Case de sucesso produzido como resultado do trabalho desenvolvido pela Symnetics Consultoria na empresa Arezzo.

1. Arezzo traça Planejamento Estratégico e Diretrizes do
Orçamento 2009
São Paulo, 17 de Fevereiro de 2009 – A Arezzo S/A, maior marca de calçados femininos
da América Latina, era uma holding com várias unidades de negócios e está migrando,
gradualmente, para um modelo de empresa com várias marcas e canais complementares.
Deste processo de reestruturação e profissionalização de sua administração familiar, a
Tarpon Investimentos, empresa de private equity, adquiriu 25% da participação acionária
do grupo. Para acompanhar estas mudanças, a Arezzo contratou a Symentics, consultoria
de gestão da estratégia, como responsável pela construção de seu mapa estratégico, para
conduzir os processos de gestão e auxiliar na construção das diretrizes do Orçamento 2009.
“Estamos muito satisfeitos com a parceria que empreendemos com a Symnetics. Com ela,
alguns itens delicados da elaboração e discussão da estratégia e a formação da nova
estrutura organizacional, projetada já há quase 20 anos, foram solucionados com serenidade
e passo a passo, com flexibilidade na condução das reuniões e workshops”, destaca Kurt
Richter, diretor financeiro e SMO da Arezzo.
A empresa destaca-se no mercado calçadista do país, que também está entre os sete maiores
produtores de calçados do mundo, cujas exportações brasileiras possuem superávit de US$
1,8 bilhão e volume superior a 180 milhões de pares exportados, conforme fontes como
Abicalçados, BNDES e a própria Arezzo. Em maio de 2007, a Schutz, de Alexandre
Birman, e a Arezzo, do pai Anderson Birman, iniciaram uma fusão. Hoje, o grupo aglutina
três marcas: Alexandre Birman, focada em calçados para o mercado de luxo internacional,
Schutz e Arezzo.
Atualmente, faturamento do grupo vem de quatro frentes: 4% de lojas próprias, 50% de
franquias, 25% multimarcas e 21% mercado externo. O desenvolvimento do “Plano

2. Estratégico Arezzo 2012” visa manter a marca de liderança ao mesmo tempo em que adota
uma administração descentralizada do presidente, Anderson Birman.
Etapas
O primeiro passo, após o acordo com a Symnetics, foi a construção do mapa corporativo e
as sequências a serem trabalhadas por etapas: definição das propostas de valor de cada
negócio; desenvolvimento do mapa de negócios core; indicadores, metas e iniciativas
estratégicas e apoio na implementação. Esta sequência de ações para montar o painel de
Gestão Estratégica, contou com um grupo de líderes, composto por um consultor, um
gerente e um diretor executivo no acompanhamento dos workshops e reuniões críticas.
partir do sistema BSC e a implementação de um processo contínuo de gestão da estratégia
por meio de Reuniões de Análise Estratégica (RAEs).
São três os principais desafios para os próximos anos:
 Atingir maior rentabilidade, proposta em seu business plan,
 Manutenção do negócio com a futura aposentadoria de Anderson Birman
 Construção de uma empresa multimarcas (incluindo o lançamento de duas novas
marcas: Ana Capri e Alexandre Birman).
As primeiras Reuniões de Análise Estratégica (RAEs) foram realizadas em fevereiro de
2008, por meio de um workshop em Mogi das Cruzes, interior de São Paulo, ocasião em
que os envolvidos, alcançaram quatro resultados:
 Resgate da História
 Mapa de Tendências Externas
 Construção de uma visão compartilhada de futuro
 Definição do Mapa Estratégico
No segundo workshop, realizado em julho, em São Paulo, a gestão já havia sido conduzida
de forma que outros pontos ficaram mais tangíveis e pôde-se discutir conceitos e conteúdos
mais abrangente:

3.  Conceituação Teórica – proposta de Valor, Oceano Azul e Co-criação
 Versão inicial da proposta de valor da Arezzo, da Schutz e dos concorrentes
 Confronto das propostas de valor da Arezzo e da Schutz
 Definição final da proposta da valor da Arezzo e da Schutz por diferenciação
 Inventário dos principais Direcionadores Estratégicos para cada negócio
Após diversas reuniões entre a Symnetics, o SMO da Arezzo e a diretoria da Tarpon
chegou a hora da “Reunião Executiva, a que definiu os principais pontos para a elaboração
do mapa estratégico com indicadores e metas. “Esta reunião deu-se em setembro, ou seja,
em poucos meses foram-se delineando a nova gestão, de forma ágil e transparente”, explica
Richter. Nesta ocasião, foi possível:
 Elaborar a versão inicial do Mapa Estratégico com base na proposta de valor
 Pré-validação do Mapa com SMO, Tarpon e principais gestores
 Elaboração de nova versão do Mapa Estratégico para validação junto ao Comitê
 Alteração da forma de análise do negócio com a definição do modelo de uma
empresa com várias marcas e canais e seu respectivo Mapa Estratégico.
Denominado “Mapa Arezzo S/A 2012”, o mapa estratégico foi, finalmente concluído.
Passou, antes, por algumas reformulações no curso do desenvolvimento: houve uma
discussão se seria analisar a Arezzo S/A como holding tendo unidades de negócios, ou
como empresa sendo as marcas parte do negócio. Um consenso determinou que o segundo
modelo estaria mais em linha com a tendência de mercado e como forma de as marcas se
complementarem nos canais de contato junto ao consumidor final. O mapa permitiu uma
visão ampla de como alcançar os objetivos, otimizando custos e capital empregado;
reduzindo despesas para garantir o EBITDA e ainda dará fôlego para o lançamento de mais
uma marca: a Ana Capri.