Innovation dans les services ( focus metiers du conseil) par s. imbert juin 2013

© Sybille IMBERT – sept 13
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SOMMAIRE
Remerciements
Préambule
Problématique
Intérêt du sujet
Plan proposé
PARTIE I
Aspects du métier de consultant indépendant Business to Business
I.1 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE
Identification des entrants potentiels :
La part de pouvoir exercé par les clients :
Conclusion sur lediagnostic externe
I.2 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE
Conclusion sur lediagnostic interne
I.3 Aspects économiques du métier
Analysedes jours de production d’un consultant
Approche du Business Plan du consultantBusinessto Business
I.4 Conclusion de la Partie I
PARTIE II : les services de LA CHAMBRE PROFESSIONNELLE DU CONSEIl
II.1 La Fédération Nationale des chambres professionnelles du conseil
Stratégie nationale
Stratégie européenne
II.2 Présentation de la Chambre professionnelle du conseil (CPC LR) ;
II.3 UN Mode de fonctionnement privilégié : Le management par projet
II.3 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE DE LA CPC LR
Les services concurrents :
Le pouvoir des fournisseurs :
II.4 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE DE LA CPC LR
II.5 BUDGET CPC LR 2013
II.6 Les Productions de la CPC-LR
Organisation et animation structurée:
Organisation d’évènements
Outils à destination du consultant

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II.7 Limites
II.8 Conclusion sur l’activité de la CPC LR
II.9 Préconisations sur le plan individuel
II.9 Préconisations pour l’activité de la CPC LR
PARTIE III Conclusion Générale
Références bibliographiques
Références internet
Annexes
Annexe 1 Historique de la CPC LR
Annexe 2 calcul du prix de revient (prestation de services)
Annexe 3 Etude de la DIRECCTE sur les métiers des services aux entreprises
Annexe 4 Fiche définition de l’innovation service (extrait du guide de l’innovation dans les services)
annexe 4 BIS ANALYSE DU GUIDE : « PME DE SERVICES, OSEZ L’innovation !
Annexe 5 tableaux relatifs au calcul du prix de revient (source des graphiques)
Annexe 6 DETAIL DU PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION
Annexe 7 Compte rendu A.G. juillet 2013 et Bilan financier

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REMERCIEMENTS
Le projet de suivre la formation de l’Institut d’Administration des Entreprises date
de la fin de mes études de droit à Toulouse. A ce titre, je tiens à remercier l’Institut
de Montpellier qui, grâce à l’ouverture de ce diplôme au profil de Juriste et à des
parcours professionnels tels que le mien, m’a permis d’atteindre cet objectif.
Ce furent 2 années intenses par la qualité des enseignements reçus, les recherches
et lectures qu’ils ont motivé, le travail personnel engendré pour qu’il y ait adéquation
entre les formations et la mise en œuvre des enseignements dans ma vie
professionnelle.
Mes remerciements sont adressés à l’ensemble de l’équipe enseignante et des
intervenants professionnels pour la richesse de leurs interventions, leur charisme et
l’envie d’approfondir les cours qu’ils ont suscitée en moi.
J’adresse un remerciement particulier à Mr Denis Travaillé et à Mme Mélina
Aguillar pour le suivi et les recommandations quant à la réalisation de ce mémoire
professionnel.

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PREAMBULE
Ce mémoire porte sur le métier de consultant indépendant Business to Business et sur
l’intérêt de passer d’une démarche individuelle à l’action collective.
L’objectif étant d’augmenter la rapidité de développement et la solidité de chaque
entité individuelle.
Il s’appuie sur l’expérience de la rédactrice, qui développe une activité de ce type dans
la région Languedoc-Roussillon depuis 2 ans.
PROBLEMATIQUE
Dans un environnement Business to business, le nombre de consultants augmente, le
nombre de spécialités aussi. C’est une tendance qui se poursuivra en raison de
l’évolution des technologies et de la complexité croissante de l’environnement
économique.
La particularité des membresétant d’exercer soit en profession libérale, soit en société,
soit en portage salarial. Comment être plus fort, plus professionnel et assurer sa
croissance ?
L’une des réponses est de rejoindre une structure professionnelle reconnue. Ainsi,
certains consultants décident de réunir leurs compétences et expertises au sein d’une
association afin de partager leurs expériences, de promouvoir et de participer à des
actions régionales et nationales et d’avoir une meilleure visibilité.
C’est ce qui m’a conduit à me rapprocher de la Chambre Professionnelle du Conseil de
Languedoc Roussillon (CPC LR) qui a précisément pour objet de fournir une structure
collaborative à ses adhérents.
Ce mémoire propose de s’interroger sur l’appartenance à la chambre consulaire : est –
elle une réponse et représente –elle un facteur de développement ?
Il présente une analyse du modèle de fonctionnement développé par un tel organisme.
Il est aussi l’occasion de proposer et d’évaluer des méthodes innovantes de
management par projet et de management collaboratif, promues par la CPCLR.

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INTERET DU SUJET
Le travail d’analyse produit pour ce mémoire aura aussi une application pratique
pour mon activité professionnelle. Les résultats viendront enrichir la création des
outils d’aide à la gestion administrative, juridique et tableaux de bord de gestion
commerciale pour les TPE.
PLAN PROPOSE
Dans la première partie, nous présenterons un aperçu du modèle d’affaire du conseil
Business to Business et notamment des fragilités liées au travail indépendant.
Quel que soit le statut choisi, les contraintes sont importantes, les identifier et les
chiffrer permet de mieux cibler ses axes d’exercice professionnel.
D’autre part, la nécessité de rapidité et la complexité croissante du fonctionnement
des entreprises exigent une spécialisation plus affirmée et plus visible, même si cela
ne permet d’atteindre qu’une niche de marché.
La deuxième partie s’attachera à évaluer l’apport des services de la Chambre
Professionnelle du Conseil. Elle abordera successivement une présentation de la
Fédération Nationale des Chambres Professionnelles du Conseil (FNCPC) et de la
Chambre Professionnelle du Conseil de Languedoc-Roussillon (CPC LR).
Au moyen d’une analyse stratégique, nous ferons apparaître le diagnostic externe et
interne pour les consultants d’une part, pour la CPC LR d’autre part. Viendront
ensuite, les résultats des actions menées par la structure et une appréciation de leur
efficacité.
La conclusion proposera une vision des enjeux ainsi que les préconisations
envisagées à l’échelle des activités de la CPC LR.
Afin d’étayer notre étude, le mémoire s’appuiera sur des éléments statistiques, des
études institutionnelles ainsi que des données factuelles recensées parmi les CPC
des différentes régions.

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PARTIE I
ASPECTSDU MÉTIERDE CONSULTANTINDÉPENDANTBUSINESS TOBUSINESS
Sur le plan national, les activités du conseil ont représenté en 2010 un chiffre
d’affaires de 3,8 Mds € soit une progression de 5 % par rapport à 20091 .
Sur ce marché qui présente un taux de croissance très correct, on trouve de grands
cabinets mais aussi de nombreux nouveaux entrants. Quant au taux d’échec de ces
derniers, (mis à part les statistiques de la Fédération Nationale) nous n’avons pas
trouvé de données fiables.
Pour ce faire, nous allons utiliser la méthode d’analyse stratégique de Porter.
I.1 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE
Pour mesurer l’intensité concurrentielle du marché, nous nous référons au modèle de
Porter, qui fournit une grille de lecture appropriée.
Identification des entrants potentiels :
Augmentation du nombre de professionnels indépendants déclarés et de nouvelles
spécialités :
Un constat, en Languedoc Roussillon l’évolution des professions libérales, est en
augmentation régulière de + 10 % chaque année depuis 15 ans que ce soit pour les
secteurs réglementés (domaines de la santé, domaines financiers, domaines
juridiques) ou non réglementés.2
Pour Lesmétiers d’expertset de conseils, en Languedoc Roussillon, ils sont au nombre
de 4436 dont 2348 autoentrepreneurs3. Or, on constate que 85 % desentreprises
du conseil non accompagnés ne survivent pas après 18 mois d’activité4
C’est pourquoi, L’ARAPL(Association Régionale de gestion, partenaire des Professions
Libérales) a mis en place au sein de son siège, un Observatoire (O.P.L.) afin de suivre
et analyser l’évolution des différents secteurs ainsi que de proposer un guichet unique
d’accueil.
1 Source : vidéo du tour du France du Conseil, France 3 Auvergne
2 Source : Association degestion des professions libérales :ARAPL Languedoc-Roussillon
3 Selon le répertoire des sociétés indépendantes : R.S.I.
4 Source : statistiques FNCPC

8
Cela permettra la mise en œuvre de dispositifs d’information, de formation et
d’accompagnement aux nouveaux professionnels qui s’installent, notamment pour les
domaines non réglementés.
Nous assistons à un développement de nouvelles spécialités : « à chaque nouvelle
règlementation apparait un nouveau métier » propos recueilli auprès d’une architecte,
membre de l’O.P.L et corroboré par l’étude de la DIRECCTE.5
La partde pouvoir exercé par les clients :
Tout d’abord, il nous faut bien identifier les différents marchés auxquels s’adressent
les consultants car le pouvoir de ceux –ci diffère selon leur catégorie :
Les clients à fort pouvoir d’influence car ils sollicitent plus la concurrence, imposent
leurs conditions et exercent une négociation commerciale forte :
 Les Grands comptes
 Les entreprises moyennes
 Les institutions
 Les collectivités locales
Concernant la formation par exemple, bon nombre de programmes sont financés par
les institutions et collectivités locales, ainsi, les tarifs de prestations sont difficilement
négociables car imposés par l’organisme financeur des entreprises.
Lorsqu’un intervenant est retenu, la question n’est pas tant sur ses prix que sur le fait
qu’il accepte la mission au tarif jour imposé par l’organisme qui a gagné le marché
auprès de l’organisme financeur.
Les clients à pouvoir d’influence modéré car ils disposent de moins de ressources pour
interroger la concurrence, imposent moins leurs conditions et exercent une
négociation commerciale moindre.
 Les artisans
 Les commerçants
 Les entrepreneurs indépendants.
Le pouvoir des clients est aussi lié à son propre marché cible :
Si l’entreprise est dans un secteur quiva mal, il y aura moins de prestations de conseil,
de formation ou d’accompagnement externe. Le client tâchera « de faire le dos rond »
pendant la période difficile et attendra une période plus sereine pour se mettre à jour
5 Annexe 3 : Les métiers des services aux entreprises

9
(propos recueillis auprès de certains managers dans le secteur des transports
nationaux).
Dans d’autres cas, l’entreprise sollicitera, ses ressources internes par de
l’autoformation pour faire évoluer sa structure (propos recueilli auprès d’une P.ME. en
pleine croissance dans le secteur de l’imprimerie.
Dans le domaine des services et plus spécifiquement du conseil, pour convaincre les
prospects, les consultants doivent mettreen avant leur valeur ajoutée, faire valoir leurs
spécificités.
Parfois un marché cible dit « de niche » amène le consultant à travailler au niveau
national voire international car c’est précisément son expertise qui est recherchée et
qui justifie son titre d’expert, au-delà des domaines ou une habilitation administrative
ou judiciaire est obligatoire.
L’un des vecteurs commerciaux principal dans le conseil est bien le bouche à oreille :
la qualité des réponses et la réactivité du consultant lui permettront de marquer des
points et d’être recommandé par ses clients envers les prospects.
Conclusion sur le diagnostic externe
L’exigence de rapidité et de réactivité dans les entreprises entraine, d’après les
différentes statistiques recensées, un développement de l’activité externalisée et en
particulier pour les consultants. Les marchés de niche se multiplient.
Toutefois, c’est sur la rencontre de l’offre et la demande que les efforts de
communication doivent être portés.
Il importe donc pour les nouveaux entrants, à la fois :
- d’être aussi clairs et précis que possible sur leur domaine de compétences afin
d’être bien identifiés sur le marché,
- mais aussi de faire preuve d’un maximum d’écoute et de souplesse pour adapter
leur prestation au besoin réel du client et ainsi favoriser le développement d’une
image favorable de son activité.
I.2 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE
Le marché du conseil, comme énoncé plus haut est en forte croissance. La concurrence
est très forte d’autant que les entreprises de la région ont du mal à faire appel aux
ressources extérieures.6
6 Annexe 3 Etude de la DIRECCTE

10
Toutefois, selon une étude sur la conjoncture pour 2013 publiée par OSEO 7 , seules les
activités de services aux entreprises dites « innovantes »maintiennent leur croissance
ou du moins ont une décélération moins importante que les autres.
7 source : BPI France, enquête conjoncturelle des PME, Janvier 2013

11
Sur le plan national et régional, d’autres organisations associatives regroupent des
consultants notamment :
La Chambre Syndicale des Formateurs Consultants, (CSFC) plus ancienne sur le
Languedoc Roussillon.
L’Association Euro-Méditerranéenne pour le travail et les échanges (AETE) qui
propose du conseil, de la formation et de la coopération sur l’arc méditerranéen pour
les créateurs d’entreprise.
Ensuite, il faut citer les sociétés de conseil traditionnelles, dont parfois l’un des
membres est présent dans une association professionnelle.
D’autre part, il existe des structures syndicales professionnelles par ordre
professionnel.
Ceci étant dit, il existeune multitude de consultants expertsquine font partie d’aucune
entité professionnelle pour accélérer leur développement et augmenter leur visibilité.
Enfin, il existe une autre forme de consulting : le « inhouse-consulting »
« C’est une formule qui se développe considérablement en France. De plus en plus de
sociétés se sont en effet dotées d’une structure interne dont l’objet premier est de
prodiguer à l’entreprise les solutions nécessaires pour résoudre certains problèmes de
gestion plus ou moins ponctuels. En France depuis les années 1980, Air France, La
Poste, SNCF, Safran, Thales, Renault ou encore Natexis se sont ainsi dotés d’une
structure de conseil interne ».8
Conclusion sur le diagnostic interne
Plusieurs facteurs sont favorables au développement des métiers du conseil : cibles
élargies, augmentation de la demande et diversité des domaines d’intervention.
Toutefois, on recense une offre dispersée avec une communication faible sur la valeur
ajoutée que peuvent apporter les consultants pour chaque cible visée.
A l’heure ou le terme stratégie se conjugue à tous les domaines de l’entreprise, la CPC
LR a tout intérêt à définir une stratégie de développement et de communication
offensive à l’encontre des prospects et clients. Sur le plan local, Il serait intéressant de
voir quelles actions la CPC LR peut mettre en œuvre afin d’être réellement présentes
sur les autres départements de la région et d’augmenter son nombre d’adhérents.9
8 Source : carnetsdubusiness.com
9 (cf graphique p.15)

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I.3 ASPECTS ECONOMIQUES DU METIER
Analyse des jours de production d’un consultant
L’activité professionnelle s’exerce soit au sein d’une société, soit en profession
libérale ou en entreprise individuelle.
Ainsi, le nombre de jours à valeur ajoutée (productif) diffère. L’exercice
professionnel en société présentel’avantagede laisser plus de jours disponibles pour
la production.
L’exercice en profession libérale entraine une charge supplémentaire des fonctions
administratives et commerciales entraînant une réduction des jours de production :
évalué à 150 jours par an.
D’autre part, compte tenu des périodes de congés et des jours fériés l’activité de
consultant ou de formation en petite structure s’établit sur une base de 10 mois et
demi. (Données recueillies auprès de consultants et formateurs œuvrant sur des
cibles dites « de niche » et installés depuis plusieurs années).
Pour corroborer ces estimations, les statistiques publiées par l’agence pour la
création d’entreprise (APCE) font état de 140 jours « d’activité facturable » dans
l’année.1 0
Approchedu Business Plan du consultantBusiness to Business
Au regard des estimations qui précèdent, le chiffre d’affaires prévisionnel que peut
réaliser un consultant peut s’établir de la manière suivante : 140jours * prix de vente
(tarif jour).
ANALY SE DU PRIX DE REVIENT :
A partir de l’annexe 2 relative au calcul des coûts, un tableau d’évaluation des
charges annuelles est établi et donne lieu à la représentation graphique suivante :
10 Annexe 2 : fiche APCE sur les calculs de prix de revient pourles métiers de services

13
Le calcul des coûts, pour une activité de conseil, sous différents statuts juridiques
permet d’établir le prix de revient des prestations et de définir le seuil du tarif à
pratiquer pour assurer une activité rentable.
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000
LOYER ET CHARGES
ÉNERGIE, EAU, TIC
FRAIS POSTAUX
FRAIS DE VÉHICULE PROFESSIONNEL
FRAIS DE DÉPLACEMENT
ASSURANCES
HONORAIRES
FRAIS, COMMISSIONS ET AGIOS BANCAIRES
DOTATION ANNUELLE AUXAMORTISSEMENTS
(AUTRES QUE L'IMPÔT SUR LE REVENU)
1200
600
300
300
600
3897
360
600
600
600
480
720
300
540
120
1200
960
LES CHARGES ANNUELLES
EN PROFESSION LIBERALE

14
Pour la création d’une future société, voici les charges envisagées pour la première
année tenant compte de l’affectation d’un salaire à temps partiel.
Calcul du prix de revient des prestations en budget de fonctionnement en société
et définition du seuil du tarif à pratiquer pour assurer une activité rentable.

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I.4 CONCLUSION DE LA PARTIE I
Le métier de consultant est une profession difficile en ce sens qu’elle exige de celui-
ci de cumuler un savoir-faire négociable et les qualités d’un entrepreneur.
Les fragilités liées au travail indépendant sont la nécessité de gérer son autonomie
professionnelle et d’avoir les différentes qualités pour exercer les composantes du
métier.
Un métier positionné sur un marché en croissance. Il est porté par une demande
toujours plus forte en spécialiste d’une part, et par l’importance du fonctionnement
en réseau dans l’organisation des entreprises.
Néanmoins, ce métier est aussi un secteur très convoité où la concurrence prend de
multiples formes. De plus, la tendance à la spécialisation condamne le consultant à
dépendre de niches relativement étroites, voire à dépendre d’un très petit nombre
de clients, fragilisant d’autant sa pérennité.
Dans ce contexte, il paraît évident que les acteurs individuels du secteur ont tout
intêret à s’organiser en réseau afin de bénéficier d’infrastructures communes,
mutualisées et efficaces qui lui permettent de se concentrer sur la réalisation de ses
prestations, sur l’entretien de ses compétences et enfin de disposer de temps pour
les relations avec ses clients.

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PARTIEII : LESSERVICES DE LA CHAMBREPROFESSIONNELLEDU CONSEIL
Pour commencer notre analyse, nous allons présenter les structuresafin d’identifier
le cadre général d’action des consultants au niveau national et régional ; voici, en
premier lieu, une présentation de la Fédération Nationale.
II.1 LA FEDERATION NATIONALE DES CHAMBRES PROFESSIONNELLES DU CONSEIL
La Fédération Nationale du Conseil existe depuis 1994 par la volonté de 3 chambres
régionales de se fédérer en réseau.
Aujourd’hui, elle compte 15 chambres professionnelles du conseil en région, seules
4 régions ne sont pas représentées pour la France métropolitaine : Champagne
Ardenne, Corse, Limousin, et Nord Pas de Calais.
Elle a pour ambition « d’organiser, structurer, professionnaliser et faire connaitre
les métiers du conseil. Au service du développement économique des entreprises et
des collectivités locales, la FNCPC participe, au travers de ses relations avec les
institutions, les organisations professionnelles et patronales au développement des
territoires régionaux. Reconnue par le Ministère de l’Économie, nous agissons
ensemble sur la filière du conseil et sa reconnaissance »1 1 .
11
Source : fncpc.org

17
Stratégie nationale
Un des éléments de la Stratégie nationale découle de l’étude sur l’innovation dans
les prestations de services, réalisée en 2012 par la Direction Générale de la
Compétitivité, de l’Industrie et des Services (DGCIS).
Dans l’optique qui nous intéresse, il s’agit de favoriser la structuration des services
de conseil aux entreprises. Celle-ci fait l’objet d’une expérimentation dans quatre
régions dont la nôtre, l’objectif étant, qu’une fois les résultats données, d’étendre la
démarche à toutes les structures régionales.
Ainsi selon le guide de l’innovation dans les entreprisesde services1 2 ,20 d’entreelles
ont pratiqué l’innovation pour se développer, et démontrent la réussite du soutien
apporté par des consultants à des entreprises en création ainsi qu’à des plus
anciennes.
Pour ne citer qu’un exemple proche de notre secteur professionnel :
ECL Direct, dans le secteur de l’expertise comptable :
12 Annexe 6 « PME de services,Osezl’innovation !»

18
Stratégie européenne
Que ce soit au niveau national ou en région, l’Europe n’est pas suffisamment
présente dans les préoccupations. Or, il y a fort à faire pour proposer les services
de conseil et d’accompagnement aux sociétés régionales, sociétés en création et TPE
qui ont un projet d’envergure européenne.
Ainsi, rien n’apparait sur les apports possibles que les Chambres régionales peuvent
apporter. Or, certains consultants, membres adhérents d’une CPC, sont spécialisés
dans le management de projets européens. Mis en avant, leur savoir-faire pourrait
faire l’objet d’une communication globale afin d’inciter ces cibles de marchés à nous
consulter mais également d’attirer de nouveaux consultants.
II.2 PRESENTATION DE LA CHAMBRE PROFESSIONNELLE DU CONSEIL (CPC LR) ;
Il s’agit de la Chambre Professionnelle du Conseil de Languedoc Roussillon (CPC
LR). Association créée en 2004, la CPC LR compte aujourd’hui 33 membres
adhérents et une douzaine de sympathisants (l’historique de la structure est
disponible en annexe 1).
Le conseil d’administration actuel se compose de 10 membres, 4 ayant été nommés
lors de la dernière assemblée générale en juillet 2013.
Au sein de la CPC LR, il existe 5 commissions : Communication, Financement,
Recherche et Innovation, Professionnalisation et International. Cette dernière n’est
pas active actuellement, n’ayant plus de membres exerçant régulièrement leur
activité hors de nos frontières.
Elles sont composées de 6 à 8 personnes afin d’êtreefficace pour les actions à mener
et pour le bon fonctionnement des réunions.

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Les métiers représentés et la proportion sont identifiés dans le graphique ci-
dessous :
II.3 UN MODE DE FONCTIONNEMENT PRIVILEGIE : LE MANAGEMENT PAR PROJET
Sur le plan national, des groupes issus des différentes régions organisent des projets
transversaux, pilotent des actions et certains membres de la CPC LR siègent au
Conseil d’Administration de la Fédération Nationale.
Ainsi, la structure globale est réactive, vivace et les productions plus nombreuses.
C’est une organisation évolutive qui fonctionne par pôle de compétences, une
organisation poly-cellulaire qui s’appuie sur les expertises développées en région.
Cette montée en puissance régulière des différentes cellules, valorise le travail de
chaque consultant, fidélise les équipes constituées, qui s’engagent dans la
reconnaissance du réseau national de services aux entreprises auprès des
prescripteurs et des organisations clientes.

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II.4 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE DE LA CPC LR
Les services concurrents :
Les organes institutionnels :
Les organes institutionnels –tels que les chambres de métiers ou les chambres de
commerce et d’industrie, Union Nationale d’Accompagnement des Professions
Libérales …- proposent à leurs adhérents des sessions d’information, de formation et
de conseil.
Dans certains cas, il peut s’agir de services gratuits car financés dans un cadre
particulier d’aide à l’installation professionnelle ou de conventions de financement
régional.
Les structures d’hébergement juridique :
Les structures d’hébergement juridique telles que les coopératives d’activité,
pépinières d’entreprises ou incubateurs apportent, outre les services liées au
lancement d’une activité en gestion et administration de l’entreprise, des services de
formation et de conseil dans de nombreux domaines.
Ces services sont soit payants, soit inclus dans les frais d’adhésion des professionnels
à l’organisme.
Les services en ligne :
Les services en ligne proposent de nombreuses formules d’abonnement pour des
formations, des services de conseils et de conseils juridiques.
Une formule standard donne accès à des bases de données informationnelles sur des
thématiques choisies. Des formules d’abonnement plus spécifiques existent, allant de
conseils personnalisés à la mise à disposition d’un consultant expert immédiatement
ou dans les 24 h.
Les groupements d’employeurs à temps partagé :
Présents surtout dans les secteurs agricoles, la fédération nationale des groupements
d’employeurs (FFGE) recensent 31 associations d’employeurs en France et des
annonces relatives aux fonctions de consultants. Celles-ci proposent des services de
conseil et d’accompagnement à leurs adhérents puisqu’il s’agit d’association dans la
majorité des cas. La région Languedoc – Roussillon n’est pas représentée au sein de
cette fédération alors qu’il existe des groupements d’employeurs dans différents
secteurs.

21
Le pouvoir des fournisseurs:
En ce qui concerne les fournisseurs, il n’a pas été relevé de pouvoirs à l’encontre des
professions de conseils car ils ne sont pas identifiés.
Il s’agirait plutôt d’identifier le pouvoir des prescripteurs tels que les institutions,
collectivités locales, associations et syndicats professionnels, ou organismes
dépendants de ceux-ci.
La CPC LR, ainsi que la Fédération Nationales et les autres chambres régionales
proposent de plus en plus d’événements auxquels sont conviés ces organismes afin de
communiquer sur les actions et résultats, d’étendre le nombre de prescripteurs auprès
des entreprises régionales et des grands comptes et d’inscrire les relations
professionnelles dans un partenariat sur le long terme.
Par ailleurs, la CPC LR suit la stratégie nationale par la valorisation du
professionnalisme et de la qualité de service de ses membres.
II.4 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE DE LA CPC LR
D’après le profil de valeur-service, créée par Didier Chambaretaud dans «construire
une stratégie de service », nous allons nous détacher de la concurrence pour identifier
les leviers essentiels d’action pour la CPC LR :
Profil de valeur-service de CPC LR par rapport à la concurrence
CRITERES VALEUR
NEGATIVE
---
VALEUR
MOYENNE
= /=
VALEUR
POSITIVE
+++
EVALUATION DU
PROFESSIONNALISME
= /=
DIVERSITE
DISCIPLINES
+++
PROXIMITE +++
MARKETING ---
COMMUNICATION
VIA INTERNET
---

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Commentaires des valeurs :
Professionnalisme : il fait l’objet actuellement d’une démarche collective et individuelle
d’évaluation, c’est pourquoi, la valeur affectée à ce jour reste neutre.
Diversité des disciplines : Dans le graphique présenté en page 18 sur les métiers
présents à la CPC LR, on note la diversité des domaines d’intervention. Ceux-cisont à
mettre en valeur lors des communications globales. Ceci afin de satisfaire
l’interrogation des entreprises sur nos domaines d’action.
Proximité : La CPC LR est proche des organismes institutionnels (CCI, Transfert LR)
qui mènent des missions d’information à l’attention des PME PMI.
Toutefois, la nécessité d’avoir des consultants dans chaque département serait un
facteur clé de succès pour être plus présent sur tout le territoire régional.
Marketing : il semble qu’il nous faut évaluer négativement ce critère car peu d’action
sont menées dans ce domaine si ce n’est ponctuellement pour la promotion de chaque
événement.

23
Communication via internet : Nous n’avons pas procédé à l’étude de l’e-réputation car
l’ensemble des membres est d’accord sur la nécessité de refonte et de mise à jour du
site internet comme vecteur de communication.
D’autre part, la CPC LR ne figure pas encore sur les réseaux sociaux alors qu’il s’agit de
bons relais de communication à moindre frais et constitue désormais des outils
stratégiques à mettre en œuvre rapidement.
Afin de compléter et clore l’analyse sur la CPC LR, nous recensons dans le tableau ci-
dessous les force s et faiblesses que nous avons relevées.
VUE SYNOPTIQUE DE L’ANALYSE INTERNE
Forces faiblesses
- Conseil d’Administration dynamique
- Commissions structurées et actives
- Diversité des disciplines
- Organisation en management de projet
- Proximité des entreprises (par rapport
au national)
- Siège au sein de la maison des
professions libérales
- Absence d’une offre commerciale
commune
- Défaut de Communication externe
numérique via les réseaux sociaux,
seules des actions ponctuelles ont été
mises en place
- Absence de rubrique interactive
« actualités » type blog, qui
permettrait plus de référencement
automatique et de fidélisation des
visites sur le site internet.
- Faible maillage sur l’ensemble des
départements de la région
- Pas de consultants dans 3
départements

24
II.5 BUDGET CPC LR 2013
VALORISATION DE L’ACTION BENEVOLE DES MEMBRES DE LA CPC LR.
En tant qu’adhérent à la CPC LR, les membres -pour développer ses actions-
donnent leurs compétences, leurs savoirs faire et de leur temps, pour promouvoir la
structure ainsi que leur activité personnelle.
Depuis 1999, il existe un plan comptable spécifique permettant aux associations de
faire figurer dans leurs comptes, une évaluation financière du bénévolat et des
contributions volontaires. Plusieurs avantages en découlent :
 Rétablir la réalité de l’activité économique de l’association,
 valoriser ses bénévoles qui peuvent en obtenir un avantage fiscal (déduction
de certains frais)
 valoriser l’association vis-à-vis des banques, du trésor public, des
contributeurs et prescripteurs.
Ainsi, pour le budget prévisionnel 2013 de l’association CPC LR, la commission
«finances » a intégré dans les contributions volontaires le bénévolat évalué à
29 7373,50 €.
Ainsi, Le budget annuel voté se situe à 118 K€1 3 pour l’année 2013 et comprend la
valorisation du temps fourni par les adhérents plafonnée à 20 K€, selon la
règlementation.
13
(Annexe7 :données internesà la structure,non fournie, consultable seulement lors dela soutenance).

25
II.6 LES PRODUCTIONS DE LA CPC-LR
Organisation et animation structurée :
Tous les mois, est organisée une réunion nommée « matinale », au cours de laquelle
le président intervient sur les sujets relatifs à la Fédération, un consultant présente
un sujet défini dans l’ordre du jour, et chaque commission présente l’avancée des
différentes actions qu’elle mène.
C’est aussi l’occasion de procéder au vote des actions à mener, à déterminer l’équipe
de pilotage qui se mettra en place pour chaque événement de l’année.
Pour ce qui est des nouveaux adhérents, ils s’investissent désormais, dès leur
adhésion dans une ou plusieurs commissions et sont invités à participer aux
différents événements organisés soit par la chambre régionale soit par la fédération
nationale.
Organisation d’évènements
Dernier quadrimestre 2013 :
1. Université d’été FNCPC, 6 Septembre Paris, la stratégie 2013-2015 de la
FNCPC et présentation du projet « Alliances et services » dans le cadrede l’appel
d’offres national1 4 .
2. Atelier « pack croissance » organisé par Montpellier Agglomération le 17
septembre Intervention (Président et Commission Communication) dans le
cadre de la stratégie de partenariat avec les institutions régionales et locales.
3. Colloque MTO:Management des technologies organisationnelles 3 et 4 Octobre
– Montpellier, pour cetteédition : 5 consultants vont présenter unecontribution
en 3 phases :
 Candidature des articles,
 Présentation des contributions lors des conférences
 Sélection et publication dans un ouvrage édité par Les éditions Presses
des Mines.
14 Appel d’offres Validépar leMINEFI en octobre 2012

26
4. Projet 3 S : Stratégie de Spécialisation Intelligente (3S) vision 2014-2020
pour définir les domaines d’innovation du Languedoc-Roussillon
« Ce projet initié par le Conseil Régional a rencontré un vif succès ; cela a créé une
dynamique d’exemplaritédu Languedoc Roussillon dans le domaine de l’innovation
managériale ; près de 200 projets ont été déposés. Les résultats seront connus à la
fin de l’été, notamment sur le choix des dossiers retenus ».
Deux consultants CPC- LR ont déposé une contribution collective sur « l’innovation
non technologique ».
5. « Enquête PME 2013 » :
« Cette action s’inscrit dans le projet national “Alliances et Services”. La FNCPC
initie et présente un projet à laquelle se sont associées quatre Chambres
Régionales.
Les objectifs de cet appel à proposition sont de :
• Décloisonner les métiers de service, fédérer les prestataires ;
• Proposer des bouquets de servicesnovateurs, adaptés et de qualité à des TPE/PME
de tous secteurs d’activités ;
• Intégrer notamment les ordres réglementés et les institutionnels.
Elle a généré l’embauche d’une stagiaire de l’ISEM pour mener à bien ce projet ;
Trois Chambres régionales se sont associées pour la diffusion du questionnaire
auprès des entreprises des régions concernées.
« L’objectif de ce projet est de permettre aux entreprises et collectivités, qui
aujourd’hui sont trop peu consommatrices de conseils par rapport à la moyenne
européenne, d’accéder plus facilement à des prestations de conseil.
(Source : CPC midi Pyrénées)
Journée « Conseil Expert», Montpellier, 7 novembre, mettre en avant les services
du conseil auprès des entreprises de la Région.
6. « IRL2013» 28 Novembre,Montpellier : mise en œuvrede projets transversaux
aux 16 réseaux professionnels : ateliers collaboratifs, conférences, échanges sur
les pratiques et actualités du Numérique.

27
Outils à destination du consultant
Parcours de professionnalisation
.
(Source : cpc lr)
Le parcours de professionnalisation est détaillé en annexe 4.

28
DEMARCHE D’AUTODIAGNOSTIC DU CONSULTANT
Grâce à l’application logicielle SOCRATE disponible sur l’intranet, et développée
sous l’égide de la fédération nationale, chaque consultant procède à un
autodiagnostic sur les différents aspects de sa profession (stratégie commerciale,
outils d’organisation, outils d’évaluation, gestion administrative et financière,
stratégie, créativité et innovation, formation personnelle permanente, action
personnelle en réseau, remise en question des pratiques).
L’application SOCRATE permet :
- « d'identifier les composantes du professionnalisme que chacun devrait
reconnaître,
- de repérer pour lui-même ses points forts et ses axes de progrès,
- de faciliter la conduite de l'autodiagnostic avec l'aide d'un confrère pour approfondir
questionnements et réponses authentiques : entretien miroir (démarche
recommandée par Breiz Conseil),
- de mutualiser les principaux enseignements, afin de proposer des actions collectives
d'amélioration (formations internes ou externes...) ». (Source :FNCPC)
A ce jour, un peu plus de la moitié des adhérents ont procédé à l’autodiagnostic, à
l’entretien miroir et avancer dans leur parcours de professionnalisation. Gageons que
la période estivale aura été propice à la mise à jour des retardataires !
La mise en corrélation collective donnera lieu à des propositions de formations à
suivre en interne sur les axes prioritaires. Ce processus est identifié dans le
diagramme ISHIKAWA ci-dessous :

29
OUTIL D’ANALYSE AU SERVICE DES ENTREPRISES
PROSPER est un logiciel d'analyse PROSpective des facteurs (internes a une
entreprise), qui peuvent influencer sa PERennité a moyen et long terme. Il est fondé
sur un ensemble de questions simples, faisant appel à des données chiffrées et a des
appréciations du dirigeant.
Cet outil, nécessite pour chaque adhérent, une formation par un pair habilité par la
Fédération Nationale.
II.7 LIMITES
Le mode de fonctionnement de la CPC LR et des commissions en particulier est basé
sur la disponibilité et le volontariat de chaque membre. A certaines périodes, il est
difficile pour les membres d’être suffisamment disponible.
Pour certaines missions, on peut constater l’allongement des délais dans la
réalisation de celles-ci ; l’activité de consultant étant par elle-même prenante par
ses différentes composantes : prospection, vente, réalisations des missions, suivi et
bilan, et la gestion comptable et financière.
Comme on l’a vu plus haut, chaque commission s’appuie sur un petit nombre de
membres afin de faire avancer les actions définies par celle-ci.
Dans certains cas, s’appuyant sur les compétences techniques de chacun, ce sont des
binômes qui se mettent en place pour être opérationnels.
D’une part, les besoins d’action de la chambre sont importants par rapport à la
disponibilité des adhérents. Ainsi, certains sont fortement investis et auraient
besoin de pouvoir déléguer.
D’autre part, les nouveaux arrivants ont du mal à s’investir dans les actions ou
événements car il manque d’informations pour se positionner, ils font parfois des
suggestions sans connaitre l’historique de la chambre et sans connaitre les actions
déjà menées, qu’elles aient eues du succès ou non.
Enfin, le calendrier des événements programmés ou auxquels la CPC LR participe
se concentre sur certains mois de l’année, au risque de provoquer pour certains, une
surcharge d’activitéincompatible avecleur calendrier professionnel, et les nouveaux
arrivants qui ont à accroître leur activité.

30
II.8 CONCLUSION SUR L’ACTIVITE DE LA CPC LR
La CPC LR est un organisme dynamique et jeune.
Il permet de :
 promouvoir le recours au conseil pour les entreprises régionales ;
 participer à la compétitivité de celles-ci dans un monde professionnel
complexe ;
 Permettre des réponses collectives à des appels d’offres ;
 développer l’activité pour les consultants.
Mais il a des imperfections de jeunesse : sa taille, son mode de fonctionnement, ses
adhérents sont des personnes individuelles qui ne disposent pas des capacités
d’une entreprise, les actions dépendent fortement de l’implication de chacun.
II.9 PRECONISATIONS SUR LE PLAN INDIVIDUEL
ACCROITRE EN PERMANENCE LA COURBE D’EXPERIENCE
Comme l’ont décrit Jean-Marie Ducreux et Maurice Marchand-Tonele, dans « les
clés du succès concurrentiel » :
À chaque doublement du volume de production cumulée par un consultant
organisé, dans sa production de services clairement identiﬁés, les coûts de
production de ces services diminuent de 15 à 20 %.

31
Les auteurs expliquent les raisons du phénomène et les regroupent en six grandes
catégories :
L’apprentissage : « Plus on fait quelque chose, plus on apprend à le faire, et
mieux on le fait » ;
La spécialisation : « La spécialisation a de la valeur, la dispersion à un coût » ;
L’investissement, L’investissement se traduit par une diminution des coûts ;
L’effet d’échelle : « L’effet d’échelle devient de plus en plus important au fur et à
mesure que le volume et les expériences croissent » ;
Le changement de technologie : « le changement de modèles économiques, souvent
rendu possible par des changements technologiques est à l’origine de gains de
productivité spectaculaires » ;
La maîtrise du temps : « Les entreprises qui sont capable de réduire de manière
agressive le temps perdu dans le système de production, peuvent modifier à leur
avantage les règles du jeu concurrentiel ».
C’est cette vision d’amélioration permanente que le consultant doit mettre en œuvre
dans sa propre activité et l’appliquer également dans ses actions collectives au sein
de la structure professionnelle à laquelle il adhère.
Viser une certification pour la reconnaissance des expertises
Viser une certification pour les membres de la CPC LR, ne peut être envisagée que
par le secteur d’activité de chacun. Il existe des certifications de renommée
internationale qui ont un écho valorisant en France.
Pour n’en citer que certaines :
 L’association française du conseil et de l’audit informatiques (AFAI) est
l’émanation nationale de l’organisation non gouvernementale : Information
Systems Audit and Control Association, (ISACA, isaca.org). Elles viennent en
aide pour les responsables métiers et informatiques à maximiser la valeur et
gérer les risques liés à l’information et aux technologies.

32
 Pour les consultants œuvrant dans le domaine du management de projet,
certains de nos consultants pourraient être intéressés par la certification
internationale : Project Management Institute (PMI, pmi.org). Très présente
dans les pays anglo-saxons, c’est une voie de développement à expérimenter.
II.9 PRECONISATIONS POUR L’ACTIVITE DE LA CPC LR
De plus en plus attiré par l’activité du réseau professionnel en général et l’activité de
la CPC LR en particulier, le consultant est tenté de participer à de nombreux projets
externes. Or, il doit rester vigilant sur le fait que cela n’empiète pas sur son activité
qui génère la valeur ajoutée.
C’est pourquoi, les actions menées doivent apporter des résultats rapides, visibles
et équilibrées pour tous les métiers, il est important de les prioriser par ordre
d’efficacité.
ACTIVITE PRODUCTIVE DES CONSULTANTS AU SERVICE DE LA CPC LR
 Avoir une démarche d’innovation de services au sein de la CPC LR autant pour
le proposer aux entreprises que pour le fonctionnement interne de la structure;
 Mettre en œuvre les dernières solutions de communication interactive pour
moderniser le site internet ;
 Mettre en avant nos domaines d’intervention.
Les domaines d’intervention de la CPC LR 1 5 :
15 « Nuage de mots » généré d’après les proportions métiers

33
 Envisager la communication internet comme une porte d’entréeunique pour les
entreprises les invitant, dès la page d’accueil, à indiquer les domaines sur
lesquels ils souhaitent des informations (liste de rubriques non exhaustive), et
une rubrique avecchamp libre pour exprimer leursbesoins immédiats. (annexe
6 : schéma du Formulaire invitant les visiteurs à faire connaitre leurs besoins)
 Promouvoir les différentes activités du conseil par la mise en ligne de vidéos
(par exemple, les des échanges bilatéraux (entreprises clientes / consultants)
qui ont eu lieu lors du tour de France du conseil et sur d’autres événements ;
exemple : voir le cas concret d’intervention pour une société en création diffusé
par la CPC Auvergne.
 Diffuser une rubrique « actualités » interactive : comme relais des informations
régionales, légales ou institutionnelles. Imaginons un espace alimenté par un
service blog.
Les avantages de cette démarche :
o Générer plus de trafic sur le site,
o fidéliser les visiteurs,
o devenir une source d’information fiable et pratique pour les entreprises,
o passer par le formulaire « exprimer vos besoins » permettrait de
constituer une base de données prospects.
 Il parait incontournable de s’engager dans une démarche de communication via
les réseaux sociaux qui outre la visibilité et le bénéfice d’une communication peu
onéreuse, permettrait à la CPC LR de figurer parmi les acteurs influents du
numérique pour les entreprises de la région.
Il est vrai que ces propositions posent la question d’investir une fonction de
« community manager » car il est difficile de demander aux adhérents déjà actifs
pour la mise à jour et la refonte du site, d’alimenter et de procéder à la veille
informationnelle et technologique que ces opérations suscitent.
La mission (envisagée globalement), pourrait faire l’objet d’un stage
professionnel pour un étudiant en fin de cycle, qui serait force de proposition
pour l’amélioration de la visibilité de la CPC LR et /ou d’une mission rétribuée
pour un ou plusieurs consultants désignés par le conseil d’administration.

34
Actuellement, les budgets affectés aux sites internet sont maitrisés. Toutefois,
les propositions envisagées permettront deréaffecter le budget et d’apporter des
indicateurs d’efficacité sur la visibilité et les retours générés par la
communication numérique.
Préconisations sur le plan organisationnel
 Réunion mensuelle : Mettre en place un système de binôme entre les
nouveaux adhérents et les membres plus anciens. Cela permettrait au nouvel
arrivant d’être informer individuellement sur les actions en cours, et de les
impliquer plus rapidement au sein d’une commission.
 Communication interne :
Recensez toutesles actions qui ont abouties ainsi que toutes celles qui n’ont pas
abouties en indiquant la ou les raisons. Cela, pour éviter, que les nouveaux
arrivants proposent des actions qui ne pourront voir le jour ou qui font déjà
l’objet d’une action en commission.
 Dans le cadre des réunions mensuelles, l’accueil des sympathisantspourrait être
coordonné par un «consultant référent» pour une communication plus
personnalisée et une intégration facilitée. Cela pourrait donner lieu à un
moment qui leur serait réservéet organisé autour de la pause déjeuner, ceci afin
de clôturer la matinale et éviter la dilution d’énergie avant de se séparer. Le rôle
de consultant référent pourrait être tenu par un ou deux consultants,
alternativement, ceci afin de suppléer l’absence éventuelle d’un membre.
 Afin d’avoir des nouveaux consultants provenant des départements qui ne sont
pas représentés dans le maillage du territoire (cf. graphique p. 15), envisager la
participation de la CPC LR aux événements et salons qui se déroulent sur ces
départements.
 Etant membre de la CPC LR depuis un an seulement, et participant à la
commission rechercheset innovation, il était difficile d’investiguer plus la partie
financière de la structure. Ainsi, l’élaboration d’un dossier de candidature pour
le financement d’une action sous l’égide des instances régionales aurait été
valorisante par rapport à ma formation à l’IAE. C’est dans ce sens qu’iront mes
futurs engagements pour la CPC-LR.

35
PARTIEIIICONCLUSION GENERALE
Au vu des conclusions portées sur l’analyse de la CPC LR, est-ce que les chambres de
conseil répondent aux points faibles identifiés dans la partie consacrée aux activités
du conseil pour les entreprises ?
Une vision générale des chambres professionnelles du conseil permet d’identifier les
intérêts suivants :
 D’être reconnu comme un partenaire incontournable par les institutions
locales et les prescripteurs régionaux ;
 D’organiser des événements d’envergure quimettent en valeur les expertises
de plus en plus spécialisées ;
 De représenter les professionnels dans les instances administratives ;
 De véhiculer une visibilité forte grâce à une communication globale ;
Chaque consultant, adoptant une démarche de fonctionnement en réseaux de
professionnels en tirent les facteurs clés de succès suivants :
 Confronter son expertise à ses pairs,
 Faire reconnaitre sa ou ses spécialisations
 Expérimenter le management de projets au niveau national
 Développer son activité sur un plus large marché

36
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
 Cayatte, Manager un projet, oui mais comment ?, 2012,
 C. Pompeï, R. Bréchot, Consultants : Développer votre business, Dunod 2012
 D. Chambaretaud, Construire une stratégie de service, Dunod 2003
 Yves Dupuy, Denis Travaillé, les bases de la comptabilité analytique de
gestion, Economica, 2003
 P. Honorat, le budget facile pour les managers, Eyrolles, 2009
 Jean-Marie Ducreux, Maurice Marchand-Tonelle, stratégie : les clés du
succès concurrentiel, Eyrolles, 2008
REFERENCES INTERNET
 Etudes et statistiques :
Etude de la DIRECCTE : les services aux entreprises en LR : un domaine d’activité
dynamique et hétérogène
insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=1&ref_id=18290&page=synthese/syn1201
/encadre.htm
Statistiques de l’Unasa : Union nationale des associations agrées.
unasa.fr/documents/statistiques/evolution-2009.pdf
Tour de France du Conseil, étape Auvergne, « le conseil pour les créateurs
d’entreprise et l», vidéo de France 3 Auvergne
http://www.youtube.com/watch?v=zaPsTjpaJmE
 calcul des coûts de revient des prestations de services :
http://www.apce.com/pid10363/calculer-son-prix-de-revient.html
 Etude sociologique sur les métiers du conseil
L’essor des métiers du conseil : dynamiques et tensions,
Pratiques et identités professionnelles dans le conseil en management
http://sociologies.revues.org/3072#tocto2n7
 A propos de la concurrence :
http://www.carnetsdubusiness.com/Le-conseil-interne-concurrence-nouvelle-aux-
cabinets-traditionnels_a512.html
 Sites institutionnels :
Qualification des services intellectuels : isqualification.com/

37
Direction Générale de la Compétitivité, de l’industrie et des services :
dgcis.gouv.fr/
Osez l’innovation dans les activités de services :
fncpc.org/offres/file_inline_src/164/164_A_15020_1.pdf
Etude et enquêtes sur les référentiels métiers du conseil :
syntec-
ingenierie.fr/media/uploads/etude_enquetes_referentiels/2008_04_certificatio
ns_ref_metiers_opiiec.pdf
 BPI France, enquête conjoncturelle des PME, Janvier 2013
bpifrance.fr/actualites/a_la_une/56e_enquete_de_conjoncture_des_pme
 Fédération nationale des chambres professionnelles du conseil
fncpc.org/FNCPC
Chambre professionnelle du conseil en Languedoc-Roussillon
conseil-lr.com/site/CPCLanguedocRoussillon/LeConsultantCPCLR
site intranet de la CPC LR Allinweb.com/cpclr
ANNEXES
ANNEXE 1 HISTORIQUE DE LA CPC LR
ANNEXE 2 CALCUL DU PRIX DE REVIENT (PRESTATION DE SERVICES)
ANNEXE 3 ETUDE DE LA DIRECCTE SUR LES METIERS DES SERVICES AUX ENTREPRISES
ANNEXE 4 FICHE DEFINITION DE L’INNOVATION SERVICE (EXTRAIT DU GUIDE DE
L’INNOVATION DANS LES SERVICES)
ANNEXE 4 BIS ANALYSE DU GUIDE : « PME DE SERVICES, OSEZ L’INNOVATION !
ANNEXE 5 TABLEAUX RELATIFS AU CALCUL DU PRIX DE REVIENT (SOURCE DES
GRAPHIQUES)
ANNEXE 6 DETAIL DU PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION
ANNEXE 7 COMPTE RENDU A.G. JUILLET 2013 ET BILAN FINANCIER

38
TABLE DES MATIERES
Remerciements ..........................................................................................................................4
Préambule..................................................................................................................................5
Problématique............................................................................................................................................................................5
Intérêt du sujet...........................................................................................................................................................................6
Plan proposé...............................................................................................................................................................................6
PARTIE I .....................................................................................................................................7
Aspects du métier de consultant indépendant Business to Business.......................................7
I.1 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE...............................................................................................................................7
Identification des entrants potentiels :...........................................................................................................................7
La part de pouvoir exercé par les clients :.......................................................................................................................8
Conclusion sur le diagnostic externe ...............................................................................................................................9
I.2 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE ...............................................................................................................................9
Conclusion sur le diagnostic interne ...............................................................................................................................11
I.3 Aspects économiques du métier ......................................................................................................................................12
Analyse des jours de production d’un consultant........................................................................................................12
Approche du Business Plan du consultant Business to Business...............................................................................12
I.4 Conclusion de la Partie I ....................................................................................................................................................15
PARTIE II : les services de LA CHAMBRE PROFESSIONNELLE DU CONSEIl..............................16
II.1 La Fédération Nationale des chambres professionnelles du conseil ........................................................................16
Stratégie nationale.............................................................................................................................................................17
Stratégie européenne........................................................................................................................................................18
II.2 Présentation de la Chambre professionnelle du conseil (CPC LR) ; ..........................................................................18
II.3 UN Mode de fonctionnement privilégié : Le management par projet.....................................................................19
II.4 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE DE LA CPC LR...................................................................................................20
Les services concurrents :.................................................................................................................................................20
Le pouvoir des fournisseurs :............................................................................................................................................21
II.4 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE DE LA CPC LR ...................................................................................................21
II.5 BUDGET CPC LR 2013 .......................................................................................................................................................24
II.6 Les Productions de la CPC-LR ..........................................................................................................................................25
Organisation et animation structurée :..........................................................................................................................25
Organisation d’évènements .............................................................................................................................................25
Outils à destination du consultant..................................................................................................................................27
II.7 Limites .................................................................................................................................................................................29
II.8 Conclusion sur l’activité de la CPC LR ............................................................................................................................30
II.9 Préconisations sur le plan individuel..............................................................................................................................30
II.9 Préconisations pour l’activité de la CPC LR...................................................................................................................32

39
PARTIE III Conclusion Générale................................................................................................35
Références bibliographiques ...................................................................................................36
Références internet..................................................................................................................36
Annexes
Annexe 1 Historique de la CPC LR
Annexe 2 calcul du prix de revient (prestation de services)
Annexe 3 Etude de la DIRECCTE sur les métiers des services aux entreprises
Annexe 4 Fiche définition de l’innovation service (extrait du guide de l’innovation dans les services)
annexe 4 BIS ANALYSE DU GUIDE : « PME DE SERVICES, OSEZ L’innovation !
Annexe 5 tableaux relatifs au calcul du prix de revient (source des graphiques)
Annexe 6 DETAIL DU PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION
udAnnexe 7 Compte rendu A.G. juillet 2013 et Budget prévisionnel

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