerüst der Zusammenarbeit hat das Konzept Jobsharing einen positiven Einfluss auf die Motivation und das Selbstmanagement. Insbesondere die Faktoren Zielsetzung, Feedback und Selbstwirksamkeit finden im Tandem verstärkt Anwendung und können gefördert werden. Dadurch wird sowohl die Organisation des einzelnen Jobsharers als auch des gesamten Tandem gefördert.
  5. 5. LITERATUR Badura, B. (2010). Wege aus der Krise. In: B. Badura, H. Schröder, J. Klose & K. Macco (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2009 : Arbeit und Psyche: Belastungen reduzieren - Wohlbefinden fördern; Zahlen, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft. Heidelberg: Springer. Bandura A. (1991). Self-efficacy mechanism in physiological activation and health-promoting behavior. In: J. Madden (Hrsg.), Neurobiology of learning, emotion and affect (S. 229-270). New York: Raven, 1991. Bandura A. (1997). Self-efficacy: the exercise of control. New York: Freeman. Graf, A. (2012). Selbstmanagement-Kompetenz in Unternehmen nachhaltig sichern. Leistung, Wohlbefinden und Balance als Herausforderung. Wiesbaden: Springer Gabler. Locke E. & Latham G. (1990). A Theory of Goal Setting and Task Performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Parikh, J. (1994). Managing Your Self: Management by Detached Involvement. Malden: Blackwell Publishing Ltd. Thomae H. (1965). Die Motivation menschlichen Handelns. Köln: Kiepenheuer & Witsch.

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