2016_Echo3_L'acquisition de capacités managériales permet-elle au leader de combler un manque de compétences techniques _ (1)

Séminaire « Leadership et action collective » 2016
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L’acquisition de capacités managériales permet-elle au leader de
combler un manque de compétences techniques ?
Mémoire réalisé par :
Marwane BENACHIR
Taha Yacine BOURASSINE
Benjamin HENKEL
Léo LENGELÉ
Encadrés par le Professeur Xavier BOUTE

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Remerciements
Nous voulons tout d’abord remercier M. Xavier Boute, pour nous avoir encadrés tout
au long de la réalisation de ce mémoire. Nous souhaitons remercier aussi l’ensemble du
personnel de l’école de Saint-Cyr pour nous avoir offert la chance d’assister à ce séminaire très
enrichissant. Nous aimerions remercier en particulier le sous-lieutenant Romain Puidupin, chef
de notre groupe (section 1, groupe 3) qui a su comment nous encadrer, nous conseiller et nous
guider pour que nous profitions au maximum de notre expérience.
Nous souhaitons aussi remercier l’ensemble de personnes qui nous ont aidés pour
élaborer ce mémoire : Mme Guillemette Breysse, Mme Sylvie Guessab, Mme Catherine Kulak,
Mme Anouk Reignier Mme Marion Lagan, Mme Marie-Laurence Madignier, M. Damien
Petitjean et M. Eloic Peyrache pour la réalisation des entretiens, M. Badis Khalfallah pour la
réalisation de l’observation, Alizée Acket-Goemaere, Susan Prudnikov, Paul Chalabreysse,
Maxime Colombet, Mathilde Carré, Quentin Hemont, Eliza Morawska et Caroline Trabet pour
la réalisation de l’expérience ainsi que toutes les personnes qui ont répondu à notre sondage.

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Sommaire
1. Prologue ............................................................................................................................ 5
2. La démarche de recherche adoptée................................................................................ 6
2.1. Question de recherche ............................................................................................. 6
2.2. Hypothèse de recherche........................................................................................... 6
2.3. Références théoriques.............................................................................................. 7
2.4. Enquête envisagée.................................................................................................. 10
2.4.1. Entretiens ......................................................................................................... 10
2.4.2. Observation...................................................................................................... 10
2.4.3. Sondage............................................................................................................ 11
2.4.4. Expérience........................................................................................................ 13
3. Ce qui ressort de l’enquête réalisée.............................................................................. 15
3.1. Un leader doit avoir un minimum de compétences techniques pour pouvoir
gérer une équipe................................................................................................................. 15
3.1.1. Les compétences techniques permettent au leader de comprendre les enjeux
techniques de l’environnement du travail ainsi que ceux des subordonnés..................... 15
3.1.2. Une maîtrise minimale des compétences techniques est nécessaire dans la
relation avec les membres de son équipe......................................................................... 17
3.1.3. Seules, les compétences techniques peuvent limiter le recul du manager....... 21
3.2. Mais l’apprentissage de capacités managériales semble plus important dans la
formation d’un leader........................................................................................................ 23
3.2.1. Importance de facteurs subjectifs dans le succès de l’action collective .......... 23
3.2.2. Un bon manager doit avant tout savoir déléguer les tâches............................. 26
3.2.3. Importance des managers et nouveaux enjeux de la société............................ 28
3.3. Comment former des leaders efficaces ? ............................................................. 31
3.3.1. La formation académique ................................................................................ 31
3.3.2. La formation progressive................................................................................. 34
3.3.3. Evolution de la formation à la « française » .................................................... 36
4. Bilan ................................................................................................................................ 39
4.1. Retour sur l’hypothèse de recherche.................................................................... 39

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4.2. Limites, interrogations et apports ........................................................................ 41
4.3. Prospective.............................................................................................................. 41
5. Annexes........................................................................................................................... 43
5.1. Bibliographie .......................................................................................................... 43
5.2. Filmographie .......................................................................................................... 43
5.3. Entretiens................................................................................................................ 43
5.3.1. Entretien avec M. Eloïc Peyrache.................................................................... 43
5.3.2. Entretien avec Mme Guillemette Breysse........................................................ 45
5.3.3. Entretien avec Mme Marie-Laurence Madignier............................................. 50
5.3.4. Entretien avec Mme Catherine Kulak et Mme Anouk Reignier...................... 53
5.3.5. Entretien avec le Commandant Damien Petitjean .......................................... 57
5.3.6. Entretien avec Mme Marion Lagan ................................................................. 61
5.3.7. Entretien avec Mme Sylvie Guessab ............................................................... 65
5.4. Compte Rendu de l’expérience............................................................................. 66
5.5. Compte Rendu de l’observation ........................................................................... 68
5.6. Résultat du sondage............................................................................................... 70

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1. Prologue
Nous sommes le deuxième jour du séminaire « Leadership et action collective » sur le camp
de l’école militaire de Saint-Cyr Coëtquidan. Comme lors de chaque nouvelle épreuve, le sous-
lieutenant Puidupin désigne un leader qui aura pour charge d’encadrer le groupe. Cette fois-ci,
notre mission consiste à construire une tyrolienne de part et d’autre d’une rivière afin de
permettre le franchissement à tous les membres du groupe. Cependant, le leader est
immédiatement confronté à son manque de compétences en matière de cordage et ne peut donc
donner les directives techniques à ses subordonnés. Après quelques instants de réflexion, il
décide de déléguer la mise en place de la tyrolienne à deux de ses subordonnés plus compétents
dans ce domaine afin de se focaliser sur d’autres aspects du leadership. Grâce à ses
encouragements et à sa capacité à déléguer les tâches aux bonnes personnes, la mission est un
succès : tous les membres de l’équipe parviennent à franchir la rivière sains et saufs. De plus,
aucun membre du groupe n’a senti que la légitimité du leader avait été remise en cause par son
manque de compétences techniques.
Cette situation a immédiatement attiré notre attention dans la mesure où le résultat peut
paraître contre-intuitif. En effet, comment un leader peut diriger avec succès une équipe alors
même que ses directives sont limitées par un manque flagrant de compétences? C’est ainsi que
nous avons fait le lien avec la gestion humaine et rationnelle du groupe, et donc plus
généralement avec la question du management.

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2. La démarche de recherche adoptée
2.1. Question de recherche
Fort de ce constat, nous avons alors cherché à préciser notre domaine de recherche. Nous
nous sommes rendus compte que l’aspect qui nous paraissait le plus prometteur, n’était pas de
savoir si un leader pouvait diriger sans compétence technique – notre expérience personnelle
nous a bien montré que oui –, mais de savoir comment et dans quelle mesure cela est possible.
C’est pour cela que nous avons décidé d’axer notre mémoire sur la formation avec la question
suivante :
L’acquisition de capacités managériales permet-elle au leader de
combler un manque de compétences techniques ?
Il reste alors à définir ce que l’on entend par les différents termes employés ci-dessus, afin
de pouvoir travailler de manière claire et précise dans la suite de ce mémoire. Ainsi, les
capacités managériales sont l’ensemble des aptitudes qui permettent de mettre en place des
moyens humains et matériels de manière la plus optimale pour le projet en cours. Durant tout
ce mémoire, nous allons mettre les capacités managériales, et surtout l’acquisition de celles-ci,
en perspective avec les compétences techniques. Nous définissons les compétences techniques
comme étant une forme d’expertise propre à un domaine particulier.
2.2. Hypothèse de recherche
Compte-tenu de notre fait déclencheur et de notre expérience d’une semaine à Saint-Cyr,
nous avons formulé l’hypothèse suivante :
Un leader formé avec des solides compétences managériales est à même de surpasser des
lacunes techniques. Cela est d’autant plus vrai lorsque ce dernier occupe un poste à hautes
responsabilités.

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Nous avons a priori choisi cette hypothèse car le leader dans notre situation a réussi à mener
le groupe et à accomplir la tâche demandée (traverser la rivière) sans avoir la moindre
connaissance technique en matière de nœuds. De plus, alors que les formations en école de
commerce ne contiennent que rarement l’enseignement de compétences techniques, les
personnes diplômées de ces écoles trouvent facilement des postes de leadership dans des
entreprises dont l’activité se fonde en grande partie sur l’aspect technique. Nous avons
également en tête l’exemple des grands PDG d’entreprise qui sont au sommet de la hiérarchie
mais qui n’ont besoin que de leurs compétences managériales contrairement aux chefs de
projets qui ont besoin d’être plus compétents techniquement. C’est pour cela nous avons ajouté
l’idée de poste à hautes responsabilités : nous pensons en effet que plus on monte dans la
hiérarchie, moins on a besoin d’acquérir des compétences techniques.
2.3. Références théoriques
Afin d’avoir une analyse de référence sur la question du leadership, nous avons tout d’abord
travaillé à partir d’un article intitulé « On ne nait pas leader, on le devient » paru dans la revue
Management de Septembre 2012. La journaliste y interroge Michel Barabel et Olivier Meier,
auteurs du livre Manageor qui expliquent les différentes qualités requises pour être un bon
leader. Selon eux, l’idée du « leader né » a été supplantée dans les années 1930 par celle du
« leader contextuel ». Le leader contextuel serait en quelque sorte un leader de circonstance,
qui tire sa légitimité de ses compétences (humaines, techniques) dans un domaine bien
particulier. Les deux auteurs nous montrent ainsi que les qualités du leader sont ponctuelles et
relèvent tout autant des compétences techniques que des compétences managériales. Enfin, ils
évoquent une dernière théorie sur le leadership, celle du « leader progressif ». Le leadership
serait un processus sur le long terme, durant lequel le leader tirerait des leçons de ses différentes
expériences afin de renforcer sa compétence et sa légitimité aux yeux de ses collaborateurs.
Ainsi, nous remarquons immédiatement que l’apport des compétences managériales à un
manque de compétences techniques est incomplet. La théorie du « leader contextuel » est
particulièrement intéressante dans la mesure où elle remet en cause notre hypothèse de
recherche en affirmant que les compétences techniques déterminent la capacité d’un leader à
être reconnu en tant que tel au sein d’un groupe.

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Un autre article qui est au cœur de notre problématique a également attiré notre attention.
L’article, intitulé « Google’s Quest to build a better boss », a été écrit par Adam Bryant.1
L’article parle de la mise en place du projet Oxygène par Google. Nous avons également
complété notre analyse grâce l’article « les 8 secrets du manager d’exception selon Google »
de Eric Torlois.2
Le but de ce projet est de répondre à la question suivante : « Qu'est-ce qui fait
qu'un manager est performant ? ». En analysant des milliers de données puis en appliquant ces
analyses à des algorithmes pour trouver des corrélations, les ingénieurs de Google ont réussi à
dresser un tableau de 8 éléments, triés dans l’ordre de l’importance, qui distingue les meilleurs
managers : «
1. Etre un bon coach
2. Avoir une vision globale du management et impliquer l’équipe
3. S’intéresser aux succès et au bien-être de ses collaborateurs
4. Ne pas être bisounours : rester focaliser sur les objectifs et les moyens de les
atteindre
5. Être bon communiquant et à l’écoute
6. Faciliter l’évolution de carrière de ses collaborateurs
7. Avoir une vision et une stratégie claire pour l’équipe
8. Avoir l’expertise technique nécessaire à conseiller votre équipe »
Ainsi on peut voir directement que les compétences techniques occupent la huitième et
la dernière place de ces critères. En étant manager ou chef d’équipe, l’expertise technique n’est
plus l’élément le plus important, elle devient même un élément négligeable face aux qualités
managériales. Ce point de vue s’affirme avec la déclaration de Laszlo Bock, directeur adjoint
des ressources humaines chez Google, concernant cette question : « Dans le contexte de
Google, nous avions toujours cru que pour être un manager, et spécialement du côté de
l’ingénierie, il fallait être un expert technique aussi pointu ou plus pointu que son équipe. (…)
Au final, c’est vraiment l’aspect le moins important. C’est important, mais ce n’est rien en
comparaison du reste. Ce qui compte beaucoup plus, c’est de créer cette connexion et être
accessible. ». Le plus intéressant dans ce projet et cette déclaration, c’est le fait que Google soit
1
BRYANT Adam, « Google’s Quest to build a better boss », NY Times, 12/03/2011
2
TORLOIS Eric, « les 8 secrets du manager d’exception selon Google »
http://www.maestrio.com/actualites/points-de-vue/59-les-8-secrets-du-manager-dexception-selon-google, 2009

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une entreprise de high-tech et que le cœur de son métier (moteur de recherche, messagerie
électronique, bases de données et algorithme…) soit purement technique. Ainsi, cette référence
soutient notre hypothèse de recherche tout en la nuançant, car le rôle des compétences
techniques a été trop limité, cependant, ces compétences figurent toujours dans le tableau des
8 critères (même si elles occupent la dernière position).
Une autre référence théorique qui nous a particulièrement intéressés est le film La
Vague3
, le film du réalisateur allemand Dennis Gansel. Ce film, sorti en 2008 raconte l’histoire
d’un professeur charismatique, Rainer Wenger qui décide de montrer à ses élèves que la mise
en place d’un régime autocratique est encore tout à fait possible en Allemagne, malgré ce que
ses élèves semblent croire. Ce professeur d’Histoire décide alors d’organiser un jeu de rôle
grandeur nature, en créant une sorte de secte La Vague, qui va avoir son propre symbole, son
salut, son uniforme et ses règles. Le leader de cette secte n’est autre que le professeur Wenger
lui-même. Cependant, rapidement la machine s’emballe : les étudiants commencent à se
prendre réellement au jeu et à se comporter comme des véritables membres d’un parti fasciste.
Les étudiants qui ne respectent pas les règles sont ainsi persécutés. Le professeur Wenger,
prenant conscience de ses erreurs, tente de mettre fin à l’expérience, mais il est déjà trop tard.
Ce film est très intéressant car il met en lumière comment un leader peut se former,
simplement grâce à ses compétences managériales. Rainer Wenger est avant tout professeur
dans un lycée allemand, il a donc indubitablement des conséquences managériales : il sait
comment diriger une classe d’étudiants. Charismatique, il a su rapidement endosser le rôle de
leader d’une secte. En effet, à partir du moment où lui et ses étudiants décident de commencer
le jeu de rôle, et qu’il est désigné leader de La Vague, il décide alors que les élèves doivent
l’appeler Monsieur Wenger, se lever quand il s’adresse à lui… Le professeur Wenger n’a que
peu de connaissances techniques dans le sens où il ne connaît pas le fonctionnement intrinsèque
d’une secte : cela se voit notamment à la fin du film quand il apparaît complètement dépassé
par les événements. Pourtant, le professeur Wenger exerce une telle aura sur ses élèves qu’il
arrive sans difficulté à s’imposer comme le leader naturel du mouvement. Les compétences
techniques ne sont d’aucune utilité ici, si le professeur Wenger s’impose aussi facilement, c’est
3
GANSEL Denis, La vague, 2008

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aussi parce qu’il arrive à donner un sens à la vie de la plupart de ses élèves. Et c’est
certainement une des choses que l’on demande de plus en plus au manager d’aujourd’hui :
savoir donner du sens.
2.4. Enquête envisagée
2.4.1. Entretiens
Pour mieux tester notre hypothèse de recherche, nous avons réalisé des entretiens avec des
personnes qui appartiennent à différents domaines :
• Education :
Ø M. Eloïc Peyrache : directeur délégué de l’école HEC Paris
Ø Mme Guillemette Breysse : Responsable double-diplôme de l’école Centrale-
Supélec
• Domaine politique :
Ø Mme Laurence Madignier haut-fonctionnaire au ministère de l’agriculture
Ø Mme Sylvie Guessab, chef de projet au ministère de l’éducation nationale de
l’enseignement supérieure et de la recherche
• Domaine militaire
Ø Commandant Damien Petitjean, responsable de formation des officiers de
réserve à l’école militaire de Paris
• Monde de l’entreprise :
Ø Mme Marion Lagan, Manager Consumables Marketplace à Amazon et ex-
Senior Product Manager à l’Oréal
Ø Mme Catherine Kulak, chef d’équipe informatique pour l’E-business en Chine
à Oxylane/Décathlon
Ø Anouk Reignier, Directrice des Ressources Humaines pour l’Informatique
chez Décathlon
2.4.2. Observation

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Badis Khalfallah, titulaire d’un BA in political science à l’université de Genève et d’un
MA in international economics and finance, est étudiant actuellement à HEC Paris dans le MSc
Management, Marketing and Strategy. Il a travaillé à la Banque Mondiale de septembre 2014
à juin 2015 en tant que Project Consultant, puis chez Publicis en tant que International account
assistant et enfin chez Allianz à Paris en tant strategic marketing executive jusqu’en août 2016.
Depuis plus de 6 mois, M. Badis mène un projet qu’il a créé lui-même. Ce projet, nommé
Leadguru, est une application web dont le but est d’aider les commerciaux à trouver les clients
B2B. Le cas de M. Badis nous intéresse particulièrement car c’est un manager qui n’a pas fait
d’études d’ingénierie ou d’informatique. Il n’a donc pas toutes les compétences techniques
nécessaires pour réaliser seul ce projet et développer cette plateforme. Ainsi, M. Khalfallah
travaille avec des développeurs, des personnes qui disposent des compétences techniques qui
lui font défaut. On a voulu alors observer le déroulement d’une journée de travail au sein de ce
projet.
2.4.3. Sondage
Dans le cadre de notre enquête, nous avons rédigé un questionnaire qui comporte 12
questions pour réaliser un sondage en lien avec notre question de recherche. Le sondage est
intentionnellement court afin de multiplier le nombre de réponses et, par-là, la fiabilité du
sondage. Voici l’ensemble de questions posées ainsi que les propositions de réponses
Quel âge avez-vous ?
• 18 ans ou moins
• 19-25 ans
• 26-40 ans
• 41-65 ans
• 66 ans ou plus
Quel est votre sexe?
• Homme
• Femme

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Quelle est votre catégorie socioprofessionnelle ?
• Étudiant
• Cadre/Chef d'entreprise
• Fonctionnaire
• Profession libérale
• Employé
• Ouvrier
• Militaire
• Artisan/Commerçant
• Agriculteur
• Inactif
• Retraité
• Enseignant
• Autre :
Préférez-vous être dirigé(e) par un leader :
• Charismatique
• Spécialiste
Selon vous, un chef doit-il passer par tous les échelons avant de parvenir au sommet de la
hiérarchie ?
• Oui
• Non
Croyez-vous qu'avoir une double formation (commerce-ingénieur, commerce-droit ...)
• Apporte une véritable plus-value dans la direction d'une équipe
• Entraine un manque de spécialisation dans les deux domaines
Pensez-vous que les compétences techniques soient réservées aux échelons les plus bas?
• Oui
• Non

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Un chef doit-il être capable de comprendre le travail technique de ses subordonnés?
• Oui
• Non
A partir de combien de personnes sous sa direction un chef peut-il se passer de compétences
techniques?
• 1-10
• 10-50
• 50-100
• 100 ou plus
• Il ne peut pas s'en passer
Accepteriez-vous de diriger une équipe de techniciens dans un domaine que vous ignorez ?
• Oui
• Non
Vous êtes désigné(e) chef de groupe dans un domaine dont vous ignorez tout. Vous décidez:
• De tout déléguer à la personne la plus compétente
• De superviser le travail tout en confiant les tâches techniques aux personnes les plus
compétentes
• De prendre seul(e) l'affaire en main afin de ne pas perdre votre leadership
Quelle doit-être la position du chef au sein d'un groupe?
• Il doit contribuer directement aux tâches techniques
• Il doit apporter son expertise/donner des conseils sans s'impliquer directement
• Il doit superviser le travail de ses subordonnés sans jamais s'impliquer
2.4.4. Expérience
Afin d’observer des différences sensibles entre un leader avec des compétences techniques et
un leader sans compétences techniques mais avec des compétences managériales, nous avons
élaboré le protocole suivant :

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Matériel :
1 piste d’escalade horizontale (hauteur inférieure à 2 mètres, longueur estimée : 10 mètres)
Nombre de personnes : 8
1ière
équipe : un leader ayant de solides compétences en escalade + 3 subordonnés ayant des
connaissances limitées (voire inexistantes) en escalade
2ième
équipe : un leader charismatique n’ayant pas ou peu de compétences en escalade + 3
subordonnés ayant des connaissances limitées (voire inexistantes) en escalade
Durée de l’expérience : Estimée à 1 heure (30min + 30min)
Déroulé de l’expérience:
Les deux équipes vont se succéder au mur d’escalade sans pouvoir communiquer entre elles.
Étape 1 : Explication des consignes, à savoir la distance à parcourir, les prises à utiliser et à ne
pas utiliser
Étape 2 : Chaque membre de l’équipe ne peut partir qu’une fois son camarade arrivé. Le leader
ne peut prêter main forte à son subordonné et doit se contenter de lui donner des conseils et de
le motiver.
Évaluation des compétences du leader :
-Clarté des consignes
-Effets des consignes sur ses subordonnés
-Vitesse d’exécution
-Cohésion du groupe

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3. Ce qui ressort de l’enquête réalisée
3.1. Un leader doit avoir un minimum de compétences techniques pour
pouvoir gérer une équipe
Comme nous l’avait affirmé M. Eloïc Peyrache, la création des écoles ou des métiers répond
à des besoins spécifiques de la société ; si les ingénieurs ont répondu aux nouveaux besoins de
construction à l’ère de Napoléon, l’avènement de la mondialisation et de la société de
consommation de masse a engendré l’expansion des écoles de commerce et a intensifié le
recours aux managers. Ainsi depuis cette période, on a toujours essayé de trouver le profil
parfait du manager. Cependant avec la multiplication des domaines aujourd’hui, il est devenu
plus difficile d’être leader partout. Dans l’article « On ne nait pas leader, on le devient » de la
revue Management de Septembre 2012, on introduit la théorie du « leader contextuel » qui,
grâce à ses compétences techniques et humaines serait un très bon manager dans un domaine
bien déterminé. Ainsi, notre hypothèse de recherche a été remise en question. Une hypothèse
qui a été encore contestée quand le commandant Petitjean, grâce à son expérience militaire,
nous a montré qu’il y a quatre éléments qui rentrent dans la création de leadership en
l’occurrence : les compétences techniques, la culture professionnelle ou organique, la culture
militaire et la culture générale. Ainsi, avoir un minimum de compétences techniques s’avère
nécessaire pour le leader pour pouvoir mener son équipe. Nous allons essayer de montrer en
deux temps dans quelle mesure les compétences techniques rentrent dans l’exercice du
leadership mais nous nuancerons ce propos en montrant que le leader n’est pas obligé d’être un
expert. Il serait même mieux d’avoir des compétences techniques qui ne sont pas très poussées.
3.1.1. Les compétences techniques permettent au leader de comprendre les enjeux
techniques de l’environnement du travail ainsi que ceux des subordonnés.
On peut se rendre compte de l’importance de la présence d’un minimum de compétences
techniques chez le leader en résonant dans un premier de la manière suivante : que peut
engendrer l’absence totale de connaissances techniques pour le manager ? Le premier problème
qui se présente est celui de l’efficacité. Dans des domaines particuliers (informatique,
technologies avancées, militaire…) la simple culture générale d’un bon manager (aussi riche

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qu’elle soit) ne suffira pas pour comprendre les aspects complexes de ces métiers. Le
commandant Petitjean, artilleur de formation, nous a donné un exemple très pertinent de telles
situations. Le lancement d’un projectile est l’aboutissement d’un travail rigoureux et bien
organisé d’une grande chaîne technique qui commence avec les observateurs en allant jusqu’à
la section de tir tout en passant par un centre opérationnel d’artillerie. Le chef doit être capable
de repérer tout éventuel dysfonctionnement (gyroscope cassé par exemple) pour demander à
ses subordonnés de le réparer le plus vite possible. Dans ce genre de cas, l’absence de
connaissances techniques engendrera un arrêt total de la chaîne. Tous les subordonnés seront
bloqués en l’attente des commandes de leur chef qui n’arrive pas à situer où se trouve
l’anomalie. Cela causera finalement une perte du temps intolérable, notamment dans le domaine
militaire.
Pour aller plus loin, on peut même dire que l’absence totale de compétences techniques
chez le leader peut causer dans certaines situations un souci de sécurité et mettre en péril
l’ensemble de l’équipe. Dans les tâches d’équipe qui implique un certain risque, le leader peut
ignorer les mesures de sécurité à cause de l’absence de maîtrise de certaines compétences
techniques. L’expérience que nous avons réalisée nous a montré qu’un chef qui est
charismatique mais qui ne connaît rien à l’escalade était moins soucieux de la sécurité des
membres de son équipe qu’un leader expert dans ce domaine. Un membre du groupe du leader
non expert a quasiment dépassé la hauteur légale sans assurance (soit deux mètres) avant que
nous intervenions pour l’arrêter. Un autre membre s’est trouvé sur une piste difficile et a fini
par tomber, des scénarii qui n’ont pas eu lieu avec l’équipe du leader expert.
Ainsi, l’absence des compétences techniques peut remettre en question leadership. En
même temps, on peut montrer que l’acquisition de ces compétences présente une véritable
valeur ajoutée au travail de management. En effet, les connaissances techniques permettent au
leader de donner un sens au travail de l’équipe et dépasser le simple « manager pour manager ».
On se trouve en quelque sorte dans un management appliqué ou le leader utilise sa base
technique et la corrèle à ses capacités managériales pour mieux comprendre l’environnement
de l’action de son équipe et découvrir les enjeux qui y sont liés. C’est selon cette logique que
Décathlon impose à tous ses fonctionnaires de passer par un stage de quinze jours dans les
magasins et une semaine dans les entrepôts. Selon Catherine Kulak, chef d’équipe informatique
pour l’E-business en Chine à Oxylane/Décathlon, ce stage, qui existe depuis 1973 (date de la

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création de Décathlon), permet aux managers d’appréhender le contact avec le client, de se fixer
un objectif clair et de donner un sens à son action, qui est la satisfaction du client même en
exerçant le management. Anouk Régnier, responsable de RH à Oxylane/Décathlon, va dans le
même sens : le contact avec le client pendant la période du stage permet au manager d’intégrer
l’esprit magasin qui est complètement différent de l’esprit des bureaux où le manager à
l’habitude de travailler, notamment en ce qui concerne l’aspect court/long terme.
En outre nous avons pu constater lors du travail de recherche que nous avons mené que
l’acquisition de compétences techniques, aussi minimes qu’elles soient, permet le leader de
comprendre davantage le domaine de son action, de découvrir les « astuces » et de repérer des
éléments précis et propres à ce domaine technique afin d’améliorer son management. On peut
dire que les connaissances techniques seraient une sorte d’engrais ou de stimulants pour la
créativité managériale. Marion Lagan, ex-Senior Product Manager à l’Oréal, a préféré obtenir
un certificat d’aptitude professionnel (CAP) en coiffure juste après avoir intégré l’Oréal. Selon
elle, cette formation de trois mois n’a pas fait d’elle une experte. Cependant, ce CAP lui a donné
l’avantage de comprendre l’aspect manuel très important de ce métier en se mettant à la position
du coiffeur et en ayant une vision similaire à lui. Elle affirme qu’après cette formation, elle est
devenue « plus sensible aux problématiques du métier». Cette sensibilisation technique avait
un effet positif sur son travail en management et en innovation notamment avec son idée de
projet « Nuit de la coiffure ».
Dans le même contexte, Mme Laurence Madignier, haut-fonctionnaire au ministère de
l’agriculture, a insisté sur l’importance de cette compréhension qui provient des connaissances
techniques. D’après elle, certes, elle se trouve souvent dans des situations où c’est la capacité
de gestion d’une équipe qui prévaut (et non pas les compétences techniques) mais, pour elle, il
est en même temps très important de comprendre les questions et les enjeux techniques du
domaine du travail et d’utiliser les capacités managériales pour les analyser et s’en servir lors
de la gestion de l’équipe.
3.1.2. Une maîtrise minimale des compétences techniques est nécessaire dans la
relation avec les membres de son équipe

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Dans le milieu du travail, le leader est en interaction directe et permanente avec les
membres de son équipe, c’est lui qui trace les grandes lignes de l’action collective et c’est son
rôle de mener cette équipe pour réaliser des objectifs bien déterminés. Ainsi, pour pouvoir
développer ce type de relation primordiale à l’action collective, deux problématiques
importantes se posent et peuvent être liées à l’acquisition de quelques connaissances techniques
de base en l’occurrence la communication avec les membres de l’équipe et la légitimité du
leader vis-à-vis d’eux.
3.1.2.1. Les connaissances techniques comme élément important pour
asseoir la légitimité du leader
Selon le sondage que nous avons réalisé, on a pu percevoir très clairement que la
majorité des personnes interrogées préfèrent un leader qui a une connaissance technique de leur
domaine de travail et qui a une idée de l’aspect technique de leurs tâches. En effet, 58% des
personnes interrogées préfèrent être dirigées par un leader spécialiste plutôt que par un leader
charismatique. De plus, quasiment 90% d’eux exigent la compréhension du chef du travail
techniques de ses subordonnés.

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Ainsi, l’acquisition de compétences techniques est un élément important chez le leader aux
yeux des subordonnés. Dans le domaine militaire, le commandant Petitjean a nuancé
l’importance des compétences du leadership en disant que les « les compétences techniques
sont importantes aussi parce qu’elle te donne une crédibilité vis-à-vis de tes subordonnés. En
effet les subordonnées n’attendent pas de toi de connaître tout sur le bout des doigts, en
revanche, ils attendent de toi de comprendre leur travail et que tu puisses réussir à déceler les
dysfonctionnements ». C’est l’exemple de la chaîne d’artillerie dont on a parlé dans la partie
3.1.1. Si le leader n’a aucune idée du fonctionnement technique de cette chaîne, il sera
décrédibilisé vis-à-vis de ses subordonnés dans la mesure où il ne saura pas leur dire comment
agir face à d’éventuels problèmes. En effet, cette légitimité provient en quelque sorte du fait
que le leader soit capable de trouver des solutions le plus rapidement possible. Il doit être en
même temps un conseiller pour l’ensemble de son équipe et les guider, c’est-à-dire savoir
repérer les anomalies et les faire réparer par le biais de la délégation. Sans être un expert, ces
tâches demandent quand même un minimum de compétences techniques. Dans le cadre de notre
observation, nous avons pu constater qu’à chaque fois le développeur se trouvait dans une
impasse technique, il se tournait vers M. Badis pour que ce dernier lui propose d’autres chemins
et solutions possibles.
3.1.2.2. L’acquisition de quelques connaissances techniques élémentaires
permet la communication entre le leader et ses subordonnés.

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On peut déduire directement de la partie précédente que la communication est très
importante dans la mesure où elle est un élément clef de la légitimité du leader. En effet, un
chef qui ne saura pas parler du travail collectif demandé avec les membres de son équipe n’est
pas un leader à leurs yeux. Mais au-delà de la simple légitimité, l’incapacité à communiquer
avec ses subordonnés menace l’ensemble du projet et bloque son avancement.
Le leader doit connaître le jargon technique du domaine de l’action de son équipe, pour
pouvoir traduire les idées qu’il a dans la tête en langage assez technique compris par l’ensemble
de l’équipe. Mme Marion Lagan nous a affirmé que sans la formation de trois mois qu’elle a
faite en coiffure (le CAP), elle n’aurait pas été aussi efficace dans la réalisation de son projet
« Nuit de la Coiffure », car cette formation lui a donné accès à toute une culture de coiffeur, et
lui a permis de communiquer avec eux plus facilement et de transmettre ses idées avec
davantage d’efficacité. En parlant de ce projet, elle nous a dit : « tout simplement quand on a
commencé l’idée, je pouvais dire : « il nous faut tant de coiffeurs, un coiffeur peut coiffer tant
de personnes par heure et ça veut dire que l’on peut faire tant de clientes, voilà ce qui est
faisable (...) ». Ça me donne de la légitimité et du poids dans la manière de gérer le projet ».
L’importance de l’acquisition d’une base technique pour pouvoir travailler avec les
membres de l’équipe nous est également apparu lors de notre observation. En effet, pour
montrer au développeur ce qu’il devait faire à chaque fois, M. Badis devait lui communiquer
un wireframe (« un schéma utilisé lors de la conception d'une interface pour définir les zones
et composants qu’elle doit contenir », définition Wikipédia). Ainsi, la réalisation de cette tâche
qui est primordiale dans la transmission des idées du manager au développeur nécessite des
capacités techniques en Design, dont M. Badis dispose. Certes, ce n’est pas le manager qui va
coder et traduire l’idée en travail technique, il n’est pas un expert et ce n’est pas son travail.
Cependant, il doit pouvoir établir les bases du travail technique par quelques connaissances
élémentaires qui présentent une première traduction de l’idée managériale.
Quand on parle de la communication, il ne s’agit pas seulement de la transmission
d’idées selon une hiérarchie, c’est-à-dire une transmission verticale. En effet le leader est aussi
en contact avec d’autres groupes, d’autres leaders et d’autres entités. Le leader doit être le porte-
parole de son équipe et savoir expliquer le travail réalisé par l’ensemble de l’équipe auprès

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d’autres personnes, il doit donc maîtriser le langage technique de ses subordonnés ainsi que le
langage technique de ses autres interlocuteurs. Reprenons le cas de Mme Marion Lagan. Après
son expérience à l’Oréal, elle travaille maintenant à Amazon. D’après elle, chaque manager
chez Amazon doit maîtriser un langage appelé « Sql » pour trier les données dont il dispose
afin de réaliser des « docs » pour justifier les décisions prises par lui. Ainsi, Mme Lagan a dû
apprendre cet aspect technique pour pouvoir communiquer avec ses collaborateurs et montrer
ses « chiffres », le langage le plus parlant à Amazon.
3.1.3. Seules, les compétences techniques peuvent limiter le recul du manager.
Tout au long des deux premières parties nous avons insisté sur l’importance d’avoir une
base technique pour pouvoir gérer une équipe. Cependant, nous ne sommes pas du tout en en
train de soutenir l’idée d’un leader expert. En effet, on va montrer que l’acquisition de trop de
capacités techniques peut se faire aux dépens des qualités managériales.
Pour commencer, nous pouvons nous appuyer sur les réponses de la question suivante
de notre sondage : « Quelle doit-être la position du chef au sein du groupe ? ». Le résultat nous
montre que la majorité des personnes s’attend à un leader qui ne s’implique pas trop dans
l’action, qui garde une recul pour mieux juger le travail d’équipe et apporter plutôt ses conseils.
Ce résultat s’est affirmé davantage avec l’expérience que nous avons réalisée. Le leader
du premier groupe qui était expert dans l’escalade s’est trop impliqué dans l’action et a
commencé à imposer ce que les subordonnés devaient faire pas après pas en ne prenant pas en

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compte leur manque de compétences techniques en matière d’escalade. C’étaient plus dur pour
eux mais le leader ne le comprenait pas étant donné qu’il n’arrivait pas à se projeter dans leur
situation. De plus, son implication excessive dans l’action a réduit son champ visuel (le leader
était trop proche de la piste d’escalade pour indiquer précisément les pas à prendre) ce qui a
conduit à des choix limités, souvent non optimaux. De l’autre côté, le leader charismatique et
non expert a laissé une marge de manœuvre pour les subordonnés qui a entrainé des prises
d’initiatives qui étaient plus efficaces, car plus adaptées à la personne. En outre, le leader avait
une bonne distance par rapport à la piste, ce qui lui a permis d’avoir une vision globale, de
proposer plus de solutions au subordonné et de lui laisser la liberté de choisir quelle solution
lui correspond le mieux. A cela s’ajoutait le fait que le leader n’a pas cessé d’encourager et de
motiver les membres de son groupe plus que le leader expert. Finalement, c’était le groupe avec
le leader non expert qui a réussi à finir l’épreuve avec le meilleur temps.
Quand on est leader ou manager, devenir expert est non seulement «inutile », cela cause
aussi une perte de temps et de potentiel. Le leader n’a besoin que d’une connaissance technique
élémentaire qui lui permet de comprendre le milieu du travail et de réagir avec ses subordonnés.
Ce qu’on lui demande vraiment, c’est sa véritable valeur ajoutée au travail de l’équipe en
l’occurrence son leadership et ses qualités managériales. En parlant de son expérience à
Amazon, Marion Lagan nous a dit : « j’avais le faire savoir, c’était plutôt ça, mais sans devenir
un expert, parce-que comme j’avais une équipe cela aurait été une perte de temps par rapport
à ce que je pouvais apporter. Ce que je pouvais apporter c’était organiser une équipe,
comprendre les besoins, identifier les problèmes et trouver un moyen de les résoudre ou de
savoir qui allaient les résoudre. ».
Mme Madignier la rejoint sur ce point en parlant des dirigeants politiques qui évoluent
dans des domaines techniques (agriculture, industrie…). Selon elle, ces derniers ne doivent pas
sombre dans l’aspect technique, mais plutôt avoir une base variée et utiliser surtout leur esprit
critique et managérial pour pouvoir mener les grands projets. « Il y a souvent un bouquet de
domaines qui permettent d’analyser un sujet avec des regards différents, ce qui leur permet de
s’extraire de la technique pour observer ce sujet avec du recul. C’est ce qu’on attend des
dirigeants ! »

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D’un point de vue militaire, le commandant Petitjean nous affirme qu’on ne demande
pas au leader de tout connaître sur le bout des doigts. En effet, d’après lui, ce manque de
compétences techniques peut même être salutaire pour l’esprit de l’équipe. Il nous a donné
l’exemple de la haute montagne où parfois les sous-officiers sont plus qualifiés en montagne
que les officiers. Ainsi, c’est le sous-officier qui aura la responsabilité technique de l’équipe en
haute montagne. Sans remettre en question l’autorité du leader, cela « permet au subordonné
d’avoir une certaine valorisation de son travail et de ses acquis(…). Ça permet d’augmenter
la confiance des subordonnés en eux-mêmes et en leurs compétences.».
3.2. Mais l’apprentissage de capacités managériales semble plus
important dans la formation d’un leader
3.2.1. Importance de facteurs subjectifs dans le succès de l’action collective
Dès le début de notre enquête nous étions évidemment conscients que les seules
connaissances techniques n’étaient pas suffisantes pour réussir un projet que l’on entreprend.
Cette intuition nous a été confirmée au cours de nos différents entretiens, mais aussi, de manière
plus étonnante, au cours de l’expérience en elle-même. Nous avons été surpris des effets positifs
que les encouragements du leader 2 ont pu avoir sur les personnes concernées. Ce dernier,
même si dénué de connaissances technique en matière d’escalade, a réussi à faire traverser le
mur d’escalade dans un temps plus court que le leader 1. Certes l’aspect technique a été
beaucoup moins maîtrisé dans le second cas que dans le premier cas. Cependant, lors de cette
expérience, l’objectif affiché était clairement la rapidité. Par conséquent, on peut reprocher au
leader 1 de s’être écarté de cet objectif et de s’être avant tout concentré sur la technique. Le
leader 1 a ainsi manqué de recul quant à l’objectif initial. Cet exemple nous a bien montré que
la technique ne suffisait pas pour faire un bon leader. Pis, trop de technique peut nuire au leader.
C’est un peu ce qui s’est illustré à travers cet exemple.

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L’idée selon laquelle d’autres facteurs sont nécessaires au succès de l’action collective,
nous est tout de suite apparue comme une idée-clé. Celle-ci nous a ainsi été confirmée à maintes
reprises. Mme Reigner, Directrice des Ressources Humaines chez Décathlon, nous a affirmé
que lors du recrutement, l’accent est avant tout mis sur les qualités humaines comme le sens de
service, le concret, la vitalité. Ces qualités évaluées au travers d’un stage en magasin Décathlon.
Ce stage est même effectué par les personnes qui se destinent à travailler dans les services
informatiques de Décathlon, preuve de l’importance de ces qualités, même dans un domaine
technique. Bien entendu les compétences techniques restent évidemment nécessaires, mais cela
varie également selon les postes que l’on occupe. La politique actuel de Décathlon en matière
de management montre bien le primat des qualités humaines sur les compétences techniques :
il est en effet de plus au plus courant qu’un manager s’occupe successivement de domaines
complètements différents. Cette politique s’explique par le fait que les managers sont avant tout
tournés vers le développement humain. Leur but est avant tout d’accompagner chaque
collaborateur pour qu’il puisse s’épanouir dans l’entreprise. Il doit donc évidemment l’aider
dans sa mission s’il en a besoin, mais aussi l'encourager, l’ouvrir sur d’autres perspectives ou
l’aider à imaginer son futur dans l’entreprise. Un collaborateur épanoui est souvent un
collaborateur davantage efficace pour son entreprise. Il faut que chacun puisse se sentir
réellement impliqué dans le projet, d’avoir réellement l’impression d’apporter sa pierre à
l’édifice. Il n’y a en effet rien de pire que de se sentir inutile.
Le rôle d’accompagnement du manager s’illustre parfaitement dans le domaine
militaire. C’est ce que nous a montré le commandant Petitjean, en partant d’un exemple
concret : lors de sorties en montagne d’un régiment, il arrive que l’officier en charge ne soit pas
qualifié en montagne (il faut en effet suivre une formation approfondie pour pouvoir obtenir
cette certification). Dans ce cas-là, c’est un des sous-officiers, qualifié en montagne, qui portera
la responsabilité technique en haute-montagne, lors de cette mission. Cela signifie par
exemple, que si le sous-officier, responsable technique de la sortie, décide que la mission doit
s’arrêter en raison de temps, l’officier n’a pas son mot à dire. Cependant, le commandant
Petitjean nous a affirmé que cela ne remettait en question le leadership de l’officier à aucun
moment. Pourquoi ? Tout simplement parce que ce n’est pas sur les compétences techniques
qu’est attendu un leader. Certes, celles-ci restent importantes, mais la capacité du leader à avoir
une véritable vision globale de la mission et à la communiquer de manière convaincante à ses

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hommes compte davantage. Un des principaux atouts que possède le leader provient de sa
position : comme il est censé superviser le projet de manière globale, on peut supposer qu’il
aura une capacité à prendre du recul. Dans une chaîne de commandement, si quelque chose ne
fonctionne pas, c’est à lui de trouver d’où provient le problème et comment le résoudre. C’est
à son moment que le leader épouse pleinement son rôle.
Ce recul qu’a un bon leader est peut être d’autant plus fort quand le leader ne possède
pas les compétences techniques liés au domaine qu’il dirige. C’est à ce moment-là que la
formation du leader prend de l’importance : grâce à celle-ci, le leader peut apporter un regard
neuf et des points différents auxquels n’auraient pas forcément pensé ses subordonnés. En ce
sens, le témoignage de Mme Madignier, qui a longtemps travaillé auprès de ministres de
l’agriculture, est particulièrement intéressant. Selon elle, un « bon » ministre de l’agriculture,
que l’on peut ici assimiler à un leader est avant tout quelqu’un qui a un réel intérêt pour ce qu’il
fait, et qui est donc réellement investi. Le fait, pour un ministre, de changer de ministères
régulièrement n’est absolument pas un problème, pourvu que ces changements ne soient pas
trop fréquents. Si ces changements se produisent à intervalles suffisamment espacés, ceux-ci
donne au ministre une certaine expérience dans différents domaines qu’il peut ensuite réutiliser
dans le domaine de l’agriculture. Le ministre apporte là un regard neuf qui peut être positif pour
l’ensemble de l’administration. Mme Madignier cite l’exemple de Bruno Lemaire, qui du fait
de son expérience en tant que ministre d’Etat aux affaires européennes, connaissait parfaitement
les mécanismes européens en lien avec l’agriculture, comme la Politique Agricole Commune,
et qui ont une importance considérable dans l’agriculture française.
Le leader n’est donc certainement pas dépourvu de compétences. Elles peuvent être
techniques bien entendu, mais également d’ordre culturel. On peut s’appuyer là sur la typologie
des compétences de leader que nous a donné le commandant Petitjean. Il développe, outre les
compétences techniques, la culture organique et la culture générale. La culture organique se
définit comme étant la compréhension globale du domaine dans lequel on évolue. C’est avoir
une vision plus globale et à plus long terme que la moyenne. C’est également comprendre les
enjeux et les conséquences de nos actions aussi bien sur le plan économique que géopolitique.
La culture générale se définit concrètement comme la capacité d’un leader à pouvoir discuter
de n’importe quel sujet avec n’importe qui, de pouvoir être proche de ses hommes tels qu’ils

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soient et quelque soient leurs centres d’intérêt. Une grande culture générale peut permettre à
aux personnes de sentir plus proches de son leader et donc de renforcer l’esprit d’équipe et de
faciliter le succès de l’action collective.
Nous avons donc vu qu’un manager n’a pas besoin d’avoir des compétences techniques
approfondies pour être performant. Cela n’est en effet pas là que le manager est attendu au
tournant, mais plutôt dans sa gestion d’une équipe. Mais qu’est-ce que cela signifie
concrètement pour le manager ? Comment peut-on former un manager à bien gérer son équipe ?
3.2.2. Un bon manager doit avant tout savoir déléguer les tâches
La gestion d’une équipe est loin d’être facile. Cela a été un des principaux
enseignements que chacun d’entre nous a pu tirer de Saint-Cyr. Une règle simple que nous
avons apprise est que le leader ne doit jamais s’impliquer directement dans l’action, sous peine
de perde le point de vue global que peut lui conférer son rôle. Cette règle est parfois difficile à
mettre en œuvre sur le terrain : par exemple, lors d’une mission de brancardage à Saint-Cyr, il
est très tentant pour le leader de venir aider à porter le brancard avec ses subordonnés lorsqu’il
voit ceux-ci en grandes difficultés. Cependant, cette réaction spontanée peut parfois ne faire
qu’empirer la situation, puisqu’en aidant à porter le brancard, le leader perd sa vue d’ensemble
qu’il avait jusqu’à présent sur le parcours et sur le groupe. L’équipe court le risque de se
retrouver complètement déboussolé.
En réalité, tout dépend des compétences techniques du leader : si celui-ci n’en a aucune,
il va très certainement choisir de déléguer et de superviser l’action. C’est en tout cas ce que
montre notre sondage, puisqu’à la question « Vous êtes désigné(e) chef de groupe dans un
domaine dont vous ignorez tout. Vous décidez : », près de 90% affirment qu’ils préfèrent
superviser le travail tout en confiant les tâches techniques aux personnes les plus compétentes.

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Cependant, cela se complique quand le leader possède des compétences techniques dans le
domaine qu’il dirige. Il est en effet tentant de s’impliquer directement à la tâche, ce qui peut
être néfaste, comme on a pu le voir dans notre exemple précédent.
Ceci étant dit, si le manager ne peut pas s’impliquer dans l’action collective, une de ses
principales prérogatives sera de décider à qui déléguer les tâches. C’est ce qui ressort de notre
entretien avec Mme Lagan, quand celle-ci nous raconte sa propre expérience de manager chez
Amazon. Elle considérait ainsi que sa plus-value se situait au niveau de l’organisation de
l’équipe, de comprendre les besoins et d’identifier les personnes le plus aptes à y répondre.
Elle insiste particulièrement sur ce dernier point, car il est important de trouver dans son équipe
les personnes qui sauront capables de mener les projets à bien.
Notre expérience personnelle de Saint-Cyr va exactement dans le même sens. Nous
avons tous rencontré la difficulté que pouvait représenter la délégation de tâches. Déléguer des
tâches n’est évidemment pas un problème : il est souvent facile de trouver la personne qui est
la plus compétente pour tel ou tel domaine. Cependant, c’est de bien déléguer les tâches qui est
difficile. Il faut bien être conscient que la répartition des tâches au sein d’une équipe est
certainement l’action la plus visible d’un manager, et donc celle qui potentiellement peut avoir
le plus de conséquences positives comme négatives. Ainsi, s’il est tentant de déléguer une tâche
à la personne la plus compétente, ce n’est pas forcément une bonne idée en tant que bon
manager. En effet, les tâches d’une équipe étant souvent amenées à se répéter sous une forme
ou sous une autre, les personnes choisies sont alors souvent les mêmes, qui deviennent, du fait

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de leur expérience, à chaque fois plus compétentes. Dans la gestion des nœuds par exemple :
les personnes qui lors des premières missions ont été sélectionnées pour faire des nœuds le sont
restées au fil du temps. Certes les nœuds ont été faits de manière plus rapide, mais comme la
plupart du temps les nœuds étaient au centre des missions, cela impliquait également qu’une
grande partie de l’équipe devait se contenter de missions subalternes. Ceci peut donc impliquer
deux conditions néfastes : un moindre investissement des personnes qui se sentent délaissées
du fait du manque de missions de première importance et une cohésion de l’équipe qui se délite
petit à petit. Ainsi, en confiant la gestion des noms à des personnes novices en la matière, celles-
ci pourraient se sentir valorisées au sein de l’équipe, prendre confiance en elles-mêmes, et à
terme apporter une véritable plus-value à l’équipe.
On voit alors que c’est réellement l’apprentissage de ces techniques de management
primordial qui peut faire de la personne un bon leader. Les compétences techniques semblent
ici annexes, puisque, certes il est difficile de faire un bon nœud, mais il est en revanche facile
de vérifier la solidité du nœud, et donc pour le chef de superviser l’ensemble d’un ouvrage.
D’autre part, toujours dans la continuité du raisonnement de Mme Lagan, il est
important de bien déléguer, pour s’assurer que les tâches seront aussi faites de la manière la
plus positive possible pour l’action collective. C’est ce que nous avons pu observer lors de notre
observation de M. Khalfallah en plein travail. Nous avons pu assister à plusieurs échanges entre
M. Khalfallah et ses développeurs à l’autre bout du monde. Nous avons alors pu remarquer à
quel point le choix de la bonne personne était un sujet important : quand le premier développeur
ne voyait pas comment faire le programme qu’on lui proposait, le second lui proposait de le
faire sous cinq jours et le troisième en seulement trois ! Cela suppose donc de la part du leader
une bonne capacité d’écoute, pour savoir ce que chacun peut proposer, ainsi qu’un jugement
acéré sur les capacités techniques de ses interlocuteurs. Après tout, celui qui prétendait ne pas
pouvoir le faire avait peut-être raison et le programme pouvait être effectivement impossible à
faire. Ce rôle de délégation n’est donc pas à prendre à la légère, puisque c’est lui qui peut
déterminer tout le processus de décision.
3.2.3. Importance des managers et nouveaux enjeux de la société

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Le cœur du métier du manager réside dans sa dimension humaine. Par définition, le
manager doit encadrer ses collaborateurs, s’assurer du bon fonctionnement de l’équipe, de la
répartition équitable et efficace des tâches, du respect par chacun de son rôle, mais aussi et
peut-être même surtout de la synergie qui s’opère au sein de l’équipe. C’est en ce sens que le
commandant Petitjean affirme : « Et à mon sens ce dont moi j’ai eu besoin c’est plutôt les
compétences managériales de leadership, c’est-à-dire que c’est ton charisme, ton humanité et
ta confiance qui vont te permettre de mener un groupe. C’est aussi ton esprit de décision, c’est-
à-dire que tu pourras juger les gens, que tu pourras voir quand il y a un dysfonctionnement. »,
Lorsqu’il évoque son passé de chef de section et de chef de compagnie.
La présence du manager est donc un élément rassurant pour les personnes qui sont sous
son autorité, ce dernier servant de personne à solliciter en cas de problème, et qui possède le
recul nécessaire pour analyser avec sang-froid la situation et choisit la solution à adopter. En
prenant l’exemple des équipes d’artillerie qu’il a dirigé, le commandant Petitjean souligne que :
« on ne demande pas à un chef d’aller remplacer l’un de ses subordonnés mais on lui demande
de comprendre le fonctionnement global pour pouvoir discerner où se trouve le problème et de
réussir à le faire résoudre ».
Le premier rôle du manager est donc de savoir se positionner de façon à bénéficier d’une
vision d’ensemble du travail de son équipe, mais aussi de façon à pouvoir la recontextualiser
dans le milieu plus large dans lequel elle évolue. C’est l’une des quatre qualités du chef que
cite le commandant Petitjean, qu’il définit comme culture organique : « La culture organique
c’est de comprendre comment tu commandes ta petite cellule dans un environnement général,
comment fonctionne les relations avec le régiment, comment s’inscrire dans un environnement
de brigade au niveau de l’armée de terre en général ».
L’importance du manager s’inscrit plus largement dans l’importance d’entretenir une
bonne relation avec ses collaborateurs, afin de s’assurer de la synergie du groupe et de maintenir
la mobilisation de chacun. Cela se traduit dans le secteur militaire par, comme le dit le
commandant Petitjean, par une capacité à dialoguer avec ses subordonnées : « Cela lui permet
de tisser des relations avec ses subordonnés car il saura discuter avec eux à propos des sujets
qui les intéressent que ce soit la dernière émission de téléréalité sur M6 où les sujets plus
philosophiques comme l’éthique ou le bien et le mal ». Si l’on comprend aisément le caractère
primordial de cette dimension humaine au sein d’une équipe qui peut être amenée à devoir

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reposer sur la solidarité de ses membres pour survivre, cela se retrouve également dans le
domaine de l’entreprise.
L’exemple de l’entreprise Décathlon, où l’accent est mis sur cet aspect, est
particulièrement instructif. Madame Anouk Reigner affirme bien que, à propos des managers,
que « Leur rôle premier est de développer son équipe et de lui donner sens (…) Aujourd’hui,
les meilleurs managers sont ceux qui accompagnent chaque membre de leur équipe selon ce
dont ils ont besoin, et qui arrivent à donner sens à l’équipe entière. » Au sein d’une entreprise
qui regroupe plus de 70 000 collaborateurs, plusieurs métiers dit de back office peuvent sembler
éloigner du but final, qui est de satisfaire le client. Certaines tâches peuvent paraître répétitives
et sans intérêt. Le rôle du manager serait alors d’encadrer les personnes dans ce cas, de leur
faire comprendre l’intérêt de leur tâche, de leur rappeler la signification de leur travail pour le
fonctionnement général de l’entreprise.
Cela s’inscrit dans une dynamique plus globale qui transforme le modèle classique
d’organisation hiérarchique que l’on pourrait qualifier de vertical, où les collaborateurs ont une
marge de manœuvre réduite face aux directives du manager, en un système plus souple, où les
responsabilités sont mieux réparties et où les collaborateurs bénéficient de plus de liberté.
Décathlon est un exemple d’entreprise ayant choisi cette voie : « On essaye d’éviter au
maximum les décisions hiérarchiques à 4 étages, nous essayons de descendre cette
responsabilité au collaborateur » explique Catherine Kulak. Sur le modèle du géant américain
d’Internet Google, les relations au sein d’une équipe deviennent moins rigides, la part
d’initiative laissée au collaborateur croit, et le rôle du manager se transforme encore : « le
manager se situe beaucoup plus sur le développement personnel : accompagner chaque
collaborateur, l’aider à accomplir sa mission s’il en a besoin, l’ouvrir sur d’autres
perspectives, aider à imaginer son futur dans l’entreprise, etc. Et de l’aider à déterminer les
bonnes étapes pour réaliser ce qu’il souhaite, mais moins sur un plan hiérarchique comme on
l’entend traditionnellement et qui est souvent attaché au décisionnel » poursuit Madame Kulak.
Dans la même optique, Madame Reigner cite l’exemple des travaux d’Isaac Geitz dans Liberté
& Cie, «qui prend l’exemple de plusieurs entreprises comme Google, qui explique comment
elles ont mis en place des dispositifs qui responsabilisent plus le collaborateur et maximise les
performances de l’entreprise. »
A l’heure de Google et des start-up, la dimension humaine du responsable hiérarchique face
à ses collaborateurs gagne en importance, et cette évolution semble indiquer une tendance

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favorable à la maîtrise de compétences managériales, des « soft skills » dont parle Sylvie
Guessab, face à l’expertise dans le domaine technique du travail effectué par l’équipe.
3.3. Comment former des leaders efficaces ?
La question du leadership relève dans une certaine mesure de l’inné, certaines personnes
montrant des appétences plus fortes que d’autres à diriger un groupe. Cependant, les
compétences d’un leader se travaillent et se perfectionnent. Nous distinguerons ainsi la
formation théorique et la formation pratique, qui toutes les deux sont complémentaires dans le
développement des capacités de leadership.
3.3.1. La formation académique
La formation académique joue un rôle déterminant dans le développement des capacités
de leadership. Elle fournit un cadre théorique permettant par la suite au leader d’asseoir sa
légitimité sur un groupe grâce à ses compétences. Est-il possible de définir une formation
académique idéale ? Quel doit être l’équilibre entre capacités managériales et compétences
techniques ?
3.3.1.1. La formation au management
La formation managériale n’a toujours pas été prédominante dans le cursus des cadres
d’entreprise. Avant les années 1950, ces derniers étaient, comme nous l’a rappelé Eloïc
Peyrache, bien souvent issus d’écoles spécialisées. Les écoles de commerce n’ont connu leur
véritable essor qu’avec l’avènement d’un monde de consommation de masse. Cela signifie-t-il
que les caractéristiques attendues d’un leader ont changé en même temps que nos sociétés ?
D’un point de vue professionnel, les tâches conférées aux cadres supérieurs ont fortement
évolué avec l’arrivée de nouveaux moyens de communication, d’outils informatiques, etc.… et
les capacités managériales ont été revalorisés au détriment des compétences techniques.

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Les écoles de commerce et de management françaises se sont inspirées pour leur
enseignement de celui des « business schools » américaines, avec un parcours généraliste et
complet. Les matières enseignées relèvent moins de compétences techniques que d’une
compréhension globale du fonctionnement économique. Le succès retentissant de ces écoles
dans l’après-guerre montre ainsi une évolution du cadre supérieur : Afin de diriger son groupe
de manière efficace, il doit prendre un certain recul par rapport au travail technique de ses
employés. Plus qu’un spécialiste, le leader devient un gestionnaire d’hommes. Eloïc Peyrache
le soulignait lors de notre interview, « on peut tout à fait trouver des managers qui dirigeront
avec succès des équipes d’ingénieurs ». Son témoignage va dans le sens de notre hypothèse de
recherche, selon laquelle il existe différents moyens à la portée du manager pour combler son
manque de compétences techniques. Savoir déléguer les tâches techniques à des personnes plus
compétentes est la clé du management. M. Peyrache nous citait l’exemple du CEO d’Orange,
Stéphane Richard. Ce dernier n’est en aucun cas un spécialiste des télécommunications et
n’avait jamais travaillé dans ce secteur avant d’entrer en fonction en tant que CEO d’Orange.
Son succès tient donc à ses qualité de leader et à sa capacité à s’entourer des bonnes personnes.
La formation de manager fait-elle encore sens dans la société actuelle ? Cette question
émane d’un constat concernant les grandes écoles françaises, celui de la multiplication des
partenariats et des double-cursus. Malgré cette diversification nécessaire, « les écoles de
commerce ont encore un avenir ! » nous rappelle Eloïc Peyrache. La formation des managers
se doit d’être complète et doit ainsi anticiper les évolutions technologiques et sociétales afin de
proposer des cours pertinents. Le directeur délégué d’HEC Paris n’a pas manqué de nous
rappeler que le diplôme d’HEC possède une forte valeur intrinsèque et qu’il est sans cesse mis
à jour avec l’ajout de nouveaux cours. Celui-ci évoque notamment les « Computer Sciences »
qui représentent un outil non négligeable pour les cadres du futur.
Enfin, nous avons pu constater lors de notre expérience que la maîtrise de compétences
techniques pouvait être un frein à la productivité d’une équipe, ce qui n’est pas le cas des
capacités managériales, qui par essence permettent de mobiliser de façon optimale le facteur
humain. La formation de manager nous semble donc prépondérante afin d’apprendre aux futurs
cadres à gérer un groupe.

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3.3.1.2. Les double-diplômes, les double-compétences
Nous avons vu que la formation de manager avait encore un avenir mais force est de
constater la montée en puissance des double-diplômes ces dernières années. Cela signifie-t-il
pour autant une revalorisation des « hard skills » sur le marché de l’emploi ?
Si l’on se fie aux résultats du sondage, 58% des personnes interrogées ont déclaré
préférer être dirigé par un leader spécialiste plutôt que par un leader charismatique. Sachant que
nos résultats ont été fournis en grande majorité par des 19-25 ans, cela signifie donc que les
générations qui entrent actuellement sur le marché du travail valorisent l’apport de compétences
techniques par le leader. Comme le souligne Guillemette Breysse, « il faut avoir une
compréhension technique et scientifique pour être un bon manager. Mais, inversement, n’avoir
que des compétences techniques et scientifiques n’est pas suffisant pour être un bon manager ».
La création de double-diplômes entre les différentes écoles de l’enseignement supérieur
français répond donc à cette recherche d’équilibre entre « soft skills » et « hard skills ». Un
manager doit plus que jamais faire preuve de polyvalence dans son travail et c’est sans doute
ce à quoi répond l’offre croissante des double-diplômes en France.
Les double-compétences n’ont pas pour vocation de transformer les managers en
spécialistes, mais elles leur apportent une meilleure compréhension des enjeux globaux du
domaine vers lequel ils se dirigent. C’est le point principal sur lequel a voulu insister Marie-
Laurence Madignier, haut-fonctionnaire au ministère de l’agriculture. Selon elle, un leader
compétent doit « comprendre les problèmes et les exprimer en tant qu’interface », ce qui
signifie faire le lien entre les subordonnés afin d’orienter leur travail technique dans une même
direction. Cette remarque va également dans le sens de notre observation de la start-up
« Leadguru ». Son fondateur, M. Badis Khalfallah, doit utiliser l’ensemble de la palette de ses
compétences au quotidien afin de pouvoir communiquer avec ses développeurs sans pour autant
maîtriser le codage et autres domaines techniques.
La pertinence des double-compétences est propre à chaque métier. Nous avons vu grâce
à l’exemple de Stéphane Richard qu’un CEO pouvait se contenter d’une compréhension globale

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des enjeux de l’entreprise. Cependant, comme nous l’a rappelé M. Khalfallah au cours de notre
observation, un CTO est un manager qui ne peut se passer de compétences techniques, dans la
mesure où il a pour mission de superviser l’ensemble des techniciens de l’équipe. Les double-
diplômes ont donc une importance cruciale pour les futurs managers qui s’orientent dans des
domaines où ils dirigeront exclusivement des techniciens.
3.3.2. La formation progressive
Une formation théorique est nécessaire afin de produire des leaders efficaces.
Cependant, un certain nombre d’éléments managériaux et techniques ne peuvent s’apprendre
par ce biais. Etre confronté à des situations concrètes où son leadership est remis en cause, c’est
apprendre à gérer les aléas de la théorie. Nous allons donc nous intéresser à l’équilibre pratique
entre compétences managériales et compétences techniques.
3.3.2.1. L’importance du « learning by doing »
Lors des entretiens, le « learning by doing » a été l’un des thèmes les plus récurrents
que nous avons pu observer. La plupart des personnes que nous avons interrogées ont évoqué
un certain nombre de facultés essentielles pour un leader, et qui ne pouvaient s’obtenir qu’en
pratiquant. Marion Lagan nous a par exemple expliqué qu’il existait une part irréductible
d’inconnue due au facteur humain dans le management, ce qui illustre l’idée d’un « leadership
progressif », une idée développée dans l’article « on ne naît pas leader, on le devient » de la
revue Management. Selon elle, ses compétences techniques lui ont certes apporté de nouvelles
idées, mais elle décrit le travail en équipe comme un processus réciproque d’apprentissage entre
les différents employés. Ainsi, un leader a tout intérêt à rester ouvert aux différentes
propositions de ses « subordonnés », terme que Mme Lagan a d’ailleurs critiqué dans le
contexte de l’entreprise pour son aspect catégorique. Pour sa part, Marie-Laurence Madignier
a évoqué le fait qu’elle a dû « mobiliser sa capacité à entrer dans des fonctions techniques » à
plusieurs reprises, et donc aller au-delà de simples compétences techniques ou managériales.
Le leader doit donc être sans cesse attentif à ce qui passe autour de lui afin de gagner en
efficacité et prendre les éléments d’ordre technique ou managérial qui peuvent l’intéresser au
quotidien.

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L’importance du « learning by doing » apparaît clairement dans notre sondage.
Contrairement à nos attentes, plus de 57% des votants pensent qu’un chef devrait passer par
tous les échelons avant de parvenir au sommet de la hiérarchie.
Cela a plusieurs implications sur notre hypothèse initiale. Dans un premier temps, cela
implique que le chef ait été confronté à un moment donné à des tâches plus techniques que
managériales. Cela implique également que le chef connaisse les rouages de l’entreprise et qu’il
soit capable de reproduire le travail technique de ses subordonnés. En d’autres termes, la
légitimité de l’autorité du chef tient selon ces personnes à ce qu’il possède un ensemble de
connaissances techniques et managériales. Ensuite, si le chef doit être passé par tous les
échelons avant de parvenir au sommet de la hiérarchie, cela implique que sa formation initiale
ne soit pas celle d’un pur manager mais bien celle d’un technicien. Il doit donc acquérir ses
compétences managériales par l’expérience, à partir de ses compétences techniques.
3.3.2.2. L’expérience comme point de rencontre entre capacités
managériales et compétences techniques
La formation par l’expérience est reconnue par les écoles de commerce et de
management elles-mêmes. Loin de penser que les capacités de leadership s’apprennent
uniquement par la théorie, de nombreuses écoles valorisent l’émergence de leaders prenant de
vraies initiatives en leur sein. C’est ce que nous explique Eloïc Peyrache lorsqu’il déclare :
« Plus vous faites, plus vous retenez ! ». Il justifie ainsi l’importance de la vie associative dans

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la formation des managers. En effet, les élèves sont incités à se réunir dans des associations
qu’ils gèrent entièrement, et certains sont donc amenés expérimenter l’équilibre nécessaire
entre compétences techniques et capacités managériales. En s’investissant à plusieurs niveaux
(trésorerie, secrétariat, etc.…), les élèves se font donc leur propre idée sur les compétences
qu’ils doivent développer afin d’être des leaders performants.
C’est également ce que nous avons constaté lors de notre expérience. Le leader du
groupe 2 ne possédait pas de compétences techniques en escalade avant que l’expérience ne
commence. Après un premier passage mitigé (avec une chute notamment), il s’est amélioré de
façon très visible dans sa prise d’initiatives par la suite. Les références chronométriques se sont
améliorées lors des deux derniers passages et il n’a surtout pas reproduit l’erreur qui avait
conduit à la chute du premier candidat ! Il semble donc avoir assimilé un bagage technique
minimum lorsque le premier candidat lui a expliqué les raisons de sa chute et a donc adapté ses
techniques de management et ses conseils en conséquence.
3.3.3. Evolution de la formation à la « française »
L’existence de Grandes Ecoles de Commerce et d’Ingénieurs qui recrutent après
concours des étudiants ayant suivi deux ans de classe préparatoire, en parallèle de la présence
d’Universités à vocation plus universelle et plus axées sur la recherche et la connaissance
académique pure est surement la principale spécificité du système d’Etudes Supérieures
français. Le modèle de classe préparatoire est en particulier un des avatars de « l’exception
culturelle française », ayant du mal à s’exporter hors des frontières de l’hexagone malgré son
adoption dans des pays comme le Maroc, puisque durant ces deux ou trois ans d’étude, les
candidats à l’admission en Grande Ecole fournissent un travail intense dans des matières
théoriques comme les Mathématiques, la Physique, l’Histoire-Géographie ou la Philosophie
avant d’entrer dans ces Grandes Ecoles sans avoir abordé précisément les mécanismes du
monde de l’entreprise.
Ce modèle, qui est l’objet de critique au sein même du système français, a été créé
sous Napoléon, en même temps que la création des écoles d’ingénieur. Selon Eloïc Perrache,
« Il est intéressant de remarquer que la création des différentes écoles répond à des besoins
spécifiques de la société : les écoles d’ingénieurs ont par exemple été créées sous Napoléon

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pour construire des routes, des ponts, etc.… Les écoles de commerce ont connu leur expansion
avec l’avènement d’un monde de consommation de masse. » Le modèle français de Grandes
Ecoles serait alors apparu en réponse à l’apparition de nouveaux besoins la société et du monde
de l’entreprise, montrant les liens forts entre le système d’Enseignement Supérieur et le monde
du travail. Cela amène Eloïc Perrache à se questionner sur « l’étape d’après? D’un point de vue
marketing, les entreprises auront besoin de différenciation et feront donc peut-être davantage
appel à des élèves issus d’écoles de design. » La tendance actuelle serait alors plus l’acquisition
de double-compétences techniques et managériales pour compléter la formation des managers
de demain. Prenant l’exemple d’HEC, Eloïc Perrache affirme : « Le diplôme HEC doit être le
meilleur possible mais, quand cela s’y prête, vous (les étudiants d’HEC) aurez la possibilité
d’étudier dans des écoles spécialisées dans leur domaine. »
La solution serait alors de multiplier les accords de partenariats et les cursus de double-
diplômes avec des écoles spécialisées dans d’autres domaines. Selon Guillemette Breysse « les
étudiants qui font ce parcours ont des qualités exceptionnelles et se repèrent facilement parce
qu’ils sont capables d’intégrer plusieurs enjeux techniques et managériaux, de lier les
différentes problématiques. » Les entreprises seraient « de plus en plus friandes des étudiants
qui sortent avec ces double-formations », dont les exemples phares sont les double-diplômes
l’Ecole Polytechnique – HEC, Ecole des Mines – HEC et Centrale-Supélec – ESSEC. Les
étudiants suivant ces cursus ont la possibilité de combiner les deux approches technique et
managériale au sein de leur formation, leur permettant de combiner ces deux aspects dans la
compréhension des défis qu’ils rencontreront au cours de leur carrière dans le monde de
l’Entreprise. Comme le dit Eloïc Perrache, « nous pensons que l’aspect multidisciplinaire de
ces double-diplômes est un actif intéressant pour les élèves. Le Big Data fait par exemple appel
à de nombreux sujets formalisés dans nos écoles. Quand bien même ils ne feraient pas de
double-diplôme, nous incitons par exemple nos élèves à travailler avec des élèves issus de
l’école 42, afin de faire valoir leurs complémentarités. »
On retrouve alors un des principaux intérêts de ces double-diplômes : la possibilité de
proposer à chaque étudiant le cursus qui lui correspond le plus. Monsieur Perrache cite le cas
d’une « fille qui a été la première à faire le double-diplôme avec l’X et qui est revenue l’année
dernière faire son M1 à HEC. Elle a longtemps hésité entre médecine, maths sup-maths spé et

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EC. Bien qu’elle ait décidé de faire une prépa EC, elle a pu retrouver la biologie à
Polytechnique et aimerait faire de la biologie moléculaire dans une start-up. Cela permet aux
élèves de choisir ce qui les passionne vraiment. » Madame Breysse abonde en ce sens : « Je
pense surtout que l’avantage est propre au projet de l’étudiant. » Elle ajoute même : « Si au
départ certains enseignants de sciences étaient réservés sur le fait que ce double diplôme soit
réciproque, à la fin de la première année, ces étudiants ont démontré leurs capacités à intégrer
l’aspect technique et scientifique de la même manière qu’ils ont déjà intégré les aspects
managériaux de leur formation initiale. » Ainsi, la multiplication de ces double-diplômes
correspond à la fois à une volonté de mieux répondre aux besoins du monde de l’Entreprise en
proposant des profils d’étudiants maitrisant à la fois les dimensions technique et managériale
et de personnaliser au mieux le cursus suivi par chaque étudiant pour lui permettre de construire
au mieux son projet professionnel et de s’épanouir dans son cursus.
Néanmoins, il semble que cette problématique de double-diplôme est spécifique au système
d’Etudes Supérieures Français. Comme le dit Monsieur Perrache : « En Angleterre, il n’est pas
rare de trouver chez JP. Morgan des personnes qui ont fait des études en histoire médiévale ».
On peut également se demander, comme le fait Sylvie Guessab, si « la multiplication de double-
diplôme ne s’inscrit pas dans une forme de course poursuite entre les écoles françaises »,
l’existence de double-diplômes avec d’autres établissements prestigieux étant un fort argument
marketing pour les écoles. Mais plus généralement, le regroupement d’Ecoles d’Ingénieur et de
Commerce au sein de projets comme Paris Tech ou l’Université de Paris-Saclay semble
répondre à un souci de peser plus dans les classements internationaux, où les Grandes Ecoles
font pâle figure face à leurs concurrents anglo-saxons.

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4. Bilan
4.1. Retour sur l’hypothèse de recherche
Au cours de notre recherche, nous nous sommes rendus compte qu’il semble bien illusoire
de rechercher à faire une distinction nette entre connaissances techniques et compétences
managériales, tant les deux sont liées et sont les deux socles du savoir-faire du manager. Le
terme même de compétences managériales renvoie à une multitude de sens, allant du charisme
du dirigeant à ses connaissances du monde de l’entreprise, en passant par sa capacité d’empathie
envers ses collaborateurs et sa maîtrise des « softs skills », rendant finalement assez floue la
conception que nous avions de ce terme. Notre approche du problème lors de l’élaboration de
notre hypothèse de recherche a surement été de ce fait trop simpliste, car nous croyions alors
possible d’élaborer une hiérarchie entre les deux socles de compétences que nous avions choisis
d’étudier.
Il est intéressant de noter une certaine opposition entre les tendances générales apparues
lors de l’analyse du sondage et les éléments de réponse que nous avons récoltés lors de nos
entretiens, notre expérience et notre observation. De prime abord, la réponse à notre hypothèse
de recherche serait de souligner une primauté des compétences techniques sur les compétences
managériales, le manager ne pouvant se passer d’une compréhension des enjeux sur lesquels
travaille son équipe. Néanmoins, ce qui différencie un manager d’un simple expert est le
caractère humain de son travail. Il doit être capable de mobiliser ses hommes, d’insuffler un
esprit de groupe, de donner sens au travail de chacun, de les accompagner dans leurs projets
personnels. Ainsi, nous sommes arrivés à la fin de notre recherche à cette conclusion : s’il peut
être important, lors de la formation d’un manager, de lui inculquer des connaissances techniques
qui lui permettront d’appréhender les enjeux et les tendances du domaine où son équipe va
évoluer, l’aspect primordial sera de lui apprendre à travailler en équipe, de le rendre capable de
dialoguer avec ses collaborateurs pour leur transmettre la volonté de s’investir pleinement dans
leurs tâches, améliorant ainsi le rendement général du groupe.
Plusieurs éléments de notre démarche d’investigation nous ont amené à cette conclusion :
• L’observation d’une journée de travail de Monsieur Khalfallah nous a permis d’illustrer
le cas d’un manager qui mène efficacement son projet avec son équipe d’experts dans
un domaine où il ne dispose que de peu de connaissances techniques. Le fait qu’il

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réussisse à communiquer précisément ses attentes à ses collaborateurs au sein d’un
dialogue ouvert lui permet de combler ce handicap, prouvant que l’on peut diriger une
équipe dans un domaine aussi pointu que les nouvelles technologies sans
nécessairement être soi-même capable de coder ;
• Dans le milieu militaire, s’il est important que le chef ait une vision d’ensemble du
travail de ses subordonnés afin de déceler au plus vite une éventuelle défaillance dans
la chaine de commandement, c’est son charisme, sa capacité à souder ses hommes qui
seront décisifs en cas de situation de crise, comme lors d’un combat au front ;
• Notre expérience a mis en évidence qu’un manager possédant des compétences
techniques fortes n’obtient pas nécessairement de meilleurs résultats qu’un manager aux
compétences techniques moindres, mais pouvant communiquer aisément avec les
personnes qu’il dirige. Cela peut être lié au fait que, lors de notre expérience, le leader
1, qui a déjà pratiqué l’escalade à haut-niveau, avait plus de mal à se sortir de
compétences techniques pour appréhender plus généralement la situation de
l’expérience ;
• La tendance dans le monde de l’entreprise est à la décentralisation des responsabilités,
les collaborateurs disposant de plus en plus de marge de liberté et de place pour leurs
initiatives personnelles. Dans ce genre de situation, le domaine d’intervention du
manager se situe davantage dans l’accompagnement et le contrôle de ses collaborateurs
que dans une application directe de son expertise technique, et les compétences
managériales de ce dernier semblent prendre le pas sur ses connaissances techniques ;
• La multiplication de double-diplômes entre écoles de commerce et écoles d’ingénieur
répond à un besoin d’allier les deux domaines de compétences que nous étudions. Ainsi,
la possibilité de les combiner lors de la formation du manager est un aspect amené à se
démocratiser à l’avenir et répondant à une réelle demande des entreprises. Ceci rappelle
que dans l’idéal, le manager possède des notions managériales et techniques.
Finalement, notre hypothèse de recherche a été nuancée par notre enquête : s’il est vrai que
les compétences managériales possèdent une certaine primauté sur les connaissances
techniques, il est néanmoins important de disposer d’un minimum de connaissances techniques.

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4.2. Limites, interrogations et apports
La principale difficulté que nous avons rencontrée lors de notre démarche de recherche
résidait dans la variété de sens que recouvre le terme de « compétences managériales ». En
effet, chacun de nos interlocuteurs avait une acceptation différente de cette expression, et il
nous a fallu effectuer un effort pour retrouver les points communs de chaque analyse du terme.
Nous avons également dû faire preuve de rigueur pour bien traiter précisément le thème de
la formation du manager, et ne pas dériver sur le thème de l’expérience, qui pourrait permettre
à un manager d’acquérir les compétences techniques dont il est dépourvu. Cette dimension de
l’expérience est en effet un élément en marge de notre étude, il nous a donc bien entendu fallu
le traiter, mais en faisant attention à ne pas se focaliser sur ce dernier.
Enfin, il aurait été intéressant de se placer du point de vue du collaborateur pour étudier
l’effet du manque de compétences techniques sur la perception de la légitimité du dirigeant.
Les réponses au questionnaire semblaient en effet sous-entendre une réticence à travailler avec
un leader manquant d’expertise technique, et nous n’avons pas pu explorer cette piste lors de
notre étude.
A titre personnel, cette étude nous a mieux fait comprendre ce qu’était un bon leader. Elle
a confirmé ce que nous avions retiré de la partie terrain du séminaire « Leadership et Esprit
d’Equipe » qui s’est déroulée à l’ESM Saint-Cyr Coëtquidan, en montrant qu’un bon leader est
quelqu’un qui est capable de comprendre ses troupes, de les accompagner, d’entretenir un
véritable dialogue et d’insuffler un sens et un esprit d’équipe à son groupe.
4.3. Prospective
Au moment de conclure notre enquête sur l’équilibre entre compétences managériales et
connaissances techniques, nous avons essentiellement une piste de recherche : savoir si
l’expérience professionnelle peut permettre de dépasser les lacunes dans la formation d’une
personne, et ainsi savoir si cette expérience n’est finalement pas la meilleure des formations

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pour devenir un manager. C’est ce que sous-entendent le recours au « learning by doing » dans
les écoles de commerce et le stage terrain à l’embauche du personnel chez Décathlon.
En fin de compte, ces méthodes sont des moyens pour une acquisition optimale et efficace de
connaissances techniques, le manager n’apprend que ce dont il a besoin dans son travail
quotidien. Certes, les double-diplômes peuvent avoir une valeur ajoutée inégale mais cette
solution n’est pas la plus optimale.

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5. Annexes
5.1. Bibliographie
• DERVILLE Claire, « On ne naît pas leader, on le devient », la revue Management,
Septembre 2012
• BRYANT Adam, « Google’s Quest to build a better boss », NY Times, 12/03/2011
• TORLOIS Eric, « les 8 secrets du manager d’exception selon Google »
http://www.maestrio.com/actualites/points-de-vue/59-les-8-secrets-du-manager-
dexception-selon-google, 2009
5.2. Filmographie
• GANSEL Denis, La vague, 2008
5.3. Entretiens
5.3.1. Entretien avec M. Eloïc Peyrache
Vous êtes désormais directeur délégué d’HEC depuis 8 ans et depuis les années 2010,
l’école semble valoriser l’apprentissage simultané de compétences d’ingénieur et de
manager. Pourquoi avoir choisi cette nouvelle orientation ?
Il y a plusieurs réponses : nous essayons tout d’abord d’offrir aux étudiants un champ des
possibles très large. J’ai en tête l’exemple de cette fille qui a été la première à faire le double-
diplôme avec l’X et qui est revenue l’année dernière faire son M1 à HEC. Elle a longtemps
hésité entre médecine, maths sup-maths spé. Bien qu’elle ait décidé de faire une prépa EC, elle
a pu retrouver la biologie à Polytechnique et aimerait faire de la biologie moléculaire dans une
start-up. Cela permet à l’élève de choisir ce qui les passionne vraiment. Ensuite, nous pensons
que l’aspect multidisciplinaire de ces double-diplômes est un actif intéressant pour les élèves.
Le Big Data fait par exemple appel à de nombreux sujets formalisés dans nos écoles. Quand
bien même ils ne feraient pas de double-diplôme, nous incitons par exemple nos élèves à
travailler avec des élèves issus de l’école 42, afin de faire valoir leurs complémentarités. Il est
intéressant de remarquer que la création des différentes écoles répond à des besoins spécifiques
de la société : les écoles d’ingénieurs ont par exemple été créées sous Napoléon pour construire
des routes, des ponts, etc.… Les écoles de commerce ont connu leur expansion avec

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l’avènement d’un monde de consommation de masse. Mais quelle est l’étape d’après ? D’un
point de vue marketing, les entreprises auront besoin de différenciation et feront donc peut-être
davantage appel à des élèves issus d’écoles de design. Il est donc important pour les futurs
décideurs de cumuler diverses compétences et c’est pourquoi nous proposons à nos élèves de
pouvoir toucher à l’ensemble de ces domaines.
Vous avez parlé de « l’étape d’après », cela veut-il dire que les diplômes offrant
uniquement une formation managériale sont amenés à disparaître ?
Surtout pas, les écoles de commerce ont encore un avenir ! Il est plutôt question d’intégrer de
nouveaux éléments à la formation managériale. La formation à HEC est en perpétuelle
évolution. Dans les années à venir, vous devrez certainement tous apprendre à coder et vous
aurez l’opportunité de toucher à de nouveaux thèmes tels que la « Computer Science ».
Cependant, les enjeux de management et de gestion sont et vont rester prégnant dans notre
société. Vous aurez dans votre carrière à diriger des personnes qui seront bien meilleures que
vous dans beaucoup de domaines. On vous apprend donc avant tout à interagir avec ces
personnes ! Le diplôme HEC doit être le meilleur possible mais, quand cela s’y prête, vous
aurez la possibilité d’étudier dans des écoles spécialisées dans leur domaine. Nous essayons de
rester au contact de nos anciens élèves afin d’être au plus près des évolutions de notre économie
et cela pour faire évoluer le diplôme HEC.
Est-il plus difficile pour un ingénieur de devenir un bon manager ou bien pour un
manager de devenir également bon ingénieur ?
Cela dépend des personnalités de chacun. Des élèves sortant de prestigieuses écoles
d’ingénieurs peuvent très bien ne jamais se sentir à l’aise pour diriger une équipe. Pour être
manager, il faut savoir être ouvert et être capable de travailler avec des gens qui ont des profils
différents. On peut donc tout à fait trouver des ingénieurs qui feront d’excellents managers et
des managers qui dirigeront avec succès des équipes d’ingénieurs. Stéphane Richard, patron
d’Orange, est un ancien d’HEC qui a su s’entourer des bonnes personnes pour faire tourner son
business… Votre question est finalement très « française ». En Angleterre, il n’est pas rare de
trouver chez JP. Morgan des personnes qui ont fait des études en histoire médiévale. Cela est
impossible en France… Ces personnes vont rencontrer d’importantes difficultés au début mais
cela n’exclue pas qu’elles brillent par la suite.

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Vous avez vous-même différentes compétences (économie, finance). Cela vous a-t-il
aidé dans la direction du programme Grande École ?
Il y a forcément une partie des compétences qu’on ne peut apprendre que sur le terrain. Le
« learning by doing » est d’ailleurs l’une des caractéristiques principales du programme GE.
On vous met dans des situations où vous devenez acteur, où vous réalisez les choses par vous-
même. Certains parlent même, dans un futur digitalisé, du concept de « classes renversées » où
les élèves font eux-mêmes leurs cours. Plus vous faites et plus vous retenez ! Mes recherches
ne m’ont pas spécialement aidé à gérer une équipe bien qu’elles m’aient fourni certains enjeux
de compréhension du monde. Je pense que c’est avant tout la passion et l’envie de faire avancer
les choses qui m’ont conduit vers mon métier et qui m’ont aidé à le comprendre.
Un étudiant qui n’aurait que des compétences managériales ne peut donc pas être
handicapé par rapport aux autres ?
Il ne faut pas faire du cas de Stéphane Richard une généralité mais les élèves d’HEC s’en sortent
généralement très bien à la sortie avec des compétences techniques pourtant limitées. La
problématique est plutôt de savoir si vous avez un spectre de connaissances assez larges, des
enjeux de compréhension du monde assez importants, une bonne capacité de travail. C’est pour
cela que nous encourageons la vie étudiante sur le campus, afin que chacun valorise ses idées
et apprenne à gérer une équipe ! Je le répète, la clé du management, c’est de savoir s’entourer
de personnes meilleures que soi et de les tirer vers le haut. La légitimité d’un leader n’émane
pas de la médiocrité de son entourage, bien au contraire.
5.3.2. Entretien avec Mme Guillemette Breysse
Centrale Supélec a la réputation d’être l’une des écoles d’ingénieurs les plus
généralistes, permettant à ces élèves de multiplier les compétences techniques et
managériales. Cela s’explique-t-il par une volonté des dirigeants de l’école ou plutôt par une
exigence du monde contemporain ?
Très clairement, cela à répond à plusieurs choses, le positionnement de l’école sur cette
question est un positionnement historique qui devait relever les défis scientifiques et techniques
de l’époque de la création de l’école qui étaient de former des ingénieurs qui sont capables

2016_Echo3_L'acquisition de capacités managériales permet-elle au leader de combler un manque de compétences techniques _ (1)

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