Organização de projetos na estrutura organizacional

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO PARANÁ - CAMPUS DE CAMPO MOURÃO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO (DEP)
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO AGROINDUSTRIAL
DISCIPLINA DE PROJETO DO PRODUTO, DO TRABALHO E DAS INSTALAÇÕES
AGROINDUSTRIAIS
Professora Msc. THAYS PERASSOLI BOIKO

ALISSON LEIGUS
AMANDA TROJAN FENERICH
FÁBIO GUILHERME MOCHIUTTI

ORGANIZAÇÃO DE PROJETOS

Campus de Campo Mourão

2

ROTEIRO DA APRESENTAÇÃO
1. INTRODUÇÃO;
2. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS:
2.1 ESTRUTURA FUNCIONAL;
2.2 ESTRUTURA DE PROJETOS;
2.3 ESTRUTURA MATRICIAL (LEVE, BALANCEADA E FORTE);
2.4 ESTRUTURA MISTA;
3. PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE);
4. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUA INFLUÊNCIA NOS
PROJETOS;
5. ESCOLHENDO UMA FORMA ORGANIZACIONAL;
6. A EQUIPE DE PROJETO;
7. OS FATORES HUMANOS E A EQUIPE DO PROJETO;
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS;
9. REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIAS.

4

INTRODUÇÃO
 Todo projeto está imerso em uma determinada hierarquia de
sistemas que precisa ser respeitada pelo gerente de projeto;

 Ao se trabalhar com projetos, o executivo deve estar atento
ao fato de que o projeto faz parte de um todo e está sujeito
às influências da cadeia do poder;

 Objetivo: mostrar como um projeto se relaciona com a
organização a qual está vinculado, e como uma equipe se
organiza para realização do projeto;

 A pesquisa foi baseada nos estudos de Meredith e Mantel
Jr. (2003); Arantes (2008); Moreira (2010); Kerzner (2006);
Thiry-Cherques (2002) e Vargas (2003).
UEPR - Engenharia de Produção Agroindustrial (PPTIA)
Amanda Trojan Fenerich

6

2.1 ESTRUTURA FUNCIONAL
 É caracterizada pela rotina das tarefas e por utilizar uma
mesma linha de controle para projetos, que são conduzidos
por equipes pertencentes a cada departamento e a
importância dada a eles é pequena;

 Vantagens:
• Autoridade definida pela hierarquia funcional;
• Familiaridade do time de trabalho;
• Eficiência no controle e otimização de cronogramas;

 Desvantagens:
• Recursos limitados;
• Burocracia elevada para o projeto;
• Perda de foco no projeto.


7

2.2 ESTRUTURA DE PROJETOS
 Modelo organizacional caracterizado por uma estrutura
quase exclusiva de projetos na organização, englobando
toda a parte funcional da organização dentro de cada
projeto:
Presidente

Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D Projeto E

Engenharia Engenharia Engenharia Engenharia Engenharia
Produção Produção Produção Produção Produção
RH RH RH RH RH
Finanças Finanças Finanças Finanças Finanças
Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing

FIGURA 1 - Organização de Projetos. Fonte: Vargas(2003, p. 146).

8

 Vantagens:

• O gerente de projeto tem autoridade total sobre o projeto;
• Todos os membros do projeto são diretamente subordinados ao
GP;
• As linhas de comunicação são mais rápidas e menos falhas;
• Quando há diversos e sucessivos projetos similares, pode manter
um quadro de especialistas permanente;
• Os membros têm elevada motivação e comprometimento;
• A tomada de decisão é rápida;
• Existe uma unidade de comando;
• São estruturas simples e flexíveis e de fácil implementação.


9


 Desvantagens:

• Duplicação de esforços em todas as áreas;
• Pessoas com habilidades técnicas fundamentais poderão ser
contratadas quando estiverem disponíveis e não quando forem
necessárias;
• O conhecimento técnico da divisão funcional não está acessível
aos membros do projeto puro;
• Podem criar inconsistências na maneira como políticas e
procedimentos são executados;
• A luta interna entre projetos é comum (projetite);
• Incerteza sobre o que irá acontecer quando o projeto terminar.


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2.3 ESTRUTURA MATRICIAL

 Organização desenvolvida para agrupar as vantagens da
organização de projeto puro com algumas características
desejáveis da funcional, minimizando as desvantagens de
ambas:
Presidente

Gerente de Pesquisa &
Finanças RH Manufatura Marketing
Projetos Desenvolvimento

Projeto A 1 2 1 3 4

Projeto B 4 1 3 2 1

Projeto C 2 2 4 2 1

FIGURA 2 - Organização Matriz. Fonte: Adaptado de Meredith e Mantel (2003, p. 102).

Fábio Guilherme Mochiutti

11


 Classificação feita por Vargas (2003) da Estrutura Matricial:

• Matricial Leve;

◦ com expedidor de projetos;

◦ com coordenador de projetos;

• Matricial Balanceada e Matricial Forte.


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 Matricial Leve com expedidor de projetos:
• Estrutura caracterizada pela alocação de pessoas na condução de
projetos com uma pequena autoridade formal sobre as atividades e
recursos, sendo usada apenas quando o projeto é relativamente
pequeno e simples.


13


 Matricial leve com coordenador de projetos:
• Estrutura também caracterizada pela alocação de pessoas na
condução de projetos com pouca autoridade formal, porém o
coordenador tem um conjunto maior de responsabilidades, pois se
reporta a níveis mais elevados. Usada nas primeiras experiências de
gerenciamento de projetos da empresa.


14

 Matricial Balanceada e Forte:
• Estrutura que comporta as características funcionais e de projeto em
diferentes proporções, onde os projetos são conduzidos por gerentes
que se dedicam em tempo integral e têm autonomia comparada à do
gerente funiconal (balanceada) ou até mesmo superior (matriz forte).


15

 Vantagens:

• O projeto é ponto de ênfase;
• O projeto tem razoável acesso ao reservatório de tecnologia de
todas divisões funcionais;
• Há menos ansiedade sobre o que acontecerá no fim do projeto;
• A resposta de que o cliente necessita é rápida, pois é uma
organização flexível;
• O projeto terá representantes nas unidades administrativas;
• Permite maior equilíbrio dos recursos quando se tem vários
projetos em andamento;
• Grande flexibilidade em como o projeto é organizado.


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 Desvantagens:

• Dúvidas sobre quem esta no poder em caso de sucesso ou fracasso
do projeto;

• O conjunto de projetos deve ser cuidadosamente monitorado, e o
movimento de recursos pode gerar conflitos entre os gerentes;

• Problemas severos quando um projeto é cancelado;

• A divisão de autoridade e responsabilidade é complexa, devendo o
gerente ter habilidades fortes de negociação;

• O gerenciamento matriz viola o princípio do gerenciamento da
unidade de comando, os funcionários têm pelo menos dois patrões.

17

2.4 ESTRUTURA MISTA

 Organizações funcionais puras e de projeto puro podem
coexistir numa firma. Isso resulta na forma mista:

Presidente

Projeto M Finanças Engenharia Projeto Z Manufatura

FIGURA 3 - Organização Mista. Fonte:Meredith e Matel Jr. (2003, p. 106)

“A hibridização das formas mistas leva a flexibilidade. Possibilita à companhia
enfrentar problemas especiais pela adaptação apropriada de sua estrutura
organizacional. [...] Porém temos as condições que tendem a resultar em conflitos
entre gerentes funcionais e de projeto.” Meredith e Mantel Jr. (2003, p.106).

Alisson Leigus

3. PMO (Project Management Office)

19

PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)

 O PMO, ou Escritório de Gerenciamento de Projetos, é a
entidade organizacional formalmente estabelecida
responsável por:

• Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e
ferramentas;

• Oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação;

• Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional e
confeccionar relatórios de progresso e acompanhamento.

Alisson Leigus

20


FIGURA 4 - Representação do PMO. Fonte: Arantes (2008, p. 13)

Alisson Leigus

21


 Existem basicamente três níveis de PMO de acordo com a
finalidade e a característica de atuação desejada pela
organização:
• Projeto Autônomo: escritório separado das operações da empresa,
destinado ao gerenciamento de um projeto específico;

• Project Support Office: escritório de esfera departamental
destinado ao apoio a diversos projetos simultâneos;

• Enterprise Project Support Office: escritório de esfera corporativa,
atuando no gerenciamento estratégico de todos os projetos da
organização.
Alisson Leigus

4. A ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL E SUA
INFLUÊNCIA NOS PROJETOS

23
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUA INFLUÊNCIA
NOS PROJETOS

Matricial
Funcional Projetos
Leve Leve Balanceada Forte
c/expedidor c/coordenador

Autoridade do Pequena a Moderada Alta a
Nenhuma Limitada Pequena
gerente moderada a alta total
Alocação do
Parcial Parcial Parcial Integral Integral Integral
gerente
Cargo do Coord. ou Coord. ou Coord. ou
Gerente Gerente Diretor
gerente líder líder líder
Staff
administrativo Parcial Parcial Parcial Parcial Integral Integral
do projeto
Percentual da
organização 0-5% 0-5% 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
em projetos
Fonte: PMBOK Guide, In: Vargas, 2003.

Alisson Leigus

5. ESCOLHENDO UMA
FORMA ORGANIZACIONAL

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ESCOLHENDO UMA FORMA ORGANIZACIONAL
 Para determinar o tipo de estrutura necessária é preciso
considerar a natureza do projeto em potencial, as
características das várias opções organizacionais, as
vantagens e desvantagens de cada uma e as preferências
culturais da organização principal:

• Funcional: projetos onde o foco principal precisa estar na aplicação
a fundo de uma tecnologia mais do que, por exemplo, na
minimização de custos ou no cumprimento de cronograma
específico;
• Projeto: se a companhia engaja num grande número de projetos, ou
realiza tarefas exclusivas, específicas e únicas;
• Matriz: quando o projeto requer a integração de contribuições de
diversas áreas funcionais e envolve tecnologia razoavelmente
sofisticada, mas não requer que todos os especialistas trabalhem
para o projeto em tempo integral.
Alisson Leigus

26

ESCOLHENDO UMA FORMA ORGANIZACIONAL

 Meredith e Mantel Jr. (2003, p.107) propõe o seguinte
procedimento para seleção de uma organizaçãode projeto:

• Defina o projeto com os objetivos e resultados desejados;
• Determine as tarefas-chave e localize as unidades
organizacionais;
• Ordene as tarefas-chave e decompoha-as em pacotes de trabalho;
• Determine as unidades organizacionais necessárias;
• Liste quaisquer características ou associadas ao projeto;
• Com ampla percepção dos prós e contras a cada forma estrutural,
escolha uma estrutura.

Alisson Leigus

28

A EQUIPE DE PROJETO
 Além do Gerente de Projeto, outros membros-chave são
necessários para formar a equipe do projeto:
Gerente do
Desempenho Projeto
Orçamento
Técnico

Engenheiro Controller do
do Projeto Projeto

Engenheiro
Administrador
de
do Contrato
Manufatura

Gerente de
Gerente de
Serviços de
Campo
Apoio

29

ENGENHEIRO DE PROJETO

 O engenheiro de projeto está encarregado do projeto e
desenvolvimento do produto, sendo responsável por:
• Análise funcional;

• Especificações;

• Desenhos;

• Estimativas de custo;

• Controle de qualidade/confiabilidade;

• Mudanças na engenharia e documentação.

Alisson Leigus

30

ENGENHEIRO DE MANUFATURA
 A tarefa desse engenheiro é a produção eficiente do produto
ou do processo desenhado pelo engenheiro do projeto,
incluindo as responsabilidades de:
• Engenharia de manufatura;

• Projeto e produção de ferramentaria/moldes/artefatos;

• Cronograma da produção;

• E outras tarefas da produção.

Alisson Leigus

31

GERENTE DE CAMPO
 Esta pessoa é responsável por:

• Instalação;

• Testes de suporte do produto/processo, uma vez que ele seja

entregue ao cliente.

Alisson Leigus

32

CONTROLLER DO PROJETO
 O controller mantém a contabilidade diária do projeto, como:
• Orçamento;

• Variâncias de custos;

• Encargos trabalhistas;

• Fornecimento de suprimentos;

• Status de equipamento de capital;

 O controller também faz relatórios regulares e mantém-se
em estreito relacionamento tanto com o GP quanto com o
controller da companhia.
Fabio Guilherme Mochiutti

33

ADMINISTRADOR DO CONTRATO
 O administrador está encarregado por controlar:
• A documentação oficial;
• Rastreamento das mudanças de clientes;
• Faturamento;
• Dúvidas e queixas;
• Aspectos legais;
• Custos;
• Outros assuntos relacionados ao contrato que autorizou o projeto;

 É comum que o administrador sirva também como
historiador e arquivista do projeto.


34

GERENTE DE SERVIÇOS DE APOIO
 Esta pessoa está encarregada pelo:

• Suporte ao produto;

• Subempreiteiros;

• Processamento de dados;

• Funções gerais de suporte ao gerenciamento.


35

A EQUIPE DE PROJETO

 Para arranjar pessoal para o projeto, o Gerente trabalha a
partir de uma previsão das necessidades de pessoal
durante todo o ciclo de vida do projeto:

Estrutura de Requisitos de
desdobramento habilidades para Localizar
do trabalho, para as tarefas, para indivíduos que
determinar a determinar as possam preencher
natureza exata das necessidades da as necessidades.
tarefas; força de trabalho;


36

A EQUIPE DE PROJETO
 Há algumas pessoas que são mais fundamentais ao
sucesso do projeto que outras, e deveriam reportar-se
diretamente ao Gerente do Projeto:

• Membros sênior da equipe do projeto que terão um relacionamento
de longo prazo com o projeto;

• Aqueles com quem o GP precisará ter comunicações contínuas ou
estreitas;

• Aqueles que têm habilidades raras e necessárias ao sucesso do
projeto.


7. OS FATORES HUMANOS E
A EQUIPE DO PROJETO

38

OS FATORES HUMANOS E A EQUIPE DO PROJETO

 Cumprir objetivos de prazo e custos sem comprometer o
desempenho é um problema técnico com dimensão
humana:

• Perfeccionismo  salientar a importância das datas;

• Motivação dos membros da equipe  reconhecimento, conquistas,
o trabalho em si, a responsabilidade, o avanço e a chance de
aprender novas técnicas (Gerenciamento Participativo);

• Conflito Interpessoal.


39


Início Prioridades/Procedimentos/Cronogramas;

Elaboração
Prioridades/Cronogramas/Procedimentos;

Cronogramas/Técnico/Pessoal;

Cronogramas/Personalidades/Pessoal.
Principal
Término


40


“Juntar as pessoas, mesmo quando elas pertencem à mesma
organização e seus esforços contribuem para os mesmos
objetivos, não significa necessariamente que elas se
comportarão como uma equipe…


41


…o sucesso do projeto será associado ao trabalho em equipe,
e o fracasso do projeto certamente será resultado se o grupo
não trabalhar como uma equipe”.
Meredith e Mantel Jr. (2003, p.114)


43

CONSIDERAÇÕES FINAIS

 O conhecimento das formas organizacionais e de como o
gerenciamento de projetos esta envolvido em cada uma delas é
de extrema importancia para os futuros profissionais que desejam
atuar nesta área;

 A estrutura funcional e a de projetos são consideradas o extremo:
os projetos dentro da funcional não têm muita importância, já na
de projetos eles são fundamentais. Já a estrutura matricial é uma
combinação dos pontos fortes da funcional e de projetos;

 Todas estruturas têm suas vantagens e desvantagens, cabendo
ao profissional responsável selecionar qual tipo se adapta melhor
as suas necessidades.

Alisson Leigus

9. REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA

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REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIAS

ARANTES, Ednir. et al. Gerenciamento de Projetos. 2008 Disponível em:
<http://www.promon.com.br/portugues/noticias/download/PBTR%20GE_para%20we
b.pdf>. Acesso em: 04 mar. 2011.

ESTRUTURA Organizacional. Produção de Eduardo G. Moreira. Criado em
08/08/2010. Disponível em:
<http://www.youtube.com/watch?v=7pRC9hPWBIE&playnext=1&list=PLA4D01C9A3
CD00D68>. Acesso em: 06 mar. 2011.

KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Tradução de Lene
Belon Ribeiro. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

MEREDITH, Jack R.; MANTEL Jr., Samuel J. Administração de Projetos: Uma
abordagem Gerencial. 4 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.

THIRY-CHERQUES, Hermano R. Modelagem de Projetos. São Paulo: Atlas, 2002.

VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. 5 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO PARANÁ - CAMPUS DE CAMPO MOURÃO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO (DEP)
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DISCIPLINA DE PROJETO DO PRODUTO, DO TRABALHO E DAS INSTALAÇÕES
AGROINDUSTRIAIS
Professora Msc. THAYS PERASSOLI BOIKO – thaysperassoli@bol.com.br

ALISSON LEIGUS – alisson.leigus@gmail.com
AMANDA TROJAN FENERICH – amanda.fenerich@gmail.com
FÁBIO GUILHERME MOCHIUTTI – guigomochiutti@hotmail.com

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