Vulnerabilidad Y Fortalecimiento De Las Organizaciones De La Sociedad Civil

VULNERABILIDAD Y FORTALECIMIENTO DE LAS
DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL

Dr. Francisco M. Suárez

Dra. Cristina Pecci

Lic. Adriana Christensen

Informe preparado para el Centro Nacional de Organizaciones de la
Comunidad (CENOC) en el marco de un convenio con el Instituto de
Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad de Buenos Aires.

Buenos Aires, noviembre de 2001

Suárez, Pecci, Christensen 1

Indice

Resumen

Introducción

Parte I:

Estudio cuantitaivo de las organizaciones de la Base del CENOC
en el período 1995/1999: la precariedad institucional

Consideraciones sobre el estudio cuantitativo.

Parte II:
Entrevistas a dirigentes de las organizaciones de la comunidad:
vulnerabilidades y fortalezas institucionales.

• El inicio de la organización y la misión
• La percepción de los cambios en el crecimiento de la organización
• La vulnerabilidad y precariedad organizacional
a) el financiamiento discontinuo
b) la profesionalidad insuficiente
c) la institucionalización precaria

Reflexión final sobre fortalezas y debilidades
Consideraciones finales

Anexo
• Concepción de ayuda


Resumen

El propósito de este trabajo es contribuir a una mejor comprensión de los factores
que influyen en la vulnerabilidad institucional de organizaciones de la sociedad
civil que desarrollan su acción fundamentalmente en el área social en la
Argentina.
Se define la vulnerabilidad como una debilidad constitucional en aspectos críticos
que afectan la potencialidad del desarrollo de la institución y condicionan el logro
de objetivos. Se distingue la precariedad, entendida como carencia e insuficiencia
de medios, como un concepto clave para identificar las dimensiones de la
vulnerabilidad constitucional.
Se analizaron datos provenientes de la Base de Organizaciones de la Comunidad
del Centro Nacional de Organizaciones de la Comunidad (CENOC) para el total del
país y, comparativamente, entre la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el
Conurbano Bonaerense versus el resto del país. Las variables analizadas fueron:
tipo de organización, existencia de personería jurídica, convenios con otras
instituciones, participación en redes, inscripción en el Registro de Entidades de
Bien Público, alcance geográfico de las actividades, área temática y modos de
intervención, propiedad y uso de la sede, recursos humanos, década de inicio de
actividades. Resultados : sobre más de 6 300 organizaciones inscriptas, cuatro de
cada diez carece de personería jurídica; la presencia de convenios es más
frecuente entre las fundaciones, asociaciones civiles y mutuales ya que entre
cuatro y cinco de cada diez de estas organizaciones los tiene, y menos frecuente
en cooperativas, cooperadoras y organizaciones de base. Más de la tercera parte
de las organizaciones reconoció participar en redes; aproximadamente el 68% de
las organizaciones realizan actividades a nivel local solamente. El 90.5% de las
organizaciones no tiene filiales. Más de la tercera parte dedica sus esfuerzos para
dar capacitación y asesoramiento. El 48.8% no tiene sede propia. La razón
voluntarios/rentados en el total de organizaciones inscriptas en este período fue
7.5 voluntarios por cada rentado. El 55% de las organizaciones que respondieron


el ítem sobre fecha de inicio de actividades, refiere el inicio en la década de 1 990,
lo cual puede dar una idea aproximada de la escasa sustentabilidad del conjunto
en el largo plazo.
Para reconocer otros aspectos no cuantitativos de la vulnerabilidad actual que
pueden afectar el desempeño de las OSC, fueron entrevistadas 24 dirigentes de
organizaciones de la sociedad civil ubicadas en la Ciudad de Buenos Aires y en el
Conurbano Bonaerense. Se indagaron aspectos de componentes fundamentales
de la vulnerabilidad: el financiamiento discontinuo, la profesionalidad insuficiente y
la institucionalización precaria. Se reflexiona sobre la importancia de mantener
vivo el compromiso institucional fundante, la importancia de identificar aspectos de
la vulnerabilidad central de la organización, la relevancia de la capacitación
genuina según la naturaleza de las relaciones institucionales fundantes y ajustada
a las demandas de la situación-problema, la necesidad de identificar y aplicar
adecuadamente la tecnología central y las tecnologías de apoyo; se destaca la
importancia de promover actitudes de apertura institucional y mantener activa la
capacidad de reflexión crítica gerenciada fundamentalmente desde el cuerpo de
gobierno de la organización. Por último, se proponen algunas futuras líneas de
investigación.


Introducción

Desde la concepción de este proyecto de investigación, el interés que ha guiado
su realización ha sido contribuir a una mejor comprensión de los factores que
pueden mejorar la capacidad de las organizaciones sin fines de lucro para la
resolución de los graves problemas sociales que enfrentan las sociedades
contemporáneas.

Para mostrar su perfil institucional en la sociedad, estas organizaciones enuncian
su misión. Ésta, además de claridad y convicción, requiere el apoyo de una fuerza
especial compuesta de conciencia, criterio y corazón. El aliento del trabajo con
sentido comunitario tiene que entroncarse con pautas de eficacia, eficiencia y
efectividad en el cumplimiento de metas y objetivos organizacionales. Este
proceso requiere la presencia de elementos de fortaleza institucional que
resguarden la responsabilidad, calidad y continuidad de los servicios que prestan.
No obstante diferentes variables o circunstancias pueden amenazar la realización
del cometido institucional. Y cuando los elementos del contexto son adversos
pueden mostrarse diversos aspectos de la fragilidad organizacional.

Son tres los ejes teóricos que se seguirán en este trabajo para entender algunas
de las debilidades potenciales del funcionamiento de las organizaciones de la
sociedad civil (OSC). Estos tres ejes son: el conocimiento del grado de
vulnerabilidad; la obsolescencia y la inadecuación. Asimismo, en el transcurso del
trabajo también nos referiremos a las fortalezas potenciales de las OSC.

La vulnerabilidad se define como una debilidad constitucional en determinados
aspectos críticos que afectan la potencialidad del desarrollo de la institución y
condicionan la probabilidad de cumplir con los objetivos básicos que justifican su
razón de ser y su desempeño como tal. La precariedad , entendida como carencia


e insuficiencia de medios para el logro de los fines, es un concepto clave para
identificar la vulnerabilidad constitucional.

En general puede afirmarse que las organizaciones de la sociedad civil, al igual
que otras organizaciones, tienen una debilidad constitucional, un talón de Aquiles.
Katz definía como propiedades singulares de las organizaciones humanas el hecho
de que la estructura de éstas consiste en acciones y eventos antes que en
componentes físicos fijos e inalterables1. Como consecuencia, Katz sostenía que
las organizaciones humanas logran consistencia y estabilidad a través de las
relaciones que establecen entre las unidades que las componen antes que en
términos de las unidades en sí mismas. La cercanía entre estas unidades se
establecía por el flujo de trabajo, por la tecnología, por los niveles de autoridad;
todo ello sostenido por la intangible ligazón que podría producir el cemento
psicológico.
La debilidad constitucional a la que aludíamos se caracteriza por la naturaleza de
la relaciones que se establezcan en la díada institucional fundante. En el caso de
las organizaciones de la sociedad civil esta díada institucional fundante puede
tener tres vertientes: por un lado la representada por la naturaleza de las
relaciones entre el grupo iniciador y la población objetivo; por otro lado, la
naturaleza de la relación entre el grupo staff rentado y el grupo voluntario; en
tercer lugar, por la naturaleza de la relación entre los voluntarios y la población
objetivo. Las crisis contribuyen a develar los aspectos invisibles de esas
debilidades constitucionales fundantes. Como si tratara de una falla geológica, de
tanto en tanto aparecen como movimientos telúricos en las organizaciones, que
generan graves desacomodamientos de toda la estructura y procesos
organizacionales. En los casos de las organizaciones estos son anticipables y se
pueden armar políticas de prevención y, más aún, siguiendo la triología de
amenaza-desafío-oportunidad, pueden dar pie a posibles enriquecimientos de la
organización permitiendo nuevas fases del desarrollo organizacional. El trabajo de


un analista organizacional entre otras cosas tiene que diagnosticar esa debilidad
constitucional para poder entender otras debilidades adquiridas y trabajar sobre las
fortalezas constitucionales que también tiene toda organización y que también
deben ser diagnosticadas.

La obsolescencia se refiere a la falta de actualización, o a un retraso, en relación
con el estado del arte en la temática-problemática que sea pertinente; este
concepto se refiere tanto a los procesos y estructura como a la planificación
estratégica, así como a las tecnologías centrales y de apoyo utilizadas. En un
artículo anterior se definía a la tecnologías como ” ... todos aquellos
conocimientos utilizados o utilizables capaces de transformar personas, cosas,
símbolos de bienes o servicios. (...) El conocimiento tecnológico es un tipo
especial de conocimiento que tiene por finalidad ser aplicado para producir
cambios en una situación dada” 2. La tecnología central es el conjunto de
conocimientos, prácticas y actividades lógicamente interrelacionadas para el logro
de determinados objetivos que traducen el cumplimiento de la misión. Las
tecnologías de apoyo hacen referencia al conjunto de modos de utilizar o
administrar los insumos para el logro de objetivos parciales indispensables para
que la tecnología central pueda lograr el fin perseguido. La obsolescencia supone
siempre un rezago entre demandas de conocimientos y acciones necesarias para
resolver situaciones problemáticas y los cambios organizacionales producidos
para la resolución de las situaciones problemáticas, o por la omisión de cambios
cuando ellos son requeribles.

La inadecuación supone que las estrategias y los métodos seleccionados y
utilizados no están de acuerdo con el sujeto-objeto que se propone promover. Las
tecnologías que se aplican en programas sociales pueden resultar inadecuados ya
sea en la relación entre ambos tipos de tecnologías, o por la incorporación a-crítica

1
Katz D, Kahn R. The Social Psychology of Organizations, John Wiley & Sons, 1966, págs.172-173


de recursos tecnológicos más poderosos y complejos existentes en otras
organizaciones que son tomadas como grupos referenciales que lideran el conjunto
organizacional de similares objetivos3. La inadecuación no siempre es por defecto
o falta de tecnología pertinente sino que supone, a veces, una sobre-incorporación
de innovaciones más potentes y complicadas que aquellas que son requeridas por
la organización en su estado actual y por las situaciones problemáticas de las
poblaciones objetivo que deben ser atendidas y por la naturaleza de las
estructuras y procesos organizacionales internos a la organización.

La vulnerabilidad
Para explicar el primer eje conceptual, el grado de vulnerabilidad al que están
expuestas las organizaciones de la sociedad civil, hay que definir aquello que
consideramos sus tres componentes fundamentales que influyen en su grado de
precariedad: a) el financiamiento discontinuo, b) la profesionalidad insuficiente y
c) la institucionalización precaria.

a) El financiamiento discontinuo

En general las organizaciones de la sociedad civil no generan por sí mismas los
fondos necesarios para su mantenimiento y desarrollo ni prestan
predominantemente servicios rentables; tampoco cuentan con presupuesto propio
y fijo. Cuando lo hacen, en general estos fondos son insuficientes para mantener
la organización. Por lo tanto deben recurrir a la búsqueda de fondos que les son
transferidos, cuando tienen éxito, en forma de subsidios o donaciones. Así, todas
ellas deben apelar a fuentes extrínsecas de financiamiento, ya provengan del
Estado mismo, de fundaciones locales, nacionales o internacionales, o de
empresas. Esto hace que la mayoría de ellas estén expuestas al riesgo de sufrir

2
Suárez F. Debilidades de las ONG, en Enoikos, Revista de la Facultad de Ciencias Económicas, de la
Universidad de Buenos Aires, Año III, Número 9, 1996, págs.46-53.
3
Caplow Th. and McGee,R.J The Academic Marketplace. New York. Basic Books 1958.


discontinuidad en el flujo de fondos. La discontinuidad afecta la posibilidad de
planificar y anticipar el crecimiento futuro.
Otra consecuencia es que, debido a la fluctuación de fondos, estas instituciones
pasan por períodos de “riqueza” y de “pobreza”. En los primeros puede observarse
un sobredimensionamiento de la estructura de la organización y sobrecobertura.
En algunos casos ante la abundancia de fondos se ha visto una tendencia y
tentación a aumentar la infraestructura interna para atender a mayor número de
demandas de las que inicialmente estaban previstas por la organización creyendo
que esos fondos se harán continuos o se recibirán de manera más o menos
estable. Al vivir de fondos exógenos deben dedicar gran parte de su tiempo a
generar proyectos financiables. En los períodos de pobreza se puede observar baja
visibilidad institucional y necesidad de atender compromisos contraídos sin contar
con los recursos. No se pasa directamente de un período de riqueza a otro de
pobreza sino que hay fases intermedias en los que el remanente de fondos se
dedica casi exclusivamente a mantener la estructura sobredimensionada más que
a atender eficientemente las situaciones problemáticas de las que asumieron
responsabilidad. Si se obtienen en ese período nuevos fondos, resurge la
institución con el riesgo de volver a repetir el esquema del ciclo anterior. Si no se
obtienen nuevos fondos, sobreviene el período de pasividad depresiva, de baja
motivación, de desprendimiento de personal, achicamiento de la sede y
comportamientos que llevan a un mayor aislamiento. Si esta situación no
revierte, la organización queda en estado de vida vegetativa y cristalizada en un
nivel de obsolescencia.

b) Profesionalidad insuficiente:
El desempeño profesional requiere un largo proceso de aprendizaje de
conocimientos de cierto grado de sistematización, abstracción y formalización,
como también la adquisición de una serie de habilidades y actitudes indispensables
para ella. Otra característica de la profesionalidad es el trabajo a tiempo completo
y rentado. Toda ocupación profesional implica un mínimo de autonomía y de


autorregulación para su propio desempeño. También es propio de las profesiones
una infraestructura exclusiva que permite la identificación, el reclutamiento y la
selección de los candidatos que pertenecen a ella, y cierto grado de fiscalización en
el entrenamiento profesional como el ejercido por las asociaciones, colegios o
consejos profesionales o de otras comunidades de pares.

Las organizaciones que tienden a profesionalizarse tienen como característica la
adquisición de conocimientos de naturaleza tecnológica más que científica. Es
decir, aquel conocimiento que permite transformar la realidad de los que padecen
una situación problemática a los cuales vuelcan sus servicios profesionales. En
este caso hacemos referencia a la adquisición de conocimientos para ser utilizados
en la resolución y transformación de las situaciones problemáticas de las
poblaciones objetivos que se pretenden atender; esto es, no es cualquier
conocimiento. Por eso podría hablarse más que de profesionalización de
“profesionalidad” por cuanto con éste término se pretende explicar: 1) la
presencia de un conocimiento con un grado de sistematización y abstracción, y
de ciertas habilidades, que superan el nivel empírico de conocimiento por prueba y
error, es decir, que supera el conocimiento producto de la práctica solamente. 2)
Pero que a su vez la profesionalidad no implica exclusivamente la presencia de los
rasgos estructurales y formales que caracterizan a las profesiones -en cuanto al
cumplimiento de un ciclo académico de estudios terciarios y la aceptación de
códigos propios de las profesiones- sino que alude fundamentalmente a la
capacitación en el nivel y forma que fuere conveniente y adecuada para adquirir la
expertise que permita abordar la resolución de problemas que padece la población
objetivo. El título profesional no es lo que interesa sino la comprensión del
conocimiento en términos un poco más abstractos que es necesario tener para
ayudar a la población objetivo a mejorar la situación y responder a las variaciones
que pueda presentar la situación problemática. Sobre todo, que ese conocimiento
no entorpezca la prosecución de los objetivos principales de la organización. Por lo
tanto, hay que reconocer que los problemas no se solucionan con el


credencialismo ni con la sumatoria de cursos de capacitación , el “cursillismo”, la
capacitación espuria, desconectada de las realidades que deben afrontar, lo que
Th.Veblen4 llamaba la incapacidad entrenada. Las organizaciones parecen a veces
sumatorias de personas que dan lo que saben y no lo que se necesita.

La profesionalidad insuficiente puede caracterizar también el trabajo voluntario que
carece del grado o nivel suficiente de conocimientos y de habilidades necesarias
para el desempeño de la tarea. Incluye también el voluntarismo profesional no
especializado en el nivel del arte necesario para hacer que la institución cumpla
con sus objetivos y fundamente su razón de ser. Con frecuencia este voluntarismo
profesional ocupa lugares de responsabilidad en la toma de decisiones.
Los argumentos que se prodigan para dar cuenta del fenómeno de la
profesionalidad insuficiente están por lo general asociados a la probidad de la
causa, a la dramaticidad de las situaciones que alude, al número de actores
involucrados y a la urgencia que reclaman la intervenciones.
Los factores afectivo-emocionales tienen un peso destacable en la acción o en la
argumentación. En la acción colaboran en la disminución de la distancia óptima
que hay que preservar con los beneficiarios para resguardar la eficiencia y
efectividad de la intervención y para proteger los recursos humanos institucionales
que pueden estar sensiblemente afectados por los componentes dramáticos y
sobre–involucrados en la situación. El desgaste y el desaliento asociado a la tarea
es un costo no siempre manifiesto, que en ocasiones las instituciones pagan
diariamente, e incide como factor no controlado en el ausentismo, la rotación y
finalmente la pérdida de valiosos recursos humanos. La sobrecarga de los factores
afectivo-emocionales seguramente es de una importancia mayor a la atribuida
hasta ahora, en especial en el caso de los compromisos voluntarios.
El peso de los factores afectivo emocionales en el plano de la argumentación se ve
cuando se apela a los elementos de dramaticidad y urgencia para desacreditar la
necesidad de la capacitación adecuada sin considerar las más de las veces que,

4
Veblen, Th., The theory of the leisure class. 1953.


justamente por estas características de dramaticidad y urgencia, es imprescindible
operar con habilidades y actitudes profesionalizadas que hagan valer criterios de
anticipación y planificación estratégica para no resumir, como balance final, la
cuenta de los recursos y oportunidades perdidas.

El proceso de adecuación a la realidad obliga a una profesionalidad en los términos
ya conceptualizados. Es necesario que los programas de acción y responsabilidad
social incluyan cada vez más mayor cantidad de conocimientos y tecnologías de
transformación, con un alto grado de sistematización, abstracción y formalización.
Todo tecnicismo en la solución de problemas implica cierto grado de distancia
entre el grupo beneficiario y el que ejecuta la acción; esta actitud permitirá una
cierta neutralidad afectiva, cierto grado de desprendimiento emocional, que podrá
darle mayor contenido de objetividad a la acción. El ideal estaría en una posición
que no fuera ni la del voluntarismo puro ni tampoco la de una profesionalidad pura
sino en el logro de una “distancia social óptima”5. Ésta se genera a partir de
aproximaciones sucesivas de prueba y error de acuerdo a la naturaleza de la
situación problema y a los conocimientos tecnológicos necesarios y adecuados
para modificar y contribuir a mejorar esa situación.

Sería insuficiente esta caracterización de la profesionalidad insuficiente, sin
recordar que la falta de modelos de roles institucionalizados, en función del
cometido y razón de ser institucional, identificados desde el cuerpo de conducción
de la organización, deja extrema libertad al variable diseño personal de lo que
cada uno de sus integrantes cree que es lo que debe hacer de acuerdo a su
experiencia, visión y entendimiento personal. La capacitación, como herramienta
tecnológica específica, ajustada por lo tanto a la dirección del para qué
institucional, puede ser un medio apropiado para combatir ineficiencias y
promover una alianza de profesionalidad que colabore para que el grupo encuentre

5
Universidad de Buenos Aires, Año III, Número 9, 1996, págs.46-53.


su identidad como “equipo de trabajo”, comprendiendo e integrando las
diferenciaciones horizontales y verticales.
Como consecuencia de la falta de modelos de roles institucionalizados, o de la falta
de claridad en la delimitación en contenido y forma de la tarea, muchas veces el
mismo proceso de incorporación a la actividad organizacional no está
profesionalizada. Esto se ve con mayor frecuencia en organizaciones en las que el
desempeño de tareas está a cargo de voluntarios. Éstos suelen incorporarse sin
selección previa de los candidatos, prevaleciendo la sobre-valoración de una
actitud, aquella que muestra la predisposición a donar tiempo, antes que criterios
más racionales ligados a una evaluación de competencias requeridas de acuerdo a
las necesidades de implementación de los programas. Esta falta de criterios
iniciales de admisión en general puede vincularse a la fase siguiente, la de un
ingreso directo a la tarea sin dotar al voluntario de información suficiente respecto
a la fines y modos de operación de la organización ni del entrenamiento adecuado
para el desempeño del rol. Así, o por considerarse la tarea demasiado sencilla, o
por subestimar la necesidad de entrenar a quien ha de desempeñarla, o por
ausencia de la percepción del valor de estos procedimientos, se sobrevaloran
actitudes y bondades atribuidas a la figura del voluntario pero muchas veces en la
práctica éste se transforma en un autodidacta, que aprende de su propia
experiencia, o es guiado por quienes tienen más experiencia porque hace más
tiempo que están en la organización. Si el trabajo no es remunerado
económicamente, ni la experiencia es remunerada con mayor formación, y si no
se dan las condiciones para generar esa distancia óptima referida anteriormente y
las situaciones son dramáticas, es probable que se retroalimente un circuito
negativo difícil de sostener a nivel individual por el voluntario quien o se desgasta
cada vez más en la tarea, o abandona el puesto para poner una distancia definitiva
con la situación. Es indudable que la institución tiene que tener, de acuerdo a los
modelos de roles institucionalizados, mecanismos profesionalizados de resguardo
de los recursos humanos de la institución. A más alta tasa de rotación de


integrantes, mayor descapitalización por pérdida de la acumulación y ruptura en el
proceso de transferencia de conocimientos y experiencias organizacionales.

La institucionalización de roles se liga estrechamente con la necesidad de dar al
voluntario una adecuada capacitación. Ésta tiene que perfilarse desde el primer
contacto que aquél haga con la institución. Es muy común que el voluntario se
acerque a la organización para brindar apoyo afectivo a quien padece la situación
problemática que impacta al voluntario y que lo impulsa a considerar que debe
poner el hombro, la cercanía y el corazón al servicio de la contención de la persona
afectada. Su acción es muy próxima emocionalmente, o más coloquialmente, es
cuore-intensiva y con poco aprecio por la acción cerebro-intensiva que parece
muy fría y quizás esquiva del dolor y el sufrimiento de la población afectada por la
situación problemática. El voluntario no adecuadamente capacitado cree muchas
veces que su rol es dar afecto y que separarse para capacitarse es como si
estuviera abandonando al sujeto de la emergencia. No tiene a veces clara
conciencia que tan importante como el afecto es cooperar directa o indirectamente
para solucionar eficazmente la solución problemática padecida por el sujeto de la
acción. Otros voluntarios se acercan a la institución porque suelen visualizar las
OSC como una vía accesible de sociabilidad, como un medio de romper su propio
estado de aislamiento y pasividad social, un ámbito en el que pueden relacionarse
con otros y encontrar una identidad social en el grupo al que se incorporan o en la
imagen que les devuelve la institución. En esos casos es común que se involucre
en acciones pie-intensivas o el activismo que multiplica los vínculos que se tienen
con otros voluntarios tan aislados como él/ella. Hay otros voluntarios, también pie
intensivos, pero que su motivación principal para estar en una OSC no es la
sociabilidad por la sociabilidad misma sino que es un acercamiento en búsqueda de
otras oportunidades, una potencial forma de empleo y trabajo rentado en el futuro
o de contactos que sirvan para dar buenas recomendaciones. Otro aspecto
vinculado a la falta de profesionalidad se observa cuando integrantes de la OSC
canalizan sus deseos y ansiedades de hacer cosas mediante la estructuración


burocrática de tareas generando múltiples registros que dan lugar a acciones silla-
intensivas donde lo que se transforma no es la realidad del sujeto sino un papel en
otro papel quizás tan inútil como el primero. Para contrarrestar toda esta posible
conjunción de situaciones que pueden desnaturalizar los objetivos de la
organización y su misión, y evitar que estas tendencias y seducciones que pueden
coexistir en las OSC , es necesario un liderazgo lúcido, con fuerte capacidad de
convocatoria por encarnar de manera muy significativa los valores que dieron lugar
al surgimiento de la organización; un liderazgo que entienda claramente el por
qué y el para qué de la OSC y sea capaz de mantener viva la llama y el fuego
6
sagrado que todas estas organizaciones de tipo moral sostienen de una u otra
manera.

c) La institucionalización precaria
Este componente que caracteriza la vulnerabilidad organizacional intenta dar
cuenta del alto grado de inestabilidad estructural que tiene incidencia sobre el
conjunto de los miembros de la organización. Esta inestabilidad puede en parte
obedecer al nivel de dependencia que se va generando con las sucesivas fuentes
de financiamiento a las cuales van accediendo a lo largo del tiempo que además
de proveerle fondos les sugieren formas alternativas de organizarse,
supuestamente más racionales, más a imagen y semejanza de los criterios de
organización del organismo donante. Como la naturaleza de varios de los
organismos donantes sigue la lógica de organizaciones llamadas, en terminología
de Etzioni, “utilitarias”, ellos suponen diferentes usos de las estrategias de poder
por parte de los cuadros directivos y de distintos modos de involucramiento más
calculativo de los demás integrantes de la organización. Ello puede entrar en
conflicto con las formas primigenias del uso del poder de los cuadros directivos en
términos de la apelación a los valores, por un lado, y de los integrantes de las
bases en términos de adhesión e identificación de esos valores, por otro,

6
Etzioni A. A Comparative Analysis of Complex Organizations. The Free Press of Glencoe, 1967.


generando conflictos de identidad grandes y serios que alteran la marcha de la
organización. Pero como las fuentes de financiamiento son diversas, diversas son
las presiones que sufren los directivos de las OSC planteándose otros modos
alternativos de organizarse como pueden ser aquellos que están insitos en
fundaciones dependientes de organismos internacionales que poseen otros
criterios de racionalidad, o de fundaciones de otra naturaleza que también tienen
sus criterios propios. Estos cambios frecuentes no solo implican desviación de los
objetivos iniciales sino la dificultad de alcanzar una institucionalidad más o menos
estable que oriente los comportamientos de sus miembros; puede generar
situaciones de anomia no solo en los participantes menores sino también para los
participantes mayores.

Etzioni, en su libro plantea de la siguiente manera la relación entre distintos tipos
de poder y formas de involucración:

Tipología de relaciones de asentimiento
Tipos de poder Modos de involucración
Alienativo Calculativo Moral
Coercitivo 1 2 3
Remunerativo 4 5 6
Normativo 7 8 9
Etzioni A. A Comparative Analysis of Complex Organizations. The Free Press of Glencoe, 1967.

Como fue planteado en un artículo previo: “El modelo normativo supone una
apelación a normas, valores y creencias. El modo de involucración alienativo es
aquél en el que sus integrantes se debaten entre el querer y no querer; el
calculativo indica que permanece en tanto y en cuanto les interese; y el moral, que
su permanencia existe en la medida en que se da una identificación con las
normas y valores de la institución. Los tres modelos puros o congruentes serían:
el caso 1, podría ejemplificarse a través del modelo carcelario; el caso 5 por una
empresa industrial, y el 9 por un convento. En los tres casos nos encontramos con
sistemas de poder y de involucración completamente diferentes pero con un alto


grado de congruencia interna evidente, es decir, congruencia entre el grado de
involucración y el poder que se utiliza para mantener la organización. En cambio,
los casos 6 y 8 aparecerían como altamente incongruentes.”7

De acuerdo a la tipología de Etzioni, las situaciones congruentes son las que
permiten una gran estabilidad en el tiempo. Se habla de congruencia cuando la
forma de poder de los miembros de la cúspide y la forma involucramiento de los
miembros de la base coinciden. En tanto que las organizaciones en las que la
forma de poder y la forma de involucramiento se diferencia lógicamente generan lo
que Etzioni llama las celdas que representan organizaciones incongruentes, es
decir, de mayor grado de inestabilidad. En el caso que estamos analizando es
muy frecuente que en el derrotero que los grupos de presión les hacen seguir las
OSC ellas pasen por etapas de estructuras organizativas fluctuantes y mutantes
que generan alto grado de inestabilidad e incertidumbre institucional, bajando las
defensas de la organización y aumentando la vulnerabilidad de las mismas y
afectando el grado de eficiencia en el desempeño de las acciones emprendidas.
La rotación de sus cuadros directivos que no pueden fijar políticas de mediano
plazo que sean más o menos coherentes. Estos factores son difíciles de resolver
sin la cooperación de los organismos donantes que puedan entender el peso y la
carga que le imponen a las OSC en la medida en que quieran hacerlas mutar de
acuerdo a las formas por ellos valoradas.

La institucionalización precaria es una característica de organizaciones que tienen
alto grado de indiferenciación en el trabajo, tanto en lo que hace a su división
horizontal como vertical; ello implica poca especificación funcional como también
niveles poco claros de autoridad. En general se funciona con el esquema de una
acción básicamente solidaria, con roles intercambiables entre sí y con una
inclinación hacia la identificación con el beneficiario como disparador de la acción

7
Universidad de Buenos Aires, Año III, Número 9, 1996, pág.50.


vocacional. Así, la carga afectivo-emocional, ya mencionada en el punto relativo a
la profesionalidad insuficiente, tiene también relación con las formas de
precariedad institucional como elemento que empuja hacia la reproducción de
acciones espontáneas con bajos niveles de planificación, alta tasa de ocurrencias e
improvisación y esquemas difusos de autoridad.
Hay dos fenómenos negativos asociados a la precariedad en las formas de la vida
institucional: la fluctuación permanente de formas organizativas en función de la
experimentación empírica o la cristalización de formas organizativas que no
permiten dar una respuesta válida a las situaciones problemáticas del presente y
en función de la cultura organizacional existente. Esto da lugar a modos
organizacionales de cierto grado de obsolescencia.

Por presiones que reclaman mayor eficiencia en el desempeño de las acciones y
mayor eficacia en el logro de objetivos, presiones que pueden provenir de las
fuentes financiadoras como ya se indicó, o presiones provenientes de la
comunidad, de los beneficiarios o de los mismos integrantes de la organización,
las instituciones van cambiando lentamente y modificando el modelo inicial de
organización. Muchas veces, durante períodos de tiempo variables y como efecto
de estos cambios, conviven racionalidades contradictorias dentro de la
organización: por un lado aquellas más ligadas al modelo de la organización de los
comienzos, por otro lado, otras racionalidades ligadas a nuevas propuestas de
variaciones en los modos organizacionales. A veces estos ciclos se acompañan con
cambios visibles de integrantes del órgano de gobierno de la institución. En
general muchas organizaciones, las de base en especial, privilegian en la
racionalidad del modelo inicial los aspectos vocacionales del voluntariado con altas
dosis de compromiso moral. Cuando la institución cambia, se sobreimpone a la
anterior una nueva racionalidad pero sin que se abandone totalmente la primera.
Esto implica que, internamente algunos optan por la nueva racionalidad pero otros


bregan por mantener la inicial y consideran que los nuevos cambios pueden
amenazar los ideales mismos que alentaron la creación de la institución. Esto
puede conducir a la desmotivación y pérdida de convicción que una vez que se
instala en alguno de los niveles de la organización, tiende a replicarse en otros.

Así planteados los conceptos centrales que guiarán este análisis, el objetivo de
este trabajo es describir debilidades y fortalezas de las organizaciones de la
sociedad civil de nuestra sociedad en la actualidad para motorizar políticas,
programas y proyectos destinados a resolver problemas sociales.

Metodología

En este estudio se ha tomado como marco la información contenida en la Base de
datos del Centro Nacional de Organizaciones de la Comunidad (CENOC) en el
período que abarca los años 1995 hasta 1999 inclusive.

En una primera etapa se revisó la consistencia de los datos contenidos en la Base 8.
A partir de este primer estudio se pudo precisar cuáles de las variables, incluidas
en el Formulario de Inscripción de datos aplicado en la recolección y registro de
los mismos, serían los indicadores más útiles para los propósitos de esta
investigación.

Como estrategia metodológica se siguieron los siguientes dos caminos:

1) Estudio cuantitativo de las organizaciones incluidas en la Base del CENOC, en el
período 1995/1999, para caracterizar aspectos del perfil de precariedad


institucional en el conjunto de estas organizaciones. Para el análisis fueron
incluidas las siguientes variables de la Base: Tipo de organización; Areas
temáticas; Modos de intervención; año de inicio de actividades; Personería
Jurídica; Convenios con otras instituciones; Redes con otras instituciones;
Registro como Entidad de Bien Público; Alcance geográfico de las actividades;
Número de filiales; Propiedad y uso de la sede institucional y Recursos
humanos.

2) Estudio cualitativo de aspectos relacionados a vulnerabilidades y fortalezas
institucionales realizado por medio de entrevistas a veinticuatro integrantes de
organizaciones de la comunidad, todos ellos vinculados a niveles directivos o
ejecutivos.

Se presentan a continuación los resultados obtenidos, en primer lugar, del estudio
cuantitativo y, en segundo lugar, del estudio cualitativo.

8
Este análisis fue presentado en el II Informe de Avance, Cenoc, marzzo de 2001.


Parte I

Estudio cuantitativo de las organizaciones de la Base del CENOC en
el período 1995/1999: la precariedad institucional.


Falta agregar la sección de cuadros porque están impresos
horizontalmente


Consideraciones sobre el estudio cuantitativo

Hemos visto que cuatro de cada diez organizaciones no tiene personería jurídica y
que este rasgo es mucho más frecuente en las organizaciones de base, y en el
interior del país (Cuadros 1,2 y 3). Creemos interesante algunas reflexiones
respecto a este punto. Por un lado, tendríamos que considerar que la personería
jurídica alude a la percepción de costo-beneficio que implica el proceso de
inscripción en el organismo jurisdiccional correspondiente Se sabe que toda
inscripción formal en un registro de carácter público implica un uso de tiempo y
dinero que en muchos casos distrae esfuerzos que la organización dedica
habitualmente a otras actividades . Por otro lado, para muchos estar inscripto
supone entrar en una esfera no muy conocida que puede activar ciertos temores
respecto a que este proceso esconda una manera de averiguar otras cosas por las
cuales pueden ser sancionados. A la par de la exposición pública, que siempre
puede generar cierta inseguridad al mostrar las ignorancias que se tienen con
respecto a los procedimientos y a la terminología que se usa en estas entidades;
pone al desnudo las debilidades y carencias de la organización sin tener punto de
referencia de que estas carencias y debilidades pueden ser comunes a muchos
otros y por lo tanto no es tan estigmático. Por todo ello es altamente aconsejable
que no solo exista una operatoria sencilla sino muy didáctica, muy en el lenguaje
del que se va registrar y muy guiada y facilitada desde el organismo público
atendiendo a los rasgos culturales, sociales y la precariedad de conocimientos
administrativos y técnicos que puedan presentar algunas organizaciones. Por otro
lado el grado de control social que sobre ellas se ejerce para cumplimentar con
este requisito, entendido como la medida no del beneficio sino del costo punitivo
que tendría el no tener personería jurídica, en general, en vez de facilitar inhibe
más. El costo-beneficio dependerá en gran medida de la naturaleza de la OSC.
Para algunas es un prerrequisito de incorporación a una red y poder estar así en
condiciones de obtener atención acorde dada por los organismos del Estado en


materia de subsidios, créditos, asistencia técnica o lo que fuera. Para otras OSC,
los beneficios no están tan a la vista, pueden existir pero no son percibidos como
tales. Por otro lado en qué medida la penalidad, o sanción por no tenerla, esta
diferencialmente establecida de acuerdo a la naturaleza de la organización que se
trata. En definitiva si se percibiera que tener personería jurídica brinda algún
beneficio más allá de llenar una planilla y supuestamente no ser sancionable, si
esta inscripción les generara el acceso a bienes, servicios y atención técnica sin
costo y relevante para dar satisfacción a sus necesidades, si esto ocurriera y se
difundiera, es muy probable que la cantidad de inscriptos aumentase
notablemente.
Es cierto que la falta de personería jurídica, que limita las posibilidades de acceder
a fondos y de establecer relaciones formales con el Estado y otras organizaciones
de la comunidad, refleja precariedad institucional. Pero, al mismo tiempo,
probablemente indique cuáles son aquellas áreas problemáticas en las que
diferentes grupos sociales, a través de distintos tipos de organización, muestran
con vitalidad su compromiso y su capacidad e interés de participación, más allá de
su institucionalización formal, como respuesta socialmente espontánea frente al
incremento de los problemas sociales y humanos y al déficit en su solución. La
existencia de muchas organizaciones muestra que no se ven perjudicadas ni han
estado marginados de algún sistema de beneficios válidos y significativos puesto
que hay una transposición lógica y analógica de situaciones que se ven en otras
esferas de la administración pública donde hacerse visible es hacerse imponible,
sujeto a recaudación por algún tipo de tasa o impuesto desconocido por los
responsables de las OSC. A veces, una de las características de estas oficinas del
Estado ha sido la falta de transparencia, en el sentido de visibilidad y no de
deshonestidad, con respecto a cuáles han sido los procedimientos de selección y
adjudicación, y cuáles los sistemas operativos que han aplicado en el flujo del
proceso a partir de la inscripción.
El resultado de tanto esfuerzo por parte de las organizaciones no se percibe
lamentablemente como productivo en cuanto a la generación de nueva


información, ni se percibe con claridad cuál sería el beneficio para la OSC que
debe inscribirse ni para las que ya lo hicieron o para las que podrían llegar a
hacerlo.
El registro de la personería jurídica, y la base de datos a la que da lugar, se
convierte en un servicio público para todo aquel que requiere información sobre la
existencia de las OSC, manteniendo la confidencialidad de los datos que se
estimen no divulgables a terceros no habilitados para conocerlos. Sería
interesante analizar si estas hipótesis se acomodan hoy día a la realidad
totalmente válida desde la administración pública y replantearse si estos registros
así llevados tienen sentido de seguir existiendo y en caso de que se considere que
la información es valiosa para la políticas y para la prestación de servicios a los
usuarios, dotarla de los recursos necesarios y reforzar los recursos humanos
idóneos, que sepan gestionar datos de bases permanentes y actualizadas , y que
estos insumos puedan sirvan de fundamento para la alimentación y monitoreo de
los programas sociales.
La administración publica de la que depende este registro debería fijar con mayor
claridad el por qué y para qué se exige a todas las OSC la personería jurídica, tema
que no está del todo claro de hecho, no formalmente.

La presencia de convenios, la capacidad para formalizar acuerdos de cooperación
con otras instituciones, probablemente se relaciona al aprendizaje institucional que
significa gobernar instituciones de alto grado de formalización como las
fundaciones, mutuales y asociaciones civiles en las que su capacidad de
vinculación hace a su estrategia de crecimiento . La baja presencia de convenios
en otros casos, como en el de las cooperadoras, se presenta en organizaciones
auto-inclusivas en las que todavía el establecimiento de contactos externos, no se
percibe como un factor de sostenimiento institucional.
Los datos relacionados a la presencia de convenios son útiles para interpretar la
capacidad de vinculación que las OSC sostienen con su entorno significativo; al


mismo tiempo, habla de la fortaleza y legalidad de las organizaciones puesto que
en el fondo la formalización de convenios implica una evaluación positiva por parte
de otra organización y la no obtención de los mismos implica o la apatía de la
organización que potencialmente podría solicitar, o la dificultad de articulación de
las demandas que tiene, o la evaluación negativa que implícita o explícitamente
realizan los entes donantes sobre ellas. Por el contrario, su presencia implica
apoyo y confianza en la capacidad de gestión, implementación y devolución de las
contraprestaciones a las que se obligaron las partes. (Cuadros 4,5,y 6)

Más de la tercera parte de las organizaciones reconoció participar en redes. Da la
impresión que algunas de las que no participan tienen sin embargo su forma de
participación entre pares, de una manera que no la denominan redes pero que se
parecen a eso , como en el caso de las cooperadoras y cooperativas que tienen su
sistema de relación inter-organizacional. Hay otras organizaciones que no tienen
participación con otras quizás por temor a la incertidumbre del resultado final
seguramente explicado por un bajo grado de articulación institucional de las
mismas. En otros casos, puede ser que se explique el aislamiento y la ausencia
de participación en redes como un mecanismo de protección por parte de
organizaciones que, por sentirse precarias e insuficientes, no quieren hacer
público sus debilidades y vulnerabilidades. Otras, porque no han sido socializadas
en sistemas que les permitan articularse eficientemente con organizaciones de
igual tenor y temen no conocer los códigos normas y costumbres que faciliten la
interacción con los iguales. No se acercan a veces por desconocer las vías, los
códigos, terminologías y procedimientos. Las que sí participan con mayor
confianza, son aquellas que nacen de un esfuerzo propio de ayuda mutua y con el
tiempo se dan cuenta de los beneficios que pueden obtener entre ellos debido al
flujo de intercambio de bienes y servicios, y al intercambio de información con
otros que están en igual situación. Con el tiempo esto genera lazos que


desarrollan vínculos que no existían previamente y que aumentan las
probabilidades de desarrollo institucional. (Cuadros 7,8 y 9)

La baja adhesión al Registro de Entidades de Bien Público de las organizaciones
estudiadas, muestra probablemente que esta clase de institucionalización ha
perdido vigencia y capacidad de convocatoria, o que su utilidad era restringida.
(Cuadro 10 y 11)

Con respecto al alcance geográfico de las actividades, la gran mayoría de las
organizaciones lleva a cabo actividades predominantemente a nivel local (Cuadro
12). Este dato podría denotar menores recursos y vínculos más restringidos. Los
vínculos más restringidos pueden obedecer , por un lado, al tiempo de existencia
de la institución; a la falta de tiempo de maduración institucional necesaria para
conocer y ser conocido en la red inter-institucional; por otro, a menores
posibilidades de vinculación por escasez de recursos.
La localidad o el regionalismo también se vincula con demandas de las fuentes de
financiamiento. La gran mayoría de las fundaciones de origen extranjero reclaman
una presencia de alcance regional; en tanto, las fuentes de financiamiento
provincial no estimulan -sino todo lo contrario- la participación regional sino la
localización de las actividades. Esto suele ser debido así debido a cierta
distribución de ámbitos de influencia en relación con las circunscripciones político
partidarias que son de pertenencias restringidas.
Las que tienen presencia nacional, como Cáritas o Cruz Roja u otras parecidas,
tienen representaciones locales que actúan de manera bastante autónoma, en
algunos casi parroquiales lo cual les permite responder las demandas y la
especificidad de las poblaciones objetivo de las que se ocupan y armar programas
a medida de esas demandas, y no programas genéricos y universalistas que no
tienen en cuenta las particularidades de las poblaciones que atienden . Podría


decirse que, a pesar de tener alcance nacional, actúan como organizaciones
localistas de base comunitaria.

La baja proporción de organizaciones con filiales (Cuadro 13) puede estar
indicando que, en muchos casos, se trate de instituciones surgidas probablemente
a raíz de la aplicación de la política de descentralización en distintos ámbitos de las
políticas públicas del país. Se puede reflexionar sobre el grado de conciencia de la
importancia del municipio como actor y de la importancia del trabajo en
interacción o en red entre los municipios. Sería interesante seguir estudiar esta
situación en la actualidad ya que es altamente probable que se encontraría una
diferencia como producto del esfuerzo de realizar acciones inter-municipales.

Con respecto a las áreas temáticas en las que fueron clasificadas las actividades
realizadas por estas organizaciones (Cuadro 14) resulta difícil diferenciar el área
social-humana del resto de las áreas ya que dentro de un tipo de conceptualización
la mayoría podrían estar incluidas en el área social-humana. Pero en la Base del
Cenoc está categorizada de esa manera, por lo tanto nos limitamos a describir las
elecciones que hizo la población estudiada y dejamos de lado la reflexión del valor
de la importancia relativa de estas elecciones pues no serían mutuamente
excluyentes entre sí.
Por otro lado en este período histórico es explicable que el área social humana, en
sentido estricto, sea la que mayores demandas tenga puesto que se corresponde
con el período en el que se contrajo la deuda social más importante de la historia
argentina.

Es llamativa la proporción de esfuerzos dedicados a la capacitación (Cuadro 15).
Cabe preguntarse si ésta es una actividad genuina y necesaria, demandada desde
las organizaciones o es reflejo del éxito en la captación de fondos para


capacitación y asesoramiento por parte de organizaciones beneficiarias de estos
subsidios.
Podría reflejar también una manera que tienen ciertas instituciones donantes de
favorecer a los profesionales vinculados a esas organizaciones las que se
convierten en clientela-lobby de capacitaciones no del todo necesarias y que, en
última instancia, conforman un juego de intercambio de favores entre elites
profesionales que hoy están en el poder y mañana no están. La capacitación
genuinamente necesaria tiene que estar orientada a la resolución de las
necesidades del problema específico que justifican la razón de ser de la
organización y tiene que ser dada en el nivel adecuado en el que los diferentes
actores intervienen.
En el terreno de las intervenciones, el activismo y el excesivo acercamiento
afectivo–emocional no sólo no solucionan el problema de fondo sino que pueden
generar expectativas y frustraciones que producen más daño que beneficio. Al no
lograr satisfacer las necesidades de fondo de la población objetivo, esto puede
generar al profesional de estas instituciones frustraciones y desmotivación. La
cercanía excesiva puede lastimar tanto al sujeto que padece la situación-problema
como al actor proveedor; así como también la lejanía excesiva, sobre todo
cuando se trata de aquella producida por una capacitación espuria, que deja
insatisfecho al profesional que se encuentra con herramientas que no son
apropiadas y el sujeto que se ve objeto de experimentación de estrategias de
intervención que no le dan resultado. A su vez, el profesional queda expuesto a
una búsqueda quizás insaciable de nuevas capacitaciones que lo pueden convertir
en un sujeto capacitando-crónico, artículo de lujo, signo de un consumo
ostentoso, en sociedades de pocos recursos y grandes problemas. En el mejor de
los casos estos procesos generan pseudo prestigios organizacionales, pero en el
fondo descrédito por ser muchas veces responsables de las críticas fundadas que
se realizan sobre las intervenciones de las OSC y que revierten negativamente
sobre las identidades institucionales de éstas. Esta observación no es general


para todas la OSC sino para aquellas que entran en la lógica de la capacitación
espuria.

Los datos sobre propiedad y uso de la sede muestran que prácticamente la mitad
de las organizaciones tiene sede prestada (Cuadro 16). Esto habla de la
transitoriedad de los programas llevados a cabo y de la dificultad de planificar para
el mediano y largo plazo debido al grado de incertidumbre que genera no contar
con la disponibilidad de una sede. La inseguridad y situaciones de doble
dependencia –de las autoridades de la OSC y de aquellas que ceden el lugar- que
genera en los miembros de la organización la falta de sede propia, atenta contra
la autonomía y la autorregulación de los programas y proyectos desarrollados por
la organización. La precariedad de la tenencia de la sede, no favorece el que la
comunidad contribuya y se apropia de parte de los programas, como sería lógico
esperar cuando éstos responden a necesidades genuinas y tienen éxito en el logro
de sus propósitos.

Con respecto a los recursos humanos es notable que a pesar del tiempo de
existencia de las OSC la mayoría de los participantes siguen siendo voluntarios si
bien existe una diferenciación por tipo de organización (Cuadro 18). Por ejemplo
en organizaciones como las mutuales, cooperativas y entidades religiosas es
importante la proporción de rentados. Las organizaciones de mayor cantidad de
voluntarios son los grupos comunitarios, sociedades de fomento y grupos de
jubilados. Esto hablaría de que las organizaciones más de base son las más
representadas en cuanto a la participación del voluntariado. Este hecho podría
ser explicable quizás por el mayor grado de solidaridad que existe en las
organizaciones basistas. Asimismo, si analizamos la cantidad de horas dedicadas a
la organización, observamos lo esperable: que los voluntarios tienen menor
número de horas de dedicación que los rentados pero son muchos más y
probablemente con un mayor grado de rotación, siendo esto un factor que


incrementa la institucionalización precaria de la que hablamos en su momento. La
rotación tiene efecto sobre la modalidad de gestión y sobre la atención a la
población objetivo que genera vínculos de no muy alto grado de estabilidad. Esto
es serio en las organizaciones donde los que tienen situaciones problemáticas se
ven abandonados frecuentemente: ven llegar gente con un alto grado de
motivación y los ven irse casi con la misma frecuencia. Este fenómeno puede
alimentar el descreimiento y desazón de la población objetivo. Este es un tema
que vale tener en cuenta en las evaluaciones que se hagan del desempeño de las
OSC y que se traduzcan en criterios de elegibilidad para recibir asistencia técnica y
asistencia financiera.

Con respecto a la relación entre el número de voluntarios y el número de rentados
por zona geográfica, observamos que en el conjunto del país existe una relación
de 7.5 voluntarios por persona rentada. Esto tiene una dispersión notable entre 2.3
en Santiago de Estero y 24.5 en La Rioja y con cifras bastante variadas en el resto
de las provincias (Cuadro 21). Cabría preguntarse si esta dispersión tiene alguna
lógica en cuanto a la composición social de cada jurisdicción en términos de
capacidad de generar empleo, o en factores explicados desde la oferta de OSC y la
visualización de las mismas como un trampolín hacia una inserción laboral
remunerada o hacia una inserción social, o si tiene que ver con el grado de
desempleo existente en la jurisdicción de referencia, o con la manifestación de un
mayor grado de solidaridad. O simplemente refleja limitaciones en el proceso de
recolección de datos que alimentó esta Base. Todos estos son interrogantes para
futuras líneas de investigación puesto que el tema del voluntariado probablemente
crezca en significación ante la posibilidad de disminución de las horas semanales
de trabajo y de oportunidades laborales rentadas. Este tema, el del voluntariado,
es de significativa importancia en las sociedades contemporáneas.
Ya notamos asimismo que la relación voluntarios/rentados según las grandes áreas
temáticas muestra cuáles son las principales áreas de preocupación que captan el
interés y motivación de los voluntarios. Esto también puede significar mayor


grado de apertura, o cerrazón, de determinadas áreas en cuanto a la incorporación
del voluntariado. Si esta pregunta adquiere validez ésta sería otra línea de
investigación a explorar. El tema del deterioro ambiental parece ser uno de
aquellos que concita mayor preocupación e interés y posiblemente se ligue a un
voluntariado joven que no solo representa el interés por el medio ambiente sino
que también reclama mayor participación de los gobiernos y mayor control frente a
comportamientos predominantemente lucrativos de empresas multinacionales que
atentan contra la riqueza natural.
En síntesis la distribución de voluntarios según áreas temáticas puede estar
mostrando los vacíos, las demoras o las postergaciones en la atención de
necesidades humanas o situaciones problemáticas. Puede representar los rasgos
emergentes de una nueva sociedad, más participativa y solidaria, que está un
poco saturada del excesivo énfasis puesto en las últimas décadas en el mercado
como panacea universal y nos habla de alguna manera del protagonismo que
quiere asumir la sociedad civil .

El crecimiento entre los años 1980 y la década de 1990 tiene que ver seguramente
con el énfasis puesto por los organismos internacionales, por los fondos de
inversión y emergencia social y sus unidades ejecutoras privilegiadas como son las
OSC.

La diversidad de las OSC muestra una búsqueda hacia la diferenciación.
Diferenciación y protagonismo de la sociedad civil siempre y cuando esto no sea
un apéndice de la política de parches de la sociedad capitalista, paliativos de la
exclusión y de la marginación, sino afirmaciones de identidades diferenciadoras.
Una cosa es hablar de la heterogeneidad del tercer sector que tiene su punto de
validez desde una visión metodológica; otra cosa es hablar del reconocimiento y
búsqueda de la diferenciación y heterogeneidad como afirmación de una tendencia
socio cultural emergente en la sociedad contemporánea. Esta tendencia hacia la


heterogeneidad hace pensar en la manifestación de necesidades muy diversas; por
lo tanto hay que pensar en subconjuntos que seguramente tienen necesidades
bien específicas y que requieren atención generalizada y no genérica.


PARTE II

En esta segunda parte se presenta una selección de textos, relatos y comentarios
producto de las veinticuatro entrevistas a dirigentes de organizaciones de la
sociedad civil.
Estas entrevistas fueron realizadas con el propósito de estudiar aspectos ligados a
fortalezas y vulnerabilidades de las organizaciones de la sociedad civil dando
prioridad al punto de vista de algunos de sus protagonistas. Se investigó en
primer lugar las apreciaciones sobre la fundación de la organización, la
interpretación de los cambios y la percepción de la vitalidad del “fuego sagrado”
institucional.

Los autores agradecen la confianza, buena disposición y desinteresada
colaboración de quienes aceptaron ser entrevistados para la realización de este
trabajo.

El inicio de la organización y la misión

Los relatos sobre el surgimiento de la organización y sobre la conceptualización de
la misión, permiten reconocer aspectos importantes de su identidad y reconocer
algunas señales tempranas de debilidad o fortaleza original:

En algunos casos el enunciado de la misión transmite la idea de un comienzo
relacionado a un sueño liderado por alguien, el fundador, quien apoyado en la
sensibilidad social de un grupo de la comunidad transforma su anhelo en realidad.
Luego, en las organizaciones cuyo nacimiento ha ocurrido en condiciones de mayor
precariedad, aquel sueño anida como desafío mientras el proyecto crece
espontáneamente:


“ ... esto es un sueño de un poeta que dice ... estoy muy solo y hay muchos
chicos en la calle ... el sueño de un poeta (...) pero después eso al
transformarse en realidad comienza a tener necesidades y exigencias y
entonces desde allí hay un largo camino ... (El fundador) con la gente que
lo acompaña en su utopía, en su sueño comienza a generar cosas, en un
principio esto se ha sostenido fundamentalmente por ...(el fundador).
Nosotros acá tenemos el desafío enorme de generar un proceso de
conocimiento y de vida porque nosotros recibimos muchachos que han
pasado 6,7,8 años por la escuela pero no saben leer ni escribir .... En
general la vida para estos chicos ha sido muy dura, con experiencias
terribles y muchas veces sometidos a violencia ... ellos han perdido en
muchos casos el sentido de la vida, mucho más también: han perdido ...
generacionalmente el sentido de una cultura de trabajo, de la actividad, de
la laboriosidad como expresión humana, entonces, nosotros hemos
generado acá un contenido curricular basado, girando alrededor del trabajo
y desde dos pilares el conocimiento de sí mismo y el conocimiento de en
donde está.
Ha sido todo un desafío y lo sigue siendo ... Entonces, esto que había
nacido de una cosa muy espontánea de una ONG, hoy es una cosa mucho
más estructurada, un centro de formación profesional ... esto es lo que hoy
es, pero al mismo tiempo tenemos otro gravísimo problema que es el
mantenimiento y el desarrollo de esto ... “.

La carencia de profesionalidad probablemente contribuye a que el entusiasmo que
sirvió para generar los primeros recursos y poner en marcha el proyecto no sea
suficiente para mantenerlo.

El carácter subrayado de espontaneidad en el relato acerca del crecimiento
institucional denota, aún en la actualidad, el poco conocimiento de lo que implica


una organización y la escasa valoración del rol estratégico que juega en su
mantenimiento la planificación. La precariedad en el manejo de conocimientos y
tecnologías específicas hace que la institución carezca de un programa anticipado
de desarrollo. La evolución de la organización se explica :

“... por la fuerza misma de la gente que ha estado involucrada en esto (...)
todo el mundo que ha pasado por acá ha aportado cambios y esto se ha ido
generando con el aporte de todos (...) uno es como en la vida en esto, se
van generando tensiones y las tensiones generan cambios, a veces las
tensiones son más o menos dolorosas, es lo que ocurre cuando va creciendo
tu hijo, eso es la vida, entonces el tema es ser receptivo y estar atento a las
necesidades ... “.

El modelo de crecimiento de la OSC, es un modelo “natural”, es la vida misma, es
la experiencia la que enseña. Y son los valores y la filosofía lo que sostiene:

“ ... yo me siento feliz cuando los chicos son capaces de ser solidarios
porque descubrieron que a ellos la vida les llega porque son capaces de
establecer un vínculo, una relación justa y simétrica, tiene que ver con la
filosofía de la vida”.

En otros casos, la fuerza del enunciado referido a la misión a veces alcanza
expresiones sobrenaturales :

” ... tenemos una misión terrenal y otra no terrenal (...) la ayuda al
prójimo significa justicia ... Esta ayuda se da se da a través del manejo de
lo que es la dignidad de la persona humana .”

Otras veces la referencia a la misión se enmarca en el texto de una racionalidad
contraria a la prevaleciente:


“A nosotros nos dicen muchas veces que vamos en contra de la corriente,
realmente vamos en contra, no es que estemos en contra de, sino que la
forma de actuar no es la común ... en la forma de relacionarnos (...) Yo
estaba tratando de pensar es como un anticuerpo que nosotros tenemos
eso de juntarnos (...) en la ética que utilizamos ... en el compromiso ...
sabiendo de nuestras falencias pero buscando algo. Es por eso que te digo
que vamos en contra de la corriente. Es una tendencia del Tercer Sector.”

El sentido de la misión, promocional o asistencial, suele estar enfocado hacia la
atención de las necesidades básicas y la promoción social de un grupo poblacional.
En general cuando la figura de quien inició la obra se destaca por su singularidad,
el discurso resalta las características extraordinarias del iniciador y su capacidad
para suscitar adhesiones diversas, internas y externas, y conjugar el compromiso
con la misión, en algunos casos, más allá de su propia muerte:

“ Bueno, la obra del Padre, surge a través del padre fundamentalmente,
quien llega a instalarse en un barrio marginal (...) Él, por ser sacerdote y
por cumplir digamos con su mandato pastoral, se comienza a ocupar de las
personas más indigentes y comienza a construir esta obra que inicialmente,
hace más de 30 años, no tenía un formato institucional jurídico (...) Él
tenía la capacidad de sanación o por lo menos la gente dice que el tenía la
capacidad de sanar. El recibía donaciones, entonces todo lo que recibía
como donaciones lo fue comenzando a aplicar a la construcción de su obra.
Primero comenzó con una guardería (...) una pequeña construcción de
chapas fundamentalmente y a partir de ahí, fue desplegando, y
construyendo su fundación.

Hay otro tipo de organizaciones, en las que si bien hubo una fundadora que inició
la obra se subraya la vocación como un componente fundamental de la misión


organizacional. Algunas suelen tener marcada orientación católica, el modelo
operativo de base es el de una familia, y la vocación fundamental, la maternal.
Algunas de estas organizaciones sostienen como misión mantener el vínculo
familiar en niños en situaciones de abandono y derivados a la institución por la vía
judicial. Los objetivos se orientan a darle familia a estos niños:

“ ... ingresarlos a la sociedad como todos, con los valores que uno piensa
que son necesarios ...”

Y estas familia se mantienen como :

“ ... una familia normal de madre viuda digamos, que es una señora que
está al frente de la casa (...) la institución hace de padre, le da toda la parte
económica para que pueda mantener esa casa” .

En cada casa hay una “madre del corazón”, con mucha vocación, una madre
sustituta.

Hay otros enunciados relacionados con la misión que aluden a la defensa de
valores universales, como la de derechos humanos y a su adaptación al contexto y
circunstancias, por encima de fronteras espaciales o temporales:
“La institución surgió en los movimientos previos al golpe del ´76 ... se
asistía a los familiares, a la víctimas de la represión y a su vez se trataba de
denunciar el incumplimiento de los Derechos Humanos (...) La violación de
derechos humanos es dinámica y por lo tanto la preocupación también es
dinámica, las secuelas de la represión del terrorismo del Estado están
presente hoy, las secuelas económicas sociales de la degradación humana
están presentes hoy (...) la violación de los derechos humanos, el costo de
vidas humanas ( ...)


Otros enunciados refieren el contenido de la misión centrado en términos de
comunidad local, de municipio:

“La misión fundamental, es atender la problemática que presenta la
comunidad (...) brindamos servicios para una comunidad (...) Nosotros,
cuando fundamos esto, estábamos analizando los cambios que se producían
a partir de esta transformación tan grande que se operó en el país y en
función de la globalización y lo que iba a imponer como cambio en la gente,
la misión fue siempre la misma, puede cambiar un poco los objetivos,
algunos programas que teníamos que ahora que tuvimos ir cerrándolos ...”

En organizaciones de origen empresario, en los enunciados relacionados a la
misión hay clara referencia a un sector de la economía y al efecto que pueda tener
el impacto del desarrollo de esa misión en un área específica, de beneficio para el
país. El texto denota, asimismo, el carácter altamente profesionalizado de la
organización desde el comienzo:
“ ... la idea es desarrollar proyectos que permitan a la Argentina ser más
competitiva ... ésta era la idea que tenían los directores de la compañía
cuando deciden hacer la fundación (...) Se decide trabajar en el área de la
educación, partiendo de la idea de que un país que mejora su sistema
educativo va a tener mejores probabilidades de competir en un mundo que
tiende cada vez más hacia la globalización. (...) la misión que se puso en
el estatuto dice: promover, participar, estimular, llevar a cabo, intervenir en
toda clase de iniciativas u obras de carácter educacional y de fomento de
investigación y desarrollo en especial las relacionadas con las áreas
petroquímicas, energéticas y mineras (...)


En otro caso se enuncia el surgimiento a partir de preocupaciones y vocaciones
comunes de grupos de jóvenes buscando dar respuesta a las necesidades de
niños de sectores carenciados.

“Los centros de apoyo escolar son instituciones que surgen de grupos
parroquiales o grupos de voluntarios que a partir del apoyo escolar
empiezan a desarrollar una serie de actividades. Al principio era una
institución absolutamente informal. En muchas de las cosas
sigue conservando algunos rasgos de informalidad (...)
a la hora de institucionalizarnos (al) sacar la
personería jurídica... esto fue un momento fundamental.

Estos Centros existen cumpliendo un rol complementario al del Estado:
“(...) básicamente para mejorar la calidad educativa de los chicos de estas
poblaciones, de sectores carenciados (...) para aportar al mejoramiento de
la calidad educativa. (...) la escuela pública está siendo sobrecargada con
un montón de responsabilidades, debiendo atender a un montón de cosas
que hacen que la tarea esencial, que es la tarea de educar y de enseñar, se
descuide.

Otra organización dedicada a la promoción de personas con discapacidad sostiene
una dirección específica en el enunciado de su que hacer:
“ ... trabajar para las asociaciones de padres de personas con discapacidad
intelectual”.

En otros enunciados de racionalidades contradictorias, sin embargo, se revela la
misión como el sostén del fuego sagrado de la institución:
“ Es también un debate permanente, para algunos, hoy por hoy, si los
cambios, las presiones y la lógica de operación del


sistema atenta o atentó contra el fuego sagrado de la institución. Muchos
siguen ignorando la red que fue y ya no puede ser más. ¿Se perdió el fuego
inicial? Para algunos seguro que sí, para otros no. Los más antiguos
rememoran aquella época fundacional como la ideal y en la que éramos
tantos en las reuniones y discutíamos tantas cosas, ya casi desde un punto
de vista hasta idealizado, pero, sin embargo creo que hoy
hegemónicamente, la mirada está puesta en la misión, en el objetivo que
nos hemos propuesto y creo que ahí está el fuego”.

En organizaciones poco profesionalizadas en el enunciado de los objetivos se
puede apreciar su excesiva amplitud, niveles de generalidad difíciles de mensurar y
su confusión con actividades:

“El objetivo es doble, ocuparnos de los jóvenes, recuperar los jóvenes, que
encuentren un sentido de la vida, una autonomía, autoestima (...)
descubrirse como ser humano, con posibilidades y con capacidad y
estimables, aprender a manifestar el estado de ánimo, aprender a
relacionarse de una manera que sea diferente a (...) a verbalizar la
situación (...) vamos creando ámbitos especiales, entonces es un poco eso,
por un lado, la formación, la recuperación, la contención de muchachos que
están siendo marginados, absolutamente marginales y por otro lado,
enseñarles mediante este trabajo a amar y valorar, cuidar el planeta, y la
salud de los demás por ejemplo (... )“

En organizaciones altamente profesionalizadas, relacionados en su origen a
grupos empresarios, se puede observar una clara enunciación de objetivos, en
conjunción con la misión, así como claridad lógica y metodológica. Con esto
aludimos a la consideración del efecto de variables temporales relacionadas al


proceso que implica el desarrollo de un programa de transformación social; la
consideración de la influencia de las variables del contexto económico social
general y la influencia de variables sociales particulares de los grupos
beneficiarios. Asimismo, la capacidad de hacer un diagnóstico inicial de la
situación-problema, el conocimiento y aplicación de tecnologías centrales y de
apoyo adecuadas para el cumplimiento de la misión.

“ La misión de la fundación es contribuir a superar el problema de la
pobreza a través de mejoramiento de la vivienda. Esto sería sintéticamente
la misión ... nuestro objeto de trabajo es la pobreza y nuestro instrumento
para contribuir a su resolución, es la vivienda; nuestra tecnología es el
crédito, por decirlo de alguna manera.”

Se alude a objetivos mensurables:
“ (...) nos habíamos propuesto dos objetivos. El primer objetivo era
efectivamente mejorar, acortar los tiempos de construcción que una familia
tiene para construir su casa
El segundo objetivo fue mejorar la calidad de las viviendas y por eso hay un
componente de asesoramiento técnico.”

En esta misma organización, la enunciación clara de la misión y de los objetivos
también está acompañada por una clara conceptualización de los criterios que
definen las características que tienen que tener los grupos potencialmente
beneficiarios del crédito:
“ Las características son: primero tener algún tipo de ingreso en la familia,
segundo tener lógicamente la voluntad de mejorar su vivienda y, tercero,
tener capacidad y decisión de armar un grupo (...) Esas son las tres
condiciones básicas (...) “


La percepción de los cambios en la organización

En los relatos de los integrantes de las OSC entrevistados, se observa una
concepción evolutiva, una idea de crecimiento por etapas:

“ (...) esto es porque recién empieza, es una cuestión evolutiva, estamos
en una constante presión de inicio.”

En algunos casos, como el de una organización de defensa de derechos humanos,
estas etapas se relacionan claramente con el contexto:
“Bueno, hay tres etapas que son básicas: la instancia fundacional y de la
época de la dictadura, la otra fue la etapa de la democracia y la última es la
que comenzó después de la consulta que hicimos en el´96 a raíz de los 20
años de la creación de la organización (...) nos llevó a una toma de
conciencia de la importancia de adecuar la dinámica de la meta a la
dinámica actual de la organización de derechos humanos que es a escala
mundial y que se expresa en la Argentina.”

En otras circunstancias, el cambio fue enunciado en referencia a un aumento
relativo en un número –de personas, actividades. Por ejemplo,
“ (...) a lo mejor el cambio más importante fue que la fundación fue
creciendo mucho. De cuatro coordinadoras ahora somos ocho. Creo que
este cambio fue lo que más movilizó el crecimiento ....”

En otros casos, algunos de estos cambios son reconocidos como crisis de
crecimiento:
“Si, hubieron cambios importantes de estructura, tuvimos crisis
institucionales muy fuertes, muy marcadas, que llegó a hacernos
recapacitar y nace (...) siempre digo que nace una segunda (organización)
con una nueva generación de dirigentes (...) con la necesidad de


profesionalizarse como dirigentes. Esto para nosotros fue un punto
importante (...) una crisis muy fuerte donde hubo que retomar y volver al
objetivo inicial, al objetivo fundacional.”

Algunas organizaciones de base, que comenzaron y por largo tiempo se
sostuvieron bajo la convicción, el impulso y la capacidad de convocatoria del
fundador, inician y desarrollan un proceso de cambio institucional, con la
introducción de nuevas formas de gobierno y de nuevas tecnologías de gestión y
administración:

“ ... el Padre dejó como un legado. El no tenía condicionamiento alguno
en cuanto a su accionar. Cuando él fallece se comienzan a generar todo un
ordenamiento en diferentes aspectos, había que poner esto en una visión
estratégica. Hoy hay una serie de conceptos como definir la misión, o
misiones, objetivos, planes estratégicos etc., en este marco de la
profesionalización justamente. Cada área prepara su plan de acción, que de
alguna manera se termina consolidando y aprobando en el consejo de
administración que tiene la obra que define la política y la estrategia de la
organización.”

En referencia a la percepción de los cambios más importantes en la organización,
otra organización refirió un proceso de unificación de asociaciones distintas que
trabajaban para dar respuesta al mismo problema. :
“ (...) en principio en la Argentina había varias asociaciones que formaban
parte y se trabajaba con distintas comisiones directivas, con distintos socios.
Esto producía ciertas diferencias que a veces hacía muy difícil trabajar en
comunidad. En otros países también pasó y pasa, en la Argentina tuvimos
la suerte de poder unificar todo esto y formar una sola asociación, pero esto
implicó que algunas no se hayan incorporado a las fusiones y se hayan


separado. Hubo algo bueno y también se perdió algo bueno. La
asociación funciona de esta manera desde el año ´96.”

En las organizaciones menos vulnerables, el cambio es planificado, anticipado,
controlado, precedido de un exhaustivo análisis del problema y de las alternativas
en el contexto económico social. El cambio está anticipado por una actitud de
apertura, y acompañado por una atenta observación y reflexión sobre variaciones
en las necesidades. Así también, se tiene en cuenta la disponibilidad y
accesibilidad a las tecnologías adecuadas para enfrentarlas.

En una organización de origen empresario que apoya programas en el área
materno-infantil se consideró que :
“Una característica de la fundación es la capacidad de escuchar (...) lo que
estamos modificando son cuestiones que están en la política no en el
estatuto que es rígido (...) empezamos y (...) sobre la base de tener claro
que hay que aprender a conocer el medio, a conocer cuales son los
problemas del medio, a conocer dentro de estos problemas en cuáles podés
intervenir, con quién podés trabajar, en qué condiciones, etc. Entonces,
esta es una actitud de escuchar porque queremos cumplir la misión, y para
eso necesitamos saber cómo se puede cumplir esa misión tan amplia de
mejorar la salud materno-infantil. Entonces, una actitud institucional de
apertura, de escucha (...) porque el contexto puede demandar una
reconversión.”

En una organización, de origen empresario, que promueve proyectos en el área
de educación:
“Sí, siempre hay cambios ... los cambios no son violentos, no es que
estamos cambiando el timón de un lado para el otro, eso sería peligroso,
uno lo que puede producir ahí es romper el timón, pero sí, hay cambios de
año a año. No es automático sino que cada año nos sentamos antes de


cada convocatoria y hacemos una pequeña modificación en función de la
experiencia (...) este es un momento muy especial. En general estamos
creciendo permanentemente estamos agregando cada vez más actividades
(...) a medida que se va tomando experiencia y vamos desarrollando
proyectos y nos vienen a proponer programas con ideas que surgen dentro
de la fundación ... sin modificar mucho el presupuesto, es decir con el
mismo presupuesto estamos haciendo cada vez más cosas y optimizamos
mucho el tema de gastos ... Tenemos la idea de seguir desarrollando más
cosas, no habido un decaimiento en la actividad sino todo lo contrario un
crecimiento ...”

“... tenemos que ser una institución abierta, justamente
para mejorar la calidad de lo que pretendemos hacer...”

En una organización que promueve un mejoramiento en las condiciones de vida
financiando el crédito para la construcción de viviendas, se evaluaron las
modificaciones de la siguiente manera :
“Fue un cambio, a partir del análisis de la encuesta de situación habitacional
(...) tuvimos la evidencia que en realidad dos de cada tres casas en el Gran
Buenos Aires lo ha construido la propia gente (...) había que cambiar el eje,
ser proveedores de lo que nosotros llamamos la empresa constructora más
importante del país que son las familias que se hacen las casas.
Este fue el cambio. Antes trabajamos en proceso donde se construía, se
urbanizaba una tierra. Ahora estamos acompañando el proceso de
construcción espontánea de las familias con escasos recursos. “

En el caso de una organización de alcance local para la que el abandono de niños,
agravado por las dificultades económicas y la falta de empleo, es la necesidad
social que justifica la misión institucional, la idea que resume su crecimiento,
comparando dónde estaba la institución al comienzo y dónde está ahora es :


“ (...) y vamos creciendo poco a poco”.
“Crecer” equivale a poder construir una nueva casa y
“(...) saber después que hay que mantenerla (...) 8 o 9 bocas más, poner
todo lo que es necesario (...)”
Ir “sobre seguro” es parte de las premisas que maneja esta institución. Este
componente de seguridad estuvo presente desde el inicio ya que la organización
partió con un fondo dotal. No obstante hay también búsqueda activa de fondos,
mediante asociados y donantes y una comisión de recaudación de fondos porque
aunque prevalece la confianza porque ...
“(...) siempre el Espíritu Santo ayuda, Dios nos ayuda (...) Dios provee” ,
la organización toma sus previsiones antes de dar nuevos pasos.

En cuanto a otras percepciones del cambio en las necesidades que dieron origen a
la organización y las necesidades a las que responde en el momento actual,
también se insinúa en las organizaciones menos vulnerables el registro de cierta
presión hacia el cambio. En especial hacia el apoyo a programas orientados más
directamente hacia la resolución de problemas sociales antes que a proyectos de
formación técnico-científica de grupos reducidos. Se destaca, otra vez, la
importancia de mantener una actitud de apertura, análisis y reflexión crítica.

“Creo que se está viendo un cambio en el foco, por mucho tiempo el tema
de becas, intercambio de jóvenes, también becas universitarias, ahora creo
que se está viendo un cambio en el eje y se está haciendo más focalización
en el programa social, para atender problemas sociales (...). Creo que el
motivo es bastante evidente, está pasando en todo el mundo no solamente
acá, además creo que hay un tema también del impacto y beneficio mayor.”

En una organización de alcance internacional dedicada a la promoción de la niñez
desamparada, el cambio se plantea como adecuación a las necesidades actuales:


“Si bien esta organización comenzó con el tema de los huérfanos ello fue
un producto básicamente de la guerra; si bien tenemos chicos huérfanos
los casos no son nunca de huérfanos totales Hoy en día la realidad es que
hay huérfanos tal vez de padre o de madre, el cual uno de los dos no
puede hacerse cargo, pero también hay situaciones de abusos sexuales o de
miseria. Dentro de la miseria hay situaciones que producen abandono, los
chicos quedan tirados en la calle, los padres no se ocupan de alguna
manera los van abandonando y también los chicos golpeados desnutridos
pueden quedar al borde de la muerte.”

Cuando se analiza el cambio en la estructura socio-económica de la sociedad y la
consecuente modificación en la composición e importancia de necesidades
sociales, pueden reconocerse quizás los primeros anuncios de percepción de
nuevos movimientos en la organización. Esto puede aparecer como una revisión
crítica referida a la adecuación actual de la impronta fundacional, que es vista
ahora como un sueño, y manifestarse también a través consideraciones sobre el
la oportunidad de replantearse la dirección o el contenido de la misión. Así
también se nota a partir de la observación del desfasaje entre el plazo necesario
para el cumplimiento de los objetivos iniciales y otros plazos de tiempo, más
urgentes, marcados por la dinámica del agravamiento de los problemas sociales.

“(...) el país del 2001 no es el país del 96, y las ideas o los sueños que se
-
tenían en esa época hoy son difíciles (...) El país cambió, y cambiaron cosas
que son preocupantes (...) En nuestro caso (...) empiezan a volver los
becarios y no encuentran dónde insertarse. Esto quiere decir que los
institutos de investigación o las empresas que en el año 96 se veían con
pujanza y anhelaban un futuro de crecimiento y desarrollo, hoy casi no
existen y muchos de los mejores candidatos que se presentan a las becas (...)
renuncian a las becas, porque tienen miedo que cuando vuelvan, en la
empresa donde empezaron a trabajar, no los vuelvan a tomar (...) hay algunos


becarios que no los toman en ningún lado, y les dicen que están
sobrecalificados (...).
Por eso creo que en este tipo de organizaciones uno debe estar
permanentemente revisando la misión, las acciones, porque la realidad es
muy dinámica.”

Para una organización con capacidad para financiar proyectos:
“Desde lo externo, yo te diría que existen, cada vez más, presiones desde
la sociedad para que nos ocupemos de problemas de situaciones de
extrema pobreza, es decir, hace 2 o 3 años recibimos a lo mejor un pedido
mensual de ayuda a una guardería, o a un centro materno-infantil, o un
hospital, temas que la fundación no se ocupa, hoy están llegando y esto va
en crecimiento geométrico. ... y eso es algo que va presionando todo el
tiempo ... las presiones internas? ...Yo te diría, que estas presiones
internas obedecen a dar respuesta a las externas, la que están haciendo
también como un eco en lo interno...”

En una organización que existe para dar respuesta al problema de la gente que
vive en la calle se percibe :
“(... ) ahora más que nunca, la desocupación, es un tema, que ha crecido
tanto (...) de la misma manera ha aumentado la gente que viene a nosotros
porque busca la respuesta a qué hacer con el ‘nuevo deambulante’ que no
sabe manejarse en la calle como el que estaba en la calle a fines de los
años ochenta. Sí, yo creo que en las necesidades ha habido un cambio,
por el hecho de que el grupo de gente es diferente. Antes teníamos una
persona que tenía un nivel de educación más bajo, estaba acostumbrada a
hacer changas, no tenía , no había tenido una vida bien organizada. El
que está ahora en la calle, más o menos en estos 3 últimos años, es
diferente en ese aspecto: tiene menos edad, tiene más educación y tiene
una experiencia de vida totalmente diferente. Puede ser una persona que


estuvo trabajando en relación de dependencia, que alquilaba, tenía su
coche, iba de vacaciones, o sea tenía una forma de vida... entonces, esa
persona, busca otras cosas, no busca solamente el hecho de irse a acostar
o darse un baño, como el otro; el de antes decía, bueno , a la noche, tengo
la cama (...) No tenía ningún proyecto. El de ahora todavía tiene o quiere
tener proyectos (...)”
Se registra la necesidad de cambio dentro de la institución para poder dar
respuesta al cambio en las necesidades de la población objetivo:
“Nos hemos ido adaptando. Por eso yo creo que la característica de la
institución es que es flexible en ese aspecto. Hemos tenido que ir
adaptando, las iglesias todas se han tenido que ir adaptando a esta nueva
modalidad, a este nuevo perfil de gente que recibimos, que no se contenta
con este tipo de cosas, quiere otras cosas, exige más, está más apurado por
salir.”

Pero manteniendo el eje en las cuestiones que hacen al cumplimiento de la misión:
“ Bueno la idea siempre ha sido, cuáles son las necesidades básicas de una
persona que ha perdido todo y vive en la calle? Qué necesitan , qué es lo
que ellos solicitan ?”

En organizaciones más débiles, las transformaciones en la dinámica organizacional
como respuesta a los cambios en las necesidades del contexto, se enuncia, sin
demasiado análisis, como un cambio en la misión:
“ Esta organización fue creada hace diez años. Era más que nada cultural y
educativa. Lo que pasa es que con el transcurso de los años el
empobrecimiento y demás, cambió su misión y empezó a trabajar con el
tema de la pobreza, cosa que antes no hacía ...”


La vulnerabilidad y la precariedad organizacional

Recordemos en primer lugar que el concepto de precariedad , concepto clave
para caracterizar la vulnerabilidad institucional, alude a la carencia o insuficiencia
de medios para el logro de fines. Esta carencia de medios puede darse en
diferentes aspectos. Nos referiremos aquí a aquellos aspectos críticos que afectan
la potencialidad del desarrollo de la institución y condicionan su desempeño y
resultados finales.

a) El financiamiento discontinuo:
Las organizaciones que no cuentan con fondos dotales o fondos provistos por
organizaciones empresarias u organizaciones internacionales de las que son filiales,
necesitan contar con una estrategia de recaudación de fondos efectiva. La falta
continuidad en la provisión de fondos pone en riesgo la situación institucional:

“Cuando faltan fondos (...) gran parte de los trabajos (...) se hacen a
pulmón (...) se pierde la base operativa digamos organizativa”.

Diálogo:
R:“ Cuando se cortan los fondos la motivación no se modifica, es decir, no
va cambiar una actitud..... se podrá modificar digamos la posibilidad de
abordar con mayor o menor presupuesto esa cuestión. Cuando se cortan
los fondos ... se agota el proyecto específico o se reduce ese proyecto, por
ejemplo, si había un asistente social ahí, bueno ahora no esta más y su
trabajo lo hacemos nosotros sin sistematización.
E:¿Y eso hace al fuego sagrado?
R: Eso es fuego sagrado.”


“ (...) con fondos se puede hacer con mayor o menor eficacia (...) sin
recargar demasiado digamos el pulmón, muchas cosas a veces se hacen a
pulmón”

Desde una organización dedicada al apoyo escolar de niños carenciados, se
considera:
“(...) estamos lejos de tener el mínimo deseable, no estamos pudiendo
garantizar muchas de las actividades y de los lineamientos que nos
proponemos, fundamentalmente porque nos faltan recursos económicos,
por ende faltan recursos humanos.
Y (...) hoy por hoy nosotros concebimos que una tarea de este tipo
necesita un maestro a cargo. No se puede sostener con voluntarios. Hay
lugares donde los siguen sosteniendo voluntariamente, pero ciertamente
hay un quiebre en cuanto a la calidad y al desarrollo que cuando logran
tener personal rentado (...) La calidad del servicio cambia
fundamentalmente y es imposible sostener un proyecto de este tipo, con
voluntarios que cambian día a día. (Así) (...) el tema de los recursos es
una de las principales debilidades.“

Desde otra organización se afirma que:
“Hoy sostener una institución de éstas (...) es una muestra de voluntad.
Nadie cobra en la institución. Nos fuimos achicando, nos mudamos de sede,
se hizo un ajuste.“

Desde una institución que atiende jóvenes en riesgo se considera:
“... el sostén de los recursos en este momento a nosotros nos resulta bastante
costoso (...) hay una estructura sumamente importante, que es sumamente
costosa”.


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