Este documento describe los componentes clave de un modelo de negocios y enfoques para la innovación en el modelo de negocios. Explica que un modelo de negocios incluye elementos como la propuesta de valor, clientes objetivo, canales, y flujos financieros. Además, señala que la innovación puede ocurrir a nivel de operaciones, productos/servicios, o en el modelo de negocios mismo. La innovación en el modelo de negocios tiene el mayor potencial de impacto y es cada vez más importante para las empresas líderes.

1. Innovación en Modelos de
Negocios
Modelos de negocios 1

2. Tabla de Contenidos
1. ¿Qué es un Modelo de Negocios?
2. Componentes del Modelo de Negocios
3. Enfoques de Innovación en Modelo de Negocio
Modelos de negocios 2

3. El concepto de Modelo de Negocios
¿Qué es un Modelo de Negocios?
Un Modelo de Negocios es una representación lógica de la forma como un
negocio es desarrollado, permitiendo la visualización de los principales
componentes que permiten que esta cree y capture valor de forma sustentable
Un Modelo de Negocios debe contener los siguientes elementos:
Infraestructura operacional,
¿Cómo? recursos y red de aliados
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
¿Qué? Productos y servicios ofrecidos
Segmentos de clientes, medios de
¿Quién? distribución y relación / experiencia
¿Cuánto? Aspectos financieros del negocio ¿Cuánto?
Principales flujos de información,
productos, servicios y dinero
Fuente: Weill and Vitale (2001); Osterwalder, Lagha, and Pigneur (2002)
IMN 3

4. La innovación puede ocurrir en 3 ámbitos, con diferentes
niveles de impacto potencial en resultados y competitividad
Tipos de Innovación
I II III
Productos,
Modelos de
Operaciones Servicios y
Negocios
Mercados
Descripción
• Mejorar la efectividad y • Desarrollar nuevos • Rediseñar la forma de
la eficiencia de las productos y servicios y hacer negocios, creando
áreas funcionales core buscar nuevos valor relevante, único y
Enfoque IGT
mercados blindado
• Desarrollar procesos • Lanzar nuevos • Redefinir cadena de valor
diferenciados productos y servicios del negocio
Ejemplos de iniciativas
• Mejorar servicio al • Entrar en nuevos • Rediseñar modelo de
cliente mercados operaciones
• Eliminar redundancias • Buscar nuevos tipos de • Reestructurar modelo de
consumidores ingresos y costos
• Mejorar la efectividad
organizacional • Abrir nuevos canales • Articular la red de valor
de distribución para potenciar la propuesta
de valor
Potencial de impacto
Fuente: Estudio CEO de IBM 2008 Modelos de negocios 4

5. Las principales empresas mundiales apuestan en la innovación
en el Modelo de Negocios como respuesta a los desafíos
actuales
Porcentaje de empresas que desean
cambiar su modelo de negocio El 69% de las principales empresas
mundiales planean realizar cambios
significativos en su Modelo de Negocios en
2% los próximos años
29%
Los CEOs a nivel mundial reconocen la
69% importancia de innovar en el Modelo de
Negocios como factor clave de
competitividad y sustentabilidad
Extenso cambio
Cambio moderado
No cambiar
Fuente: Global CEO Study 2008 The Enterprise of the Future
Modelos de negocios 5

6. La innovación en el Modelo de Negocios empieza a ganar campo
como enfoque de innovación en las empresas de alto
rendimiento
Enfoques de innovación en las empresas de altos y
Al comparar empresas competidoras, bajos rendimientos (comparadas con sus pares)
el enfoque en innovación en el
Modelo de Negocios es mayor en las 100%
empresas cuyos resultados Innovación Operaciones
operacionales han presentado un
mayor crecimiento 80%
60% Innovación en Productos
y Servicios
40%
La innovación en el Modelo de
Negocio puede ser la causa y/o
efecto de los mejores rendimientos 20% Innovación en Modelo
30%
de estas empresas de Negocios
16%
0%
Empresas de bajos Empresas de altos
rendimientos rendimientos
Fuente: Global CEO Study 2006 Expanding the Innovation Horizon
Modelos de negocios 6

7. Tabla de Contenidos
1. ¿Qué es un Modelo de Negocios?
2. Componentes del Modelo de Negocios
3. Enfoques de Innovación en Modelo de Negocio
Modelos de negocios 7

8. Se diseña y desarrolla Modelos de Negocio con base en el
siguiente framework conceptual
Componentes del Modelo de Negocios
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
Capacidades Canales
Red de Valor Propuesta de Valor Clientes target
Modelo Operación Relación / Experiencia
¿Cuánto?
Estructura de costos Ingresos
Fuente: Alex Osterwalder
Modelos de negocios 8

9. Componentes del Modelo de Negocios (1 de 2)
Definiciones de los componentes del Modelo de Negocios
¿Qué?
El conjunto de productos y/ o servicios que satisfacen las
Propuesta de Valor
necesidades de nuestros clientes target
¿Quién?
Los canales a través de los cuales comunicamos con nuestros
Canales
clientes e ofrecemos nuestra propuesta de valor
Grupos de clientes con características distintivas a los cuales
Cliente Target
enfocamos nuestra propuesta de valor
El tipo de relación que mantenemos con cada segmento de
Relación / Experiencia
clientes y la experiencia de consumo que ofrecemos
Fuente: Alex Osterwalder; Metodología IGT
Modelos de negocios 9

10. Componentes del Modelo de Negocios (2 de 2)
Definiciones de los componentes del Modelo de Negocios
¿Cómo?
Red de Valor Los aliados y proveedores con los cuales trabajamos
Las capacidades y recursos en los cuales se apoya nuestro
Capacidades
modelo de negocio
Las actividades principales que deben ser desarrolladas de
Modelo Operación
modo a implementar y operar el modelo de negocio
¿Cuánto
Los costos que debemos soportar para hacer funcionar
Estructura de costos
nuestro modelo de negocio
Ingresos Las fuentes a través de las cuales obtenemos ingresos
Fuente: Alex Osterwalder; Metodología IGT
Modelos de negocios 10

11. Clientes Target
Clientes Target
Modelos de negocios 11

12. Clientes target
Desde la perspectiva de Clientes target existen al menos 5 tipos
de modelos de negocio que pueden ser aplicados
Tipos de modelo de negocio
Descripción Ejemplos
1
No distinguen entre segmentos, sus PV, canales y Bienes electrónicos (LG, DELL),
Masivo relacionamiento están orientados a una gran masa de consumo masivo (Unilever, P&G)
consumidores con necesidades similares y retail (Falabella, La Polar)
2
Se especializan en un segmento específico, sus PV, Automotriz (cliente-proveedor
Nicho canales y relacionamiento están diseñados según los componentes) e Industria del
requerimientos específicos del segmento lujo (Rolex, Ferrari)
3
Distinguen y atienden a varios segmentos, lo que
Banca (BCI, Santander), líneas
Segmentado implica la co-existencia de diferentes PV, canales,
aéreas (LAN) y Telecom (VTR)
relacionamiento y modelos de ingreso
4
Atienden a dos o más segmentos con necesidades
Amazon (IT services),
Diversificado muy diferentes, aprovechan sus capacidades para
Presto (BO)
entregar distintas PV a distintos segmentos
5
Atienden a dos segmentos interdependientes, Chilectra seguros, Presto
Multi-Sided participando en la intermediación de transacciones entre comercios asociados, BEME,
dos segmentos PubliMetro y BLYK
Fuente: Alex Osterwalder
Modelos de negocios 12

13. Clientes target Ejemplo
Cartier, marca enfocada a segmentos altos, siempre busca
detalles para sorprender al cliente
Siempre buscan detalles para
sorprender al cliente, por la
compra de un Jaguar, Cartier
regala un llavero de 300
dólares
“Ofrecemos un servicio
excepcional, no hay limites!,
por ejemplo fiestas VIP
Premium donde todo el mundo
llega de jet privado”
Fuente: Entrevista manager Cartier LA – Buenos Aires, análisis IGT
Modelos de negocios 13

14. Clientes target Ejemplo
Banco Estado ha decido ampliar su portafolio de soluciones
apostando a atributos y lenguaje comunes de los estratos más bajos
Créditos en Redbanc: Peak de uso fue en Fiestas
Patrias entre las 22:00 y 00:00
Fuente: Redbanc, Marzo 2207
Créditos
Hipotecarios: Tasas Cuenta Rut:
fijas, variables, en $ y en
UF, hasta el 100% desde
350 UF
Fuente: Bancoestado.cl, análisis IGT
Modelos de negocios 14

15. Propuesta de Valor
Modelos de negocios 15

16. Propuesta de Valor
La Propuesta de Valor (PV) es el principal factor de
diferenciación que las empresas deben desarrollar
Principales conceptos relacionados con este componente
• La propuesta de valor define la estrategia de la empresa para el cliente,
describiendo la combinación única de producto, precio, servicio e
imagen que una empresa ofrece a los clientes objetivo.
Customización
Precio • La PV debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de
manera diferente que la competencia para sus clientes.
Novedad
Design Accesibilidad
Propuesta
Reducción
de Valor
Conveniencia
• La PV de la empresa es el resultado y materializa su estrategia de
de costos
posicionamiento en el mercado
Reducción Marca /
de riesgo Status
• Define la razón por qué el consumidor debería comprar el producto o
Desempeño
servicio de la empresa
• Ofrece una solución a los problemas de los consumidores y satisface
sus necesidades (explicitas y latentes)
• Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas
independientes, dirigidas a distintos grupos de clientes
Fuente: Alex Osterwalder, IGT
Modelos de negocios 16

17. Propuesta de Valor
Los atributos para cada producto o servicio ofrecido, definen la
propuesta de valor, con sus beneficios y su posicionamiento
EJEMPLO – Franchising de Cybercafés
Nuevos
Ingresos Desde las características, necesidades,
insights, motivaciones y deseos de los
Dueños de Clientes
Apoyo para
Cybers Imagen de
modernizar el
marca
negocio
Infraestructura
de mejor
Segmentos Seguridad Atributos del
C3/D+ Beneficios para
calidad
los Clientes + Producto o
Servicio
Flexibilidad de
uso
Valor para los distintos segmentos de
clientes y para la empresa
Modelos de negocios 17

18. Propuesta de Valor
Una Propuesta de Valor puede enfatizar uno o varios de los
siguientes factores, según la estrategia de mercado de la
empresa
Descripción Ejemplos
1
Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar Aerolíneas lowcost; Nano (el auto de
Precio clientes sensibles al precio Tata), D&S; La Polar
2
PV que crean nuevos mercados al satisfacer necesidades
Novedad que los clientes no tenían identificadas explícitamente
iPod; Cirque su Soleil
3
PV orientadas a servir a segmentos de clientes que Microcrédito; Intermediación Fondos
Accesibilidad anteriormente no tenían acceso a dicho producto o servicio Mutuos en Presto
4
Enfoque en “facilitar la vida” al cliente, optimizando su ServiPag; Pronto Copec; Líder;
Conveniencia tiempo y esfuerzo Soluciones llave en mano
5
Productos asociados a la pertenencia a un cierto grupo
Marca / Status social, moda o tendencia
Rolex (lujo); Billabong (surf)
Fuente: Alex Osterwalder
Modelos de negocios 18

19. Propuesta de Valor
Una Propuesta de Valor puede enfatizar uno o varios de los
siguientes factores, según la estrategia de mercado de la empresa
Enfoques de la Propuesta de Valor
Descripción Ejemplos
6
Garantizar desempeño superior a los productos de los
Desempeño competidores
CAT; Dawn; Duracel
7
Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al Garantía para autos usados; nivel
Reducción de riesgo comprar el producto o servicio de servicio garantizado
8
Reducción de PV aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los
Siemens, Enaex
costos clientes a minimizar los costos
9
Enfatizar el design cómo elemento diferenciador de la Industria de Moda; Apple;
Design oferta de la empresa Muebles
10
Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y
Customización gustos de cada cliente o grupo de clientes
Consultoría; NIKEid
Fuente: Alex Osterwalder
Modelos de negocios 19

20. Canales
Modelos de negocios 20

21. Canales
Existen distintos tipos de Canales, los cuales pueden ser usados
con objetivos específicos
Combinaciones de tipos y funciones de los Canales
Funciones de los Canales
Awareness Evaluación Compra Entrega Post-Venta
Propios Vs. de
Terceros
¿Cómo
Tipos de Canales
¿Cómo
¿Cómo ayudamos a
permitimos que ¿De qué forma ¿Cómo
posicionamos nuestros
nuestros entregamos atendemos a
nuestra clientes a
Directos Vs. clientes nuestros nuestros
empresa y los evaluar nuestra
Indirectos productos y empresa y
compren productos o clientes más allá
nuestros servicios a los del momento de
servicios que nuestras
productos o clientes? la compra?
ofrecemos? Propuestas de
servicios?
Valor?
Físicos Vs.
Remotos
Fuente: Alex Osterwalder
Modelos de negocios 21

22. Relación / Experiencia
Modelos de negocios 22

23. Relación / Experiencia
Este componente
Principales conceptos relacionados con este componente
• El relacionamiento que mantenemos con nuestros clientes puede variar
desde relaciones personales hasta una relación automatizada de masa a
través de correo o Internet
• Posibles enfoques del relacionamiento (normalmente se verifica una
evolución del 1 al 3):
• Captación de clientes
• Retención de clientes
• Aumento de ventas (profundización)
• El tipo de relacionamiento establecido tiene un fuerte impacto en la
experiencia del consumidor
Fuente: Alex Osterwalder
Modelos de negocios 23

24. Relación / Experiencia
Existen distintos tipos de relacionamiento, que pueden coexistir
en una empresa, para distintos segmentos de clientes
Tipos de relacionamiento más comunes
Descripción Ejemplos
1 Relacionamiento basado en interacción humana, la cual
Asistencia personal puede ocurrir de forma presencial, o a través de call center, e- Dell
mail u otros medios
2 El cliente es atendido por un ejecutivo dedicado
Asistencia personal Banca privada
exclusivamente. Representa el mayor nivel de cercanía con
dedicada el cliente y generalmente es de largo plazo
3 La empresa ofrece todos los medios para que el cliente se
Self-service atienda a si mismo. En estos casos, la empresa no mantiene Cajero automático
una relación directa con el cliente
4 Nivel de self-service más sofisticado que implica la
Self-service Jango (radio online)
customización del servicio de acuerdo al perfil del
Automatizado cliente. Normalmente asociado a servicios online.
5
Comunidades que permiten un mayor nivel de
Comunidades involucramiento empresa - clientes, conocimiento de sus Facebook
necesidades y expectativas
6
Co-creación Co-creación con los clientes (open innovación) Youtube; P&G
Fuente: Alex Osterwalder
Modelos de negocios 24

25. Relación / Experiencia
Las empresas puede alcanzar importantes beneficios innovando
en la experiencia de marca de sus clientes
Evolución de la experiencia
Share • Con una experiencia de marca
of wallet previsible sólo se logra
satisfacer al cliente
Entusiasmo del • El diseño de una experiencia de
cliente marca innovadora es el camino
para entusiasmar a los
clientes
Satisfacción del
cliente • Un cliente “entusiasmado” está
dispuesto a compartir una
porcíón mayor de su billetera
Satisfacción
aleatoria del • Finalmente se logra potenciar
cliente al máximo la lealtad con la
marca, obteniendo mayores
márgenes y mayor rentabilidad
Experiencia Experiencia Experiencia Innovación
Aleatoria Previsible Innovadora
en la
experiencia
Fuente: Análisis IGT
Modelos de negocios

26. Capacidades
Modelos de negocios

27. Capacidades
En las compañías existen combinaciones de recursos que
permiten generar capacidades
Definición de capacidad
Recursos Capacidades
Recurso 1 Recurso 2
La combinación
única de varios
recursos permite el
surgimiento de
capacidades
Recurso 4 Recurso 3
“Los recursos por si solos no
generan ventajas competitivas”
Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad
Modelos de negocios 27

28. Capacidades
Las capacidades pueden dividirse en dos tipos, lo que permite
visualizarlas fácilmente para su análisis en profundidad
Clasificación de capacidades
 Diferenciadas en el Mercado
Capacidades Generadoras  Relevantes para los clientes por el valor que perciben
producto de ellas
Son aquellas que le permitirán a la empresa
 Similares para todos los players de la industria pero
generar nuevos modelos de negocios de esenciales para la creación de valor
alto impacto
 Críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de
innovar en la búsqueda de competitividad
 Necesarias para el negocio
Capacidades Facilitadoras  Cobranza, gestión de la Intranet, entrenamiento del
personal, sistema de remuneraciones, etc.
Son aquellas que permiten sustentar el
 Totalmente comoditizadas
desarrollo de nuevos modelos de negocios
negocios  Primeras candidatas para outsorcing
No todas las capacidades de una empresa son activos que tienen valor
competitivo y potencial para servir como fuente de innovación
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. Análisis IGT
Modelos de negocios 28

29. Capacidades
Falabella constituye uno de los casos emblemáticos de generación de
negocios adyacentes a partir de capacidades generadas en el core
Adyacencias del Modelo de Negocio de Falabella
• Mavesa
• Italmod
• Springs
Manufactura
Inmobiliaria
de textiles
Conocimiento
de Clientes
Servicios Mejoramiento
del hogar
Red de Valor
Super / Hiper
Mercados
Modelos de negocios 29

30. Capacidades
El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través
de precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta práctica
Con el desarrollo de Tur-Bus
Cargo, la empresa aprovechó
el desplazamiento de sus
buses para transportar carga
durante todo el año
Conocimiento
de Clientes
Capacidades
Fuente: Turbus.cl, análisis IGT
Modelos de negocios 30

31. Red de Valor
Modelos de negocios

32. Red de Valor
La Red de Valor integra la colaboración de empresas que aportan
conocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor
Redes Propietarias Proveedores Redes Abiertas
Proveedores Redes Abiertas de Conocimiento
Compartir información potencia el Competidores Redes Abiertas Crear alianzas con nodos de redes
desarrollo de productos, diseño de Líder de Conocimiento abiertas que permitan la transferencia
servicios y gestión de inventarios efectiva de conocimiento
Competidores Clientes Universidades y Centros de I+D
Desarrollar join ventures con Tener acceso al conocimiento, expertise
competidores presentes en la misma y talento de nodos especialistas con
industria Canales Red de Valor Universidades y recursos disponibles para la innovación
Aliados Centros de
Investigación
Canales Aliados
Aliados Complementarios
Utilizar canales aliados para
Crear alianzas con empresas
complementar el modelo de negocio de Aliados
complementarias para potenciar el
la compañía Complementarios
modelo de negocio de la compañía
Compite el sistema que la empresa logre crear y articular para la
generación de valor superior
Fuente: IGT Modelos de negocios 32

33. Red de Valor
Se puede buscar la reducción de riesgo, adquisición de recursos
u optimizar componentes del Modelo de negocio
Enfoques y objetivos
Articular Conectar
– Enfoque para la búsqueda de nodos – Enfoque para la búsqueda de
con capacidades deseables para el soluciones a problemáticas de la
desarrollo de nuevos negocios compañía en nodos expertos
– Co-creación de valor con aliados – Adaptar, potenciar y utilizar el valor
Innovación creado en otros nodos de la red
presentes en la red de valor
Red de Valor
– Concepto de “Orquestación – Concepto de “Conectar y
estratégica” – Crear y coordinar Desarrollar” – Apalancar recursos y
redes para capturar valor conocimientos creados fuera de la
compañía
– Ej: Toyota, Codensa, Cemex –
Construrama, Biogen, Zara, – Ej: P&G, Cisco, Motorola, Unilever,
Progresive, Blue-ray Endesa España, etc.
Objetivos
Optimizar componentes Lograr economías de Reducir riesgo e Apalancar recursos y
del modelo escala incertidumbre conocimientos
Modelos de negocios 33

34. Red de Valor
Toyota es Líder en la Industria Mundial Automotriz
Durante los últimos 3 años la evolución del precio de las acciones de Toyota y
General Motors han tenido tendencias totalmente opuestas
NYSE / Evolución precio acción
Toyota Motors Corp. General Motors
+110% -65%
¿Qué marca la diferencia?
Fuente: Yahoo Finance, análisis IGT Modelos de negocios 34

35. Red de Valor
Toyota creó una Red de Proveedores basada en comunidades auto-
organizadas y auto-motivadas que comparten un propósito común
La empresa consigue la excelencia operacional en colaboración con sus proveedores
 Red de valor comprometida con la empresa,
con excelentes relaciones entre sus miembros
(colaboración incluso entre competidores).
 Mayor capacidad de respuesta ante cambios
en el entorno
 Altos niveles de confianza, basada en la
reputación de los miembros de la red
 Comunicación, se comparte la información
abiertamente (Propiedad intelectual común)
 Tecnología simple y conocimiento disponible
para los miembros de la red
TPS – The Thinking Production System
Fuente: Análisis IGT Modelos de negocios 35

36. Red de Valor
Durante décadas la estrategia de innovación de P&G fue desarrollar
nuevos productos a través de su propio centro de I&D
Investigación y Desarrollo P&G
• P&G asumía todo el riesgo de la investigación y
desarrollo de nuevos productos
• Contaba con una estructura de innovación “pesada”
– más de 7.500 investigadores full time
P&G • Demoraba más de 2 años para el lanzamiento de
nuevos productos
• El modelo de innovación de P&G “Inventémoslo
nosotros mismos” no era capaz de sostener altos
niveles de crecimiento en las ventas que necesitaba
la compañía (15% anual/ventas MM US$ 60.000)
El 2000 el valor de la acción cayó más de un 50%
Fuente: HBR, Análisis IGT Modelos de negocios 36

37. Red de Valor
La estrategia de P&G de Conectar & Desarrollar le permitió acceder a
redes de conocimiento que aceleraron su capacidad de innovar
Red Conectar & Desarrollar P&G
Laboratorios
gubernamentales
Instituciónes
Red de Proveedores Academicas
Centros de
Redes de Investigación
minoristas
Redes Redes
P&G Abiertas
Propietarias
Socios de
desarrollo Emprendedores
individuales
Emprendedores en Empresas de capital
Tecnología Laboratorios
de riesgo
privados
A partir de 2005 más del 35% de sus nuevos productos provienen de fuentes
externas (en 2000 era sólo el 15%)
Fuente: HBR, Análisis IGT Modelos de negocios 37

38. Modelo de Operación
Modelos de negocios

39. Modelo de Operación
Normalmente, en cada Modelo de Negocios predomina uno de
los siguientes tipos de actividades
Tipos de actividades
Descripción Ejemplos
1
Actividades relacionadas con diseño, producción y
Productivas distribución de productos, normalmente en grandes Manufactura y logística
cantidades
2
Actividades de gestión del
Resolución de Actividades enfocadas en analizar un problema específico conocimiento, entrenamiento
problemas y ofrecer soluciones únicas a las necesidades del cliente continuo, R&D
3
Actividades de diseño, desarrollo,
Relacionadas con Actividades relacionadas con gestión de plataformas, como mantenimiento y promoción de
plataformas eBay o Visa plataformas
Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 39

40. Estructura de Ingresos
Modelos de negocios

41. Ingresos
Este componente retrata las fuentes a través de las cuales
obtenemos ingresos, asegurando la sustentabilidad del Modelo
Principales conceptos relacionados con este componente
• Se pueden construir distintas fuentes de ingresos a partir de los distintos segmentos
de clientes
• La aplicación de subsidios cruzados entre los distintos segmentos de clientes permite
que entreguemos nuestra oferta de valor a costos reducidos o nulos a un
determinado segmento de clientes
• Los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: los ingresos transaccionales,
que provienen de una compra o pagamiento único, y los ingresos recurrentes, que
provienen de pagamentos periódicos, constantes
Fuente: Alex Osterwalder
Modelos de negocios 41

42. Ingresos
En un Modelo de Negocios puede coexistir diferentes tipos de
fuentes ingresos
Formas de generar ingreso
Descripción Ejemplos
1
Traspaso de derechos de propiedad sobre un producto
Venta de productos físico
Bienes de consumo; autos
2
Ingreso directamente asociado (y generalmente proporcional)
Cobro por uso al uso de un servicio
Telefonía celular; Pay per View TV
3
Fee de suscripción Venta de acceso continuo de un servicio Gimnasio; Club de Innovación
4
Cobro por préstamo Venta del derecho temporal de acceso y uso de un bien
Rent-a-car
o arriendo físico
5
Concesión de Permisión para utilizar propiedad intelectual patentada en
Industria de media y cinema
licencias cambio de una tarifa
6
Intermediación Ingreso obtenido a través de un servicio de intermediación Agencia inmobiliaria, operadores de
(brokerage) entre 2 o más entidades tarjetas de crédito
7
Ingresos que provienen de la divulgación de un producto,
Publicidad servicio o marca
Canales abiertos de TV, Blyk, Google
Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 42

43. Ingresos
Para cada fuente de ingresos, pueden ser aplicadas dos
mecanismos de fijación del precio
I - Mecanismos de pricing fijo
En este tipo de mecanismos de pricing los precios son definidos con base en variables
estáticas. De estos, se destacan 4 tipos de pricing de “menú” fijo:
Descripción Ejemplos
1
Precios fijos para productos individuales o propuestas de
Precio de lista valor
Autos
2
Por características Precio que depende del numero o calidad de las
Televisión por cable
del producto características de la propuesta de valor
3
Por segmento de Precio que depende del tipo y características de cada
Precios tercera edad y niños
clientes segmento de clientes
4
Por volumen Precio como función del volumen vendido Clan Descuento
Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 43

44. Ingresos
Para cada fuente de ingresos, pueden ser aplicadas dos
mecanismos de fijación del precio
II - Mecanismos de pricing dinámico
En este tipo de mecanismos de pricing los precios son definidos con base en variables
dinámicas, o condiciones de mercado. De estos, se destacan 4 tipos de pricing dinámico:
Descripción Ejemplos
1
Precios negociados entre 2 o más entidades,
Negociación dependiendo de poder de negociación de cada uno
Compras mayoristas en Lo Valledor
2
Precio como una función del inventario en el momento de
Por disponibilidad la compra
Hoteles, Tickets de avión
3
Tiempo real de Precio establecido dinámicamente con base en la oferta
Mercado de acciones
mercado y demanda del producto en el momento de la compra
4
Precio determinado como resultado de un mecanismo de
Remate ofertas sucesivas por parte de los compradores (pujas)
Deremate.cl
Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 44

45. Estructura de Costos
Modelos de negocios

46. Estructura de Costos
Este componente refleja los costos que debemos soportar para
hacer funcionar nuestro modelo de negocio
Principales conceptos relacionados con este componente
• Se identifican fácilmente los principales costos a partir de los recursos capacidades
clave, actividades a desarrollar y de las alianzas que son necesarias para hacer
funcionar el Modelo de Negocios
• Con respecto a la estructura de costos, los Modelos de Negocio se pueden mover en
un eje entre dos extremos
•Cost-driven – Modelos que se construyen en torno a la estructura de costos,
como los no-frills o lowcost.
•Value-driven – Modelos enfocados en la creación de valor para el cliente,
normalmente relacionados con un elevado nivel de personalización del servicio,
como hoteles de lujo o la consultoría estratégica
• Mientras más variables sean los costos de un Modelo de Negocios, mayor será su
flexibilidad y capacidad de adaptarse a nuevas reglas de juego y condiciones
impuestas por el entorno.
Fuente: Alex Osterwalder
Modelos de negocios 46

47. Estructura de Costos
Entre las principales características de la estructura de costos se
pueden destacar las siguientes
Características de los costos
Descripción Ejemplos
1
Costos que deben ser suportados por la empresa sin que
Costos fijos tengan relación directa con el volumen de ventas
Arriendo
2
Costos variables Costos que varían con el volumen de ventas Utilización máquina productora
3
Reducción de costos por incremento de volumen
Economías de escala producido o comprado
Impresión a color
4
Economías de Reducción de costos por compartir operaciones y Holding con área de Marketing
alcance recursos para distintos fines compartida
Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 47

48. Tabla de Contenidos
1. ¿Qué es un Modelo de Negocios?
2. Componentes del Modelo de Negocios
3. Enfoques de Innovación en Modelo de Negocio
Modelos de negocios 48

49. Existen diferentes enfoques que permiten innovar en modelos
de negocio (nuevos y actuales)
Matriz de enfoques de Innovación en Modelos de Negocio
Patrones comunes
Blue Open Base de la
Multi-sided Long Tail Unbundling FREE
Oceans Innovation Pirámide
¿Qué?
Innovar en
Modelos
Punto de partida
¿Quién? existentes
Crear
Nuevos
¿Cómo? Modelos
¿Cuánto?
Modelos de negocios 49

50. ¿Qué?
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
Innovaciones en el ¿Qué? pueden originar
cambios en todo el Modelo de Negocios
¿Cuánto?
Innovación desde el ¿Qué?
Best practices
Ofrecer una nueva Propuesta de Valor • Partir de la observación de necesidades de los
clientes para adaptar o crear una nueva PV
• Customizar la oferta y permitir que los clientes la
Introducir cambios significativos a la configuren a su gusto
Propuesta de Valor actual • Expandir la selección de productos y servicios
• Ofrecer servicios integrados que aumenten la
Crear múltiples Propuestas de Valor para fidelización
distintos segmentos de clientes • Agregar o quitar atributos a la PV de acuerdo a
las necesidades específicas de los clientes
(Deloitte Research 2004)
Más que una innovación en el producto, las innovaciones introducidas en el
¿Qué? implican una reestructuración significativa en los demás componentes del
modelo que permitan entregar la propuesta de valor diseñada
Modelos de negocios 50

51. ¿Quién?
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
Innovaciones en el ¿Quién? se originan a
partir del entendimiento profundo del
consumidor ¿Cuánto?
Innovación desde el ¿Quién?
Best practices
Servir nuevos segmentos o nichos de
consumidores • Redefinir o crear nuevos segmentos de
consumidores
• Cambiar el tomador de decisiones en los
Explorar nuevos canales de distribución segmentos actuales
• Permitir que los clientes accedan a la
Establecer nuevas formas de Propuesta de Valor a través de nuevos canales
(Deloitte Research 2004)
relacionamiento con clientes
Las innovaciones introducidas en el ¿Quién? normalmente nacen a partir de la
identificación de necesidades de los clientes que no son servidas que
implican cambios en los demás componentes del Modelo de Negocio
Modelos de negocios 51

52. ¿Cómo?
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
Innovaciones en el ¿Cómo? aprovechan las
adyacencias y capacidades de la red de
valor ¿Cuánto?
Innovación desde el ¿Cómo?
Best practices
Desarrollar capacidades de la empresa
• Desarrollar las capacidades que son distintivas y
buscar el control sobre la cadena de valor
• Optimizar operaciones con los proveedores
Articular la Red de Valor (Deloitte Research 2004)
• Apalancarse en capacidades de aliados
Desarrollar estructura operacional • Aprovechar capacidades generadoras presentes
en el core business
Las innovaciones en el ¿Cómo? son el principal factor de blindaje del Modelo de
Negocios, que finalmente permiten su sustentabilidad en el tiempo
Modelos de negocios 52

53. ¿Cuánto?
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
Innovaciones en el ¿Cuánto? pueden
originar cambios en todo el Modelo de
Negocios ¿Cuánto?
Innovación desde el ¿Cuánto?
Best practices
Buscar nuevas fuentes de ingreso
• Hacer trade-offs explícitos para reducir costos
(ej. Aerolíneas low cost)
Desarrollar nuevos mecanismos de • Crear ventajas de costo estructurales
Pricing (Deloitte Research 2004)
• Practicar el subsidio cruzado entre segmentos
Reconfigurar estructura de costos de clientes y propuestas de valor
El equilibrio entre la estructura de costos y ingresos es lo que determina la
viabilidad y la sustentabilidad del Modelo de Negocios
Modelos de negocios 53

54. Innovación en Modelos de
Negocios
Modelos de negocios 54