Gestão de Recursos Humanos em Projetos

Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu e MBA

Gestão de Recursos Humanos
em Projetos
Prof. Luis Augusto dos Santos, PMP
Setembro, 2011

Prof. Luis Augusto dos Santos, PMP PMP
© Professor Luis Augusto dos Santos,
Gestão de Recursos Humanos em Projetos
Gestão dos Recursos Humanos em Projetos

Gestão dos Recursos
Humanos
em Projetos
Luis Augusto dos Santos, PMP

Joinville – SC
Setembro 2011

© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão dos Recursos Humanos em Projetos

Referências Bibliográficas
• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)
Third Ed. Project Management Institute. 2004.
• Cleland, D.I.; Ireland, L.R. Gerência de Projetos. Reichmann & Affonso.
2002.
• Kerzner, H. Project Management: A System Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling - 8th ed. John Wiley & Sons, Inc. 2003.
• Heil, G.; Bennis, W.; Stphens, D.C. Douglas McGregor em foco;
Gerenciado o Lado Humano da Empresa. Qualitymark Ed. 2002.
• Hill, L.A. Novos Gerentes: Assumindo uma nova Identidade. Makron
Books do Brasil. 1993.
• Maslow, A.H. Maslow no Gerenciamento. Qualitymark Ed. 2001.
• Matos, F.G. Negociação – Modelo de Estratégia. R&A Ed. 2003.
• Pinto, J.K. Power and Politics in Project Management Project
Management Institute. 1996.
• Verna, V.K. Organizing Project for Success – The Human Aspects of
Project Management. Vol.1, Project Management Institute, 1995.
• Verna, V.K. Human Resources Skills for the Project Manager – The 3
Human Aspects of Project Management. Vol. 2, PMI, 1995.

Critério de avaliação
1) Texto Base sobre Gestão de RH, cinco questões a serem
discutidas em sala. Peso 2,0.
2) Estudos de Casos para avaliação em grupo, entrega de
síntese das conclusões. Peso 6,0.
3) Avaliação individual, prova semelhante a certificação PMP
com 10 questões. Peso 2,0
• Nota final = Quiz + Casos + Prova

4


Código de Ética dos Membros:
• Como um profissional na área de gerenciamento de projetos,
os membros do PMI se comprometem a manter e cumprir o
seguinte:
• Eu defenderei um alto padrão de integridade e conduta
profissional
• Eu aceitarei a responsabilidade de minhas ações
• Eu continuamente procurarei aumentar minhas capacidades
profissionais
• Eu atuarei com justiça e honestidade
• Eu encorajarei outros na profissão para atuar de maneira ética e
profissional

5


Código de Ética e de
Conduta Profissional

Responsa-
Valores Respeito Justiça Honestidade
bilidades

Compreenção
Propriedade Tratamento Decisões
Definição de da verdade e
das decisões das pessoas objetivas e
Valores da ação
e ações e recursos imparciais
honesta

• Transparência
• Atender as
• Honrar • Agir de boa fé • Tratar o
Aspirações e necessidades
compromissos • Ser apropriado conflito de
conduta • Ter um
• Confirmar • Respeitar interesses
imperativas comporta-
regras legais os recursos • Motivar
são descritas mento
e éticas confiados decisões
honesto
apropriadas 6


Responsabilidades para com a profissão
• Conflito de Interesses
• É uma potencial vantagem pessoal e o gerente de projetos
deve: Reconhecer o potencial de sua ocorrência e resolver de
imediato, pois, adiar irá conduzir a situações não éticas.
• O que é ética?
• Dicionário: Parte da filosofia que estuda os deveres do homem
para com Deus e a sociedade.
• A ciência da moral. Moral é a regulação dos valores e
comportamentos considerados legítimos por uma determinada
sociedade, um povo, uma religião, uma certa tradição cultural etc.
• Do grego – Ethos: A moradia humana, que não é algo pronto e
construído de uma só vez, estamos sempre tornando-a habitável,
portanto, é tudo aquilo que ajuda a tornar melhor o ambiente para
que seja uma moradia habitável. 7


Como resolver questões éticas?
• Qual a decisão a ser tomada?
para o bem ou mal, benefício e prejuízo para quem ou o que.
• _________________________________________
• Quais são os fatos identificados?
que elementos podem ser constatados por qualquer pessoa.
• _________________________________________
• Quais são as interpretações/pressuposições inferidas?
que valores assume os fatos.
• _________________________________________
• Qual o julgamento/razões para a decisão?
as bases e conseqüências que orientam a tomada de decisão.
• _________________________________________
8


Questões

• Todas e quaisquer normas morais são legítimas?
• Há alguma forma de julgamento da validade dessas?
• Existe, e essa forma é o que chamamos de ética.
A ética é um conjunto de princípios e disposições voltados
para a ação, historicamente produzidos, cujo objetivo é balizar
as ações humanas.
• A ética exerce uma permanente vigilância crítica sobre a moral,
para reforçá-la ou transformá-la.
Exemplo: “Houve um tempo em que a escravidão era natural”
Entre a moral e a ética há uma tensão permanente.
9
Brown, M.T. Ética nos Negócios, 1993. pg. 17

Reflexão ética

Ponto de Vista Ponto de Vista oposto
(qualificação) (qualificação)

DECISÃO
FATOS FATOS
Linguagem descritiva Linguagem prescritiva
(2. Observação - dados) (1. Proposta - conclusão)
RAZÕES OUTRAS
RAZÕES
Linguagem normativa
(3. Julgamento de Valor)
(4. Pressuposições)
Garantias, julgamentos

10


Responsabilidade Social e Profissional
1. Assegurar a integridade e o 2. Contribuir a Base de Conhecimento
profissionalismo aderindo aos compartilhando lições aprendidas,
requisitos legais, padrões éticos e melhores práticas, pesquisas, etc.,
normas sociais para proteger a com a comunidade apropriada,
comunidade e todos os direcionar para melhorar a qualidade
stakeholders. dos serviços de gerenciamento de
• Conte a verdade em relatórios, projeto, edificar as capacidades de
conversas e outras comunicações. colegas e avançar a profissão.
• Respeite o “copyright”, leis e
propriedades intelectuais. • Escreva artigos sobre o assunto;
• Não divulgue dados não
autorizados. • Ampare o aprendizado de outros
• Não dê e receba suborno (bribes) ou colegas e stakeholders;
inapropriados presentes. • Oriente ou auxilie outros GP;
• Siga os processos corretamente:
Tenha um Termo de Abertura; O • Execute pesquisas para descobrir
gerente de projeto deve ter a melhores práticas em GP;
autoridade necessária; Siga o
cronograma realístico; Reporte • Execute pesquisas para encontrar
violações imediatamente em vez de melhores métricas. 11
falar com o infrator.

Responsabilidade Social e Profissional
3. Aumento individual da competência 4. Promover a interação entre os
membros e outros stakeholders em
com o incremento e aplicação de uma forma profissional e cooperativa
conhecimento profissional para em respeitar as diferenças culturais
melhorar os serviços. e pessoais para assegurar um
ambiente colaborativo de
gerenciamento de projetos.
• Entenda sua força e fraqueza • Entender e aguardar as diferenças
de valores culturais, os choques
pessoal; culturais; As linguagens, ações não
• Continue a apreender; verbais e práticas;
• Promova a diversidade; Esforce para
• Planeje seu desenvolvimento realmente resolver e satisfazer a
profissional; competição de necessidades e
objetivos conflitantes; Trabalhe com
• Procure novas informações que claros objetivos e completos
auxiliem; requisitos, tanto quanto possível
antes de iniciar o projeto;
• Continue a apreender sobre o seu • Lide com os problemas e trate os
ramo de negócio. conflitos assim que eles aparecerem.
(não evite o conflito – withdrawing). 12


Processos de Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (42) - PMBOK® 4ª. Edição
Áreas de
Conhecimento INICIAR PLANEJAR EXECUTAR MONITORAR e CONCLUIR
CONTROLAR
4. INTEGRAÇÃO 4.1 Termo de 4.2 Desenvolver plano de 4.3 Dirigir e gerenciar 4.4 Trabalho do 4.6 Encerrar
Abertura Gerenciamento de Projeto a execução do Projeto
projeto 4.5 Controle Integrado
de Mudanças
5. ESCOPO 5.1 Levantar Requisitos 5.4 Verificar
5.2 Definir 5.5 Controlar
5.3 Criar WBS
6. TEMPO 6.1 Definir atividades 6.6 Controlar
6.2 Sequenciar Cronograma
6.3 Estimar recursos
6.4 Estimar duração
6.5 Desenv Cronograma
7. CUSTO 7.1 Estimar 7.3 Controlar Custos
7.2 Determinar Orçamento
8. QUALIDADE 8.1 Planejar a Qualidade 8.2 Assegurar 8.3 Controlar a
Desempenho Execução de
Qualidade
9. RECURSOS 9.1 Plano de RH 9.2 Adquirir equipe
HUMANOS 9.3 Desenvolver
9.4 Gerenciar
10. 10.1 10.2 Plano de 10.3 Distribuir 10.5 Relatar
COMUNICAÇÃO Identificar Comunicações informação Desempenho
Stakeholders 10.4 Ger.
Stakeholders
11. RISCO 11.1 Planejar Ger. Risco 11.6 Monitorar e
11.2 Identificar Controlar os Riscos
11.3 Qualificar
11.4 Quantificar
11.5 Planejar respostas
12. AQUISIÇÃO 12.1 Plano de Aquisição 12.2 Conduzir 12.3 Administrar 13
12.4 Encerrar


Plano de Gerenciamento de RH
• Pessoas
• Equipes de gerenciamento e do projeto
• Outras áreas de conheciemento
• Fatores ambientais
• Organizações

14


Gestão de Pessoas

• A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e
responsabilidades atribuídas para o realizar as entregas do
projeto.
• Deve estar envolvida em grande parte do planejamento e da
tomada de decisões do projeto.
• Acrescenta, desde o início, a sua especialização durante o
processo de planejamento e fortalece o compromisso com o
projeto.
• As características e o número de membros muitas vezes
podem mudar conforme o projeto se desenvolve.

15


As equipes

• A equipe de gerenciamento de projetos (GP) (principal,
executiva ou líder) é um subconjunto da equipe do projeto.
Responsável pelas atividades de GP, como planejamento,
controle e encerramento.

• O patrocinador trabalha junto com a equipe de GP,
normalmente auxiliando com questões como recursos
financeiros do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo
e exercendo influência sobre outras pessoas para beneficiar
o projeto.

16


Interação com as outras áreas de
conhecimento.
• Exemplos de interações que exigem planejamento adicional:
• Depois que a equipe inicial criou uma EAP (WBS), talvez seja
necessário contratar ou mobilizar outros membros.
• Se membros são contratados ou mobilizados, seus níveis de
experiência podem aumentar ou diminuir o risco do projeto,
criando a necessidade de um planejamento de riscos adicional.
• Quando as durações das atividades são estimadas antes que
todos os membros sejam conhecidos, os níveis reais de
competência destes contratados ou mobilizados podem
provocar mudanças nas durações das atividades e no
cronograma.

17


Planejamento de RH
• Fatores ambientais da empresa
• Funções e responsabilidades é desenvolvida com um
entendimento da forma que as organizações existentes e
envolvidas e de como as disciplinas técnicas e as
pessoas interagem.
• Fatores relevantes:
• Organizacional. Quais organizações ou departamentos estarão
envolvidos no projeto? Quais relacionamentos formais e informais
existem entre eles?
• Técnico. Que disciplinas especiais e áreas de especialização serão
necessárias para terminar este projeto? Existem diferentes tipos de
linguagens de software, abordagens de engenharia ou tipos de
equipamentos que precisarão ser coordenados? As transições de
uma fase do ciclo de vida para o próximo apresentam algum
desafio exclusivo?
18


Planejamento de RH
• Fatores ambientais da empresa
• Fatores relevantes:
• Interpessoal. Quais tipos de relações hierárquicas formais e
informais existem entre as pessoas? Quais são as descrições de
cargos dos candidatos? Quais são suas relações supervisor-
subordinado? Quais são suas relações fornecedor-cliente? Quais
diferenças culturais ou de idioma afetarão as relações de trabalho
entre os membros da equipe? Quais os níveis de confiança e
respeito existentes no momento?
• Logístico. Qual a distância que separa as pessoas? Existem
pessoas em diferentes prédios, fusos horários ou países?
• Político. Quais são as metas e agendas individuais? Quais grupos
e pessoas possuem poder informal em áreas importantes para o
projeto? Quais as alianças informais existentes?
19


Influência da Estrutura
Organizacional
Tipo de Matricial
Organização
Funcional Projetizada
Características Fraca Equilibrada Forte
dos Projetos
de de Alta a
Autoridade do gerente Pouca ou de Baixa a
Limitada Moderada Quase
de projeto Nenhuma Moderada
a Alta Total
de de Alta a
Disponibilidade dos Pouca ou de Baixa a
Limitada Moderada Quase
recursos Nenhuma Moderada
a Alta Total
Controle do orçamento Gerente Gerente Gerente de Gerente de
Misto
do projeto funcional funcional Projetos Projetos

Papel do gerente de Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
projeto Parcial Parcial Parcial Integral Integral

Suporte Administrativo Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
ao Gerente de Projeto Parcial Parcial Parcial Integral Integral 20


Fatores chaves na forma da organização
Tipo de Organização
Matricial
Projetizada
Funcional
Características
dos Projetos Fraca Equilibrada Forte

Incerteza Baixa Moderada Alta Alta
Tecnologia Padrão Padrão Complexa Nova
Complexidade Baixa Baixa Média Alta
Duração Curta Média Média Longa
Tamanho Pequeno Pequeno Médio Grande
Importância Baixa Moderada Moderada Alta
Cliente Diversos Diversos 3 ou 4 1
Interdependência (com) Baixa Média Média Alta
Interdependência (entre) Alta Média Média Baixa
Tempo Baixo Moderado Moderado Alto
Recursos Dependente Dependente Dependente Dependente
Diferenciação Baixa Baixa Alta Média
21


Contexto - Envolvidos

• Organização matricial versus funcional

Gerente Geral

Projetos Gerente Funcional
Gerente Funcional

Gerente de Projetos Pacote de
Trabalho

22


Têndencias que mudam o trabalho
Velha Nova Conseqüências para os gerentes
Ambiente estável, Ambiente em mutação, Adaptabilidade e Flexibilidade.
previsível imprevisível Da rotina ao improviso
Força de trabalho estável Força de trabalho móvel e Dos estilos tamanho único aos estilos
e homogênea diversificada múltiplos.
Empresa de capital e Empresa de conhecimento Dos modelos de máquinas e relações
mão-de-obra intensivos intensivo Industriais aos modelos de organização
inteligente
Organização de tijolos e Tijolo e cimento e vituais e Da gestação de relacionamentos pessoais à
cimento e- commerce gestão de relacionamentos por meio das
tecnologias de comunicação.
Estabilidade do Obsolescência do Da rotina ao improviso, adaptabilidade e
conhecimento e do conhecimento e do produto: flexibilidade
produto. personalização de massa
Conhecimento em poder Conhecimento em poder de Do gerente como especialista e corretor de
de poucos muitos, maioria em TI e informações a gerente como criador de um
comunicação contexto que enfatiza o aprendizado coletivo
Estabilidade do Escala de novos Aprender versus Desaprender.
conhecimento e das conhecimentos e práticas Da aceitação incontestada do conhecimento
práticas gerenciais gerenciais gerencial ao torna-se um consumidor 23
sensato do conhecimento gerencial.

Têndencias que mudam o trabalho
Velha Nova Conseqüências para os gerentes
Tecnologia como Era do conhecimento e Uso da tecnolgia para tarefas de rotina, para
ferramenta para tarefas relacionamento. Escalada das o uso da tecnologia como principal recurso
rotineiras TI e comunicação. de liderança para mudanças organizacionais
e sociais em larga escala.
Economias de escala Velocidade, tempo de ciclo, Da rotina ao improviso, à adaptabilidade e à
personalização de massa. flexibilidade.
Foco local Foco global e local Do estilo de tamanho único ao estilo de
tamanho múltiplo.
Burocracia Redes Do comando e controle ao cultivo de
relacionamentos;
Da autonomia à interdependência;
Da fronteiras rígidas às fronteiras
permeáveis e fora da organização
Gerentes como custo Gerentes como custo variável Da segurança à remuneração por
fixo desempenho
Trajetórias de carreiras Carreiras múltiplas. Do emprego à empregabilidade
previsíveis
Famílias com um só Famílias com carreiras duplas. Enfase a horários de trabalho flexíveis a
provedor equilibrio trabalho/vida pessoal.
Papéis tradicionais de família à papéis de 24
família fluida.

Inventário de Conhecimento
Programa: Metodologia de GP Projeto: SDocGP
Elaborado por: LAS Data:
Descrição: Os papéis da equipe serão definidos com base na EAP (WBS).
Identificação dos conhecimentos já adquiridos em projetos anteriores, necessidades de inclusão para
aquisição de experiência, possibilidades de substituição. Requer Contratação/Seleção
Histograma, que deverá ser atualizado semanalmente.
No Descrição AS CR EF FS GB HM ... ...
1 Requisitos C H C
2 Comunicacao C C T C
3 Desenho C T C H
4 Desenvolvimento H C H C C
5 Teste C C C
6 Q&A S
7 Telecomunicação S
8

...
Legenda: C=onheçe, H=abilitado, T=reinar, S=eleção/contratação
25
Notas/Comentários
Adicionais: Luis Augusto dos Santos, PMP
© Professor Gestão dos Recursos Humanos em Projetos

Matriz de Responsabilidades
A determinação do tempo necessário para incorporação e remoção do projeto será com base na
ferramenta Histograma, que deverá ser atualizado semanalmente.
No Descrição AS CR EF FS GB HM ...
1 Requisitos E V R
2 Comunicacao E R C
3 Desenho E V R
4 Desenvolvimento V E R E C
5 Teste E I V C
6
7
8

...
Legenda: R=esponsável, E=xecuta, I=nformado, C=onsultado, reVisa
Notas/Comentários 26
Adicionais:

Linear RAM
Iniciais AS CR EF FS GB HM
Work Package
Viabilidade A, O N, R I*
Legenda:
Especificação N, R I
P: Primeira Responsabilidade
I: Providencia a entrada
do pacote
Desembolso A, O N I*
I*: Inicia o pacote
Performance N A W N: Notificado
A: Aprova
O: Recebe o pacote
Detalhamento A, O N I* R: Revê
W: trabalha no pacote
Atas N I* A W
A inclui R
Avaliação N N A P inclui W, A, I*

Kocaoglu and Cleland, A participative Approach to Development of Organizational Roles and Interaction, p.61,
Management Review, 1983
27


Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
Elaborado por: L6S Data:
Descrição: O plano de GRH descreve quando e como os recursos humanos serão incorporados e
removidos do projeto. Os treinamentos necessários e criérios de desempenho. Especial atenção deve
ser dada a saída de indivíduos e/ou grupos, onde novas atribuições devem ser definidas. Definir qual a
abordagem para identificar os RH necessários:
Os papéis da equipe serão definidos com base na EAP (WBS) e MAR (RAM).
Recursos Humanos necessários:
Descrição Num. estimado Tempo estimado

Treinamentos necessários:
Descrição Num. estimado Tempo estimado

Critérios de Cursos - será avaliada a presença, notas e participação; Relatórios -
avaliação: preechimento e cumprimento de datas de entrega; Comunicação - eficácia
Notas/Comentários 28
Adicionais:

Ler o estudo de caso

Estudo de caso
Vide anexos

29

29

Aquisição de Equipes
• Fatores ambientais da empresa; Funções e responsabilidades;
Organogramas do projeto; Plano de Ger. de Pessoal.

• Pré-designação: Conhecidos antecipadamente
• Negociação: As designações de pessoal são negociadas em projetos.
• Contratação ou mobilização: Quando a organização executora não
possui o pessoal interno.
• Equipes virtuais: Novas possibilidades durante a contratação ou a
mobilização de membros da equipe. Podem ser definidas como grupos
de pessoas com uma meta compartilhada que executam suas funções
sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo.

• Designações de pessoal para o projeto: Terá o seu quadro de pessoal
quando forem designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas.
• Disponibilidade de recursos: Períodos de tempo de cada membro da
equipe.
• Plano de Ger. Pessoal (atualizações): As pessoas raramente 30
correspondem exatamente aos requisitos de pessoal planejados.

Aquisição de Equipes

31


Disponibildade de Recursos Humanos
No Descrição S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 ...
1 Requisitos
2 Comunicacao
3 Desenho
4 Desenvolvimento
5 Teste

AS D D D D D D
CR D D D D D D D D
EF D D
FS D D
GB D D D D
HM D D D D D D D
Legenda: D=isponível
32
Notas/Comentários
Adicionais: Luis Augusto dos Santos, PMP
© Professor Gestão dos Recursos Humanos em Projetos

Redistribuição de Recursos Humanos

Recursos Semanas
Atividades Sênior Pleno W01 W02 W03 W04 W05 W06 W07
Esp. Func. 1 1
Esp. Téc. 0 2
Testes 1 2
Homologação 2
Necessi Sênior 1 1 1 1 0 0 0
dade
Pleno 1 1 4 4 2
Nivela- Sênior
mento
Pleno

33


Desenvolver a Equipe de Projeto
• Melhorar as competências e a interação da equipe para aumentar o
desempenho do projeto.
• Plano de Ger. de Pessoal
• Identifica estratégias e planos de treinamento, prêmios, feedback, treinamento
adicional e ações disciplinares são adicionados ao plano como resultado das
avaliações contínuas.
• Habilidades de gerenciamento geral
• As habilidades interpessoais (soft skills) são especialmente importantes.
• Compreensão dos sentimentos da equipe, antecipação de suas ações,
reconhecimento de suas preocupações e acompanhamento de seus problemas.
• Pode reduzir os problemas e aumentar a cooperação de modo significativo.
• Empatia, influência, criatividade e facilitação de grupos são ativos valiosos.
• Regras básicas – groud rules
• Estabelecer expectativas claras ao comportamento aceitável. Compromisso com as
diretrizes diminui os mal-entendidos e aumenta a produtividade. Descoberta de
valores importantes para todos. Todos compartilham a responsabilidade de impor as
regras.
• Agrupamento (Co-location).
• Membros da equipe no mesmo local físico para aprimorar sua capacidade de atuar
como uma equipe. 34


Guia para inspirar uma equipe de alto
desempenho
Verna, V.K. Managing Project Team, pag. 219

• I dentifica a visão compartilhada
• N utre a criatividade, a inovação
• S abe compartilhar responsabilidades e sucesso
• P repara um plano de ação através de um estilo
__participativo
• I ncrementa a comunicação e confiança com equipe
• R ecompensa e reconheçe o bom desempenho
• hA bilita outros a fazer o melhor de si e ajuda cada um
___através da facilitação
35


C1 C2 C3 C4

baixa
Característica de suporte
Alto Característica Diretiva Baixo

Work Team
Self-Direct
(ênfase na tarefa)
Alta dir. Baixa dir.
Baixo sup. Baixo sup.
alta

Alta direção Baixa dir.
Alto suporte Alto suporte
S1 S2 S3 S4
Equipe nova

- Políticos - Confrontos - Confrontos - Diligência

estabelecida
- Defensivos pessoais de questões - Confiança

Equipe
- Orientados ao - Questões - Procedim/ Flexibilidade
Negócio controladas - Orientação de
- Empenho equipe

Baixa Coesão da equipe Alta
36
Estágios de desenvolvimento da equipe

Os esforços do líder no
desenvolvimento da equipe.
• Dizer, vender, fixar e fazer uma equipe auto dirigida,
correspondente ao suporte e ao comportamento diretivo
consistente com o desenvolvimento do membro da equipe:
• Forming – Membros da equipe são polidos, guardados e tarefeiros. O líder
deve enfatizar o comportamento diretivo.
• Storming – A equipe confronta uns aos outros, empenham-se para o
controle. O líder deve indicar o comportamento altamente diretivo e de
suporte.
• Norming – A equipe confronta questões em vez de pessoas, estabelecem
procedimentos coletiva e tronam-se uma equipe orientada. O líder deve
fornecer o alto suporte e baixa direção.
• Performing – Estabelece-se o esforço produtivo com confiança,
flexibilidade e uma coesividade madura que permita a auto-direção. O líder
deve delegar.
37


Modelo de liderança, parte 1
• Pontue as declarações abaixo, segundo a escala a seguir:
• 1= Discordo totalmente, 2= Discordo, 3= Indiferente,
• 4= Concordo, 5= Concordo totalmente

1. Eu não gosto quando outro discorda de mim.
2. Eu gosto de resultados rápidos.
3. Eu creio que é difícil aceitar as decisões de outros.
4. Eu tenho um ego forte.
5. Eu faço minha mente eu não outros.
6. Eu aprecio dar ordens.
7. A equipe deve determinar sua própria folga.
8. A equipe deve determinar seu próprio trabalho.
9. Eu me sinto confortável em uma posição poderosa.
10. Eu gosto de trabalhar em uma situação de equipe.

Pontuação D = ____________________
38


Modelo de liderança, parte 2
• Pontue as declarações abaixo, segundo a escala a seguir:
• 1= Discordo totalmente, 2= Discordo, 3= Indiferente,
• 4= Concordo, 5= Concordo totalmente

11. É fácil tomar uma decisão em equipe.
12. Equipes geralmente gastam mais tempo do que vale a pena.
13. Eu pergunto frequentemente por informação aos subordinados.
14. Equipes fornecem uma análise profunda do problema.
15. Eu frequentemente uso o que um subordinado diz.
16. Ninguém sabe mais sobre o problema como eu.
17. Eu tomo minha decisão antes de uma reunião em equipe.
18. As melhores decisões são feitas em equipe.
19. Uma equipe não é melhor do que seu melhor membro.
20. As decisões em equipe são as mais melhores.

Pontuação I = ______________________
39


Modelo de liderança Consultivo
Consensual
Autocrático
100

90
Alto
Informação subordinada

80

70

60
pontuação I
do grupo

50

40

30

20
Baixo

10

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Grupo pontuação D Líder
Participativo Autocrático
Autoridade da decisão
40


Gerenciamento da Equipe
• Informações sobre o desempenho do trabalho
• A equipe observa o próprio o desempenho. Observações relacionadas a
áreas como participação em reuniões, acompanhamento de itens de ação e
clareza na comunicação de um membro da equipe são consideradas.
• Relatórios de desempenho
• Resultados dos controles de cronograma, custos, qualidade, verificação do
escopo e auditorias.
• Observação e conversação
• Mantêm o contato com o trabalho/atitudes da equipe, monitora os
indicadores das entregas, realizações que são fonte de orgulho e
problemas interpessoais.
• Avaliações de desempenho do projeto
• Formais ou informais, depende da extensão do projeto, complexidade,
política organizacional, requisitos do contrato de m.o. e quantidade e
qualidade da comunicação regular. Avaliação (feedback 360º) dos
membros de várias fontes.
• Gerenciamento de conflitos
• Recursos escassos; Prioridades de cronogramas; Estilos pessoais de
trabalho; Regras básicas da equipe; Práticas sólidas de GP, como
planejamento das comunicações e definição de funções, reduzem a
quantidade de conflitos.
41


Ranking de fontes de conflitos por fase de projeto
Thamhain & Wilemon (1975) Posner (1986)
Iniciação
Prioridades Cronograma
Procedimentos administrativos Custo, orçamento
Cronograma Prioridades
Recursos humanos Recursos humanos
Custo, orçamento Problemas técnicos / negociações de performance
Problemas técnicos / negociações de performance Personalidades
Personalidades Procedimentos administrativos

Planejamento

Prioridades Recursos humanos

Cronograma Prioridades

Procedimentos administrativos Cronograma

Problemas técnicos / negociações de performance Problemas técnicos / negociações de performance

Recursos humanos Custo, orçamento
Personalidades Personalidades
Custo, orçamento Procedimentos administrativos

42


Ranking de fontes de conflitos por fase de projeto
Thamhain & Wilemon (1975) Posner (1986)
Execução
Cronograma Cronograma
Problemas técnicos / negociações de performance Prioridades
Recursos humanos Custo, orçamento
Prioridades Problemas técnicos / negociações de performance
Procedimentos administrativos Recursos humanos
Custo, orçamento / Personalidades Procedimentos administrativos
Encerramento

Cronograma Cronograma

Personalidades Custo, orçamento

Recursos humanos Personalidades

Prioridades Prioridades

Custo, orçamento Recursos humanos
Problemas técnicos / negociações de performance Procedimentos administrativos
Procedimentos administrativos Problemas técnicos / negociações de performance

43


Ranking de fontes de conflitos

1. Cronograma 1. Schedules
2. Prioridades 2. Priorities
3. Recursos humanos 3. Human resources
4. Problemas técnicos / 4. Technical issues /
negociações de performance performance tradeoffs
5. Procedimentos 5. Administrative procedures
administrativos issues/ Performance
6. Personalidades 6. Personality
7. Custo, orçamento 7. Cost/Budget

44


Eliminar o conflito significa
obter um acordo entre as partes?
• O acordo surge pela via do conflito.
• Deve ser tratado como um processo de negociação.
• Porém, para uma decisão há várias alternativas e “normalmente
uma escolha significa compromisso com algo e exclusão de
outro” (Maslow, 2001, p. 246)
• Portanto, a perseguição do acordo não finaliza em si mesmo,
mas além da tomada de decisão para evitar frustrações e falta
de apoio.
• A falta do conflito significa a estagnação, falta de motivação e
improdutividade, saber administra-la é uma habilidade,
obrigação do Gerente de Projeto.

45


Definições

• Conflito e Organizações Complexas
• “À medida que as organizações vão se tornado mais complexas, surgem
variados e exuberantes, os episódios de conflitos. Quando mais não seja,
pela razão natural de que a diversificação é geradora de situações de
conflito.
• Da diferença nasce o conflito; daí, a primeira condição para administrá-lo
consiste em percebê-lo como manifestação previsível de estruturas
complexas.” (Matos, 2003, p.22)
• Gerenciando o Conflito nos Projetos
• “Conflito é algo que sempre irá ocorrer, em razão da natureza temporária
de uma equipe de projeto e da quantidade de interfaces externas que um
líder de projeto precisa administrar.
• O conflito humano também caminha para áreas pessoais, as quais inibem a
concretização do trabalho dentro do prazo determinado.”
(Cleland, 2002, p.145)
46


Definições
• Conflito e Organizações Complexas
• “À medida que as organizações vão se tornado mais complexas, surgem
variados e exuberantes, os episódios de conflitos. Quando mais não seja,
pela razão natural de que a diversificação é geradora de situações de
conflito.
• Da diferença nasce o conflito; daí, a primeira condição para administrá-lo
consiste em percebê-lo como manifestação previsível de estruturas
complexas.” (Matos, 2003, p.22)

• Gerenciando o Conflitos com Subordinados
• “A essência do trabalho do gerente é absorver as explosões emocionais
relativas às incertezas, conflitos interpessoais e responsabilidade.” (Hill, 1993
p. 148, 162)

• Conflito
• ”À medida que vão se sentindo assoberbados com a carga de trabalho e a
proximidade dos prazos, os membros da equipe tendem a contestar a
validade da tarefa. ... que começam a se conhecer melhor, conflitos de
personalidade começam a vir à tona. ... que vão percebendo que o líder
não pode solucionar seus problemas por eles, os membros da equipe 47
passam a criticar cada vez mais o líder.” (Caproni, 2002, p. 266)

Definições
• Conflito
• “As condições sociais e ambientais ruins são aquelas que nos colocam uns
contra os outros tornado nossos interesses pessoais antagonistas aos do
grupo, aos das outras pessoas.” “Há, na sociedade, o medo do conflito,
da discordância, da hostilidade, do antagonismo, da inimizade.” “O
fato é que enfim, há muitos conflitos existenciais na vida humana; há
muitos problemas insolúveis; há muitas situações em que temos desistir de
algo para desistir de algo mais e esta é a essência da condição humana.
Isto sempre significa conflito, sempre significa que enquanto seguimos em
uma direção, desistimos de algo mais e, por isso, nós nos lamentamos e
temos que nos controlar” (Maslow, 2001, p. 151, 250, 246)
• “A confiança é o pivô dos sistemas gerenciais ... procurando unir cinco
qualidades inter-relacionadas que compõem o projeto organizacional da
empresa: compromisso, gestão de conflitos, aprendizado, pensamento
sistêmico e agilidade. “O ambiente aberto incentivado pela confiança e pelo
compromisso permite que a empresa gerencie os conflitos de forma
construtiva sem destruir relacionamentos fiéis.” (Heil, 2002. p. 33-34)
• “Conflitos são um modo de vida em uma estrutura de projeto e pode
geralmente ocorrer em qualquer nível da organização, usualmente como
resultado de objetivos conflitantes.Conflitos e sua resolução podem ser
planejados. Resolução significa colaboração na qual pessoas devem contar
umas com as outras. Sem isso, a desconfiança irá prevalecer.” (Kerzner, 2002. 48
p. 283, 285)

O Ambiente
A alta direção e os gerentes de projetos Comunicar e negociar
(gerenciadores da mudança) estão
cientes da necessidade da mudança. Delegar e motivar
Obterão sucesso se produzirem uma
ótima comunicação, pois, o principal
erro é acreditar que todos estão
cientes da necessidade de mudança.
Os gerentes de projetos sabem que de
inicio tem no máximo 40% de “certeza”

minoria
aberta
nas variáveis do projeto, o restante é de
sua responsabilidade fazer as alterações
(mudanças) no projeto. É sua função
criar o ambiente necessário para que
os recursos físicos, financeiros e
humanos estejam identificados.
Resistências maioria
geram escondidas
Conflitos

49


Organizational Change
Impact Planner – OCIP
Escopo do Mudança Incremental Mudança Radical
Sistema (Evolucionária) (Revolucionária)

Mais Estratégico
Mais Estratégico
Superior

3 1
Segundo

Mais Concreto
Terceiro

4 2
Quarto

Nível de 50
Baixo - A Médio - B Alto - C Altíssimo - D
Incerteza

Modos de resolução de conflitos
Forçar: Forcing, Competing Confrontar: Confronting, Collaborating
win-lose win-win
Impor uma solução, usar quando: Encontrar uma solução, usar quando:
Você está certo e forte; Ambos querem a mesma coisa;
Ganhar status; Base comum de poder;
Metas curtas; Inimigo comum;
Interesse próprio

Relacionamento não é importante; Habilidades complementares;
O Jogo é para ser jogado; Há confiança;
Uma rápida solução deve ser tomada. Há tempo suficiente.

Evitar: Avoiding, withdrawing Suavizar: Smoothing, accommodating
Considerar uma solução temporária: Reduzir as emoções, ênfase nas
Você não pode vencer; concordâncias, usar quando:
Provocar seu oponente; Pesquisam uma meta convergente;
Preservar neutralidade; Obrigação de negociar;
O conflito pode retornar; Responsabilidade limitada;
Vencer por adiamento Manter a harmonia;
Ganhar tempo; Qualquer solução é adequada;
Risco é baixo Ganhar tempo;
Risco é alto se você não está preparado. Risco é baixo.
51

© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP
Interesse dos outros Gestão dos Recursos Humanos em Projetos

Modos de resolução de conflitos
Forçar: Forcing, Competing Confrontar: Confronting, Collaborating
win-lose win-win
Impor uma solução, usar quando: Encontrar uma solução, usar quando:
Você está certo e forte; Ambos querem a mesma coisa;
Ganhar status; Base comum de poder;
Metas curtas; Comprometer: Compromising
Inimigo comum;
Interesse próprio

Relacionamento não (win-win ou lose-lose)
é importante; Habilidades complementares;
O Jogo é para ser jogado; ou pesquisar por confiança;
Trocar Há uma solução:
Uma rápida solução deve ser tomada. vencedores; suficiente.
Necessitam ser Há tempo
Você não pode vencer, não está seguro,
nada recebe;
Evitar: Avoiding, withdrawing Suavizar: Smoothing, accommodating
Considerar uma solução temporária: você;
São mais fortes que Reduzir as emoções, ênfase nas
Você não pode vencer; e receber (give and take);
Dar concordâncias, usar quando:
Manter o relacionamento;
Provocar seu oponente; Pesquisam uma meta convergente;
Risco é moderado. Obrigação de negociar;
Preservar neutralidade;
O conflito pode retornar; Responsabilidade limitada;
Vencer por adiamento Manter a harmonia;
Ganhar tempo; Qualquer solução é adequada;
Risco é baixo Ganhar tempo;
Risco é alto se você não está preparado. Risco é baixo.
52

© Professor Luis Augusto dos Santos, PMP
Interesse dos outros Gestão dos Recursos Humanos em Projetos

Douglas McGregor
Reitor na Antioch College, professor do Massachsetts Institute of Technology,
chefe da Seção de Relações Industriais.

Afirmava que o relacionamento de confiança, aberto e sincero entre superior e
subordinado complementa a capacidade de influenciar o subordinado, e vice-
versa.

A “Teoria Y” foi proferida no discurso “The Human Side of the Emterprise”,
Alfred P. Sloan School of Management, MIT, 1957.

“A Teoria X e a Teoria Y não são estratégias gerenciais. Elas são as convicções
subjacentes sobre a natureza do homem que influenciam os gerentes a optar
pela adoção de uma estratégia.” McGregor – The Professional Manager

53


Perguntas
Você acredita que as pessoas

1. sejam dignas de confiança?

2. procurem assumir responsabilidades?

3. queiram de livre e espontânea vontade aprender?

4. busquem significado em seu trabalho?

5. não resistem às mudanças mas se oponham a ser mudadas?

6. prefiram trabalhar a estarem ociosas?

54


Teoria X

“A gerência é responsável por organizar os elementos do setor
produtivo da empresa – recursos financeiros, materiais,
equipamentos, pessoal – de acordo com os interesses dos fins
econômicos.”
“Trata-se de um processo de direcionamento e motivação das
pessoas e controle de suas ações através da modificação de seu
comportamento, de modo a adequá-lo às necessidades da
empresa.”
“Sem essa ativa intervenção da gerência, as pessoas seriam
passivas – até mesmos resistentes – às necessidades
organizacionais.”

55


Teoria X (continuação)

“Regra geral, o homem é indolente – ele trabalha o mínimo
possível.”
“Ele não tem ambição, não gosta de assumir responsabilidades e
prefere ser liderado.”
“Ele é inerentemente egocêncentrico, indiferente às necessidades
organizacionais.”
“Ele é, por natureza, resistente às mudanças.”
“Ele é crédulo, não muito inteligente, o trouxa do charlatão e do
demagogo.”
Vide as práticas e políticas gerenciais, campanhas de publicidade, campanhas
políticas, práticas educacionais, administração das instituições de assistência
médica e social. (Heil, 2002, p151)

56


Teoria Y

“As pessoas não são por natureza passivas ou resistentes às
necessidades organizacionais.”

“A motivação, o potencial para o desenvolvimento, a capacidade
para assumir responsabilidade e a presteza para direcionar o
comportamento para as metas organizacionais estão presentes nas
pessoas e não lhes são impostas pela gerência. Cabe à gerência
permitir que as pessoas reconheçam e desenvolvam por si mesmas
essas características humanas.”

57


Teoria Y (continuação)

“A tarefa essencial da gerência é dispor as condições
organizacionais e os métodos de operação de modo que as
pessoas possam alcançar suas próprias metas da melhor maneira
possível, direcionado seus esforços para os objetivos
organizacionais.”

Reexame e resolução do conflito entre as necessidades individuais e as metas
organizacionais através de um relacionamento interpessoal eficaz entre
superiores e subordinados.
Um conceito de Influência, comprometimento, não na coerção, na evasão ou
esquiva, no pseudo apoio ou barganha, mas na abertura, no confronto e na
administração das diferenças (Heil, 2002, p152).

58


Conclusão - McGregor
Teoria X Teoria Y
A pessoa média prefere não A pessoa média vê o trabalho
trabalhar; como um descanso ou diversão
natural e desejável;
Gerentes/Organizações devem
A maioria das pessoas mostra
controlar, direcionar e assegurar o autocontrole, iniciativa e busca
esforço adequado para a pessoa responsabilidade, ativamente;
média; A pessoa média tem uma
A pessoa média prefere direção, e quantidade significativa de
busca antes de tudo segurança capacidade de criatividade e
em um trabalho; engenhosidade a ser explorada.
A pessoa média não tem ambição
nem necessidade de crescimento.

59


Repensando
o seu pensamento.
McGregor rotula como “teorias”, com isso os líderes tem uma má
interpretação das Teorias X e Y:
Transformam em estilos gerenciais;
Resistem a questionar seu modo de pensar;
Tentam implementar usando soluções fáceis;
Resistem a mensagem que as situações são únicas e orgânicas.
Quando perguntado: Como se aplica na prática?
Ele respondia: “Não sei.”
O seu pensamento só funciona quando usamos em nós.

60


Abrahm Maslow
Um dos primeiros psicólogos industriais, anos 60, considerado o pai
da Psicologia de Terceira Força ou psicologia humanística, foi
presidente da American Psychological Association (1967 a 1968).

Pregou uma filosofia de humanidade para ajudar a reconhecer e
desenvolver a capacidade humana de compaixão, criatividade,
ética, amor e espiritualidade.

Considerava-se um cientista, portanto, publicou esta nova
abordagem depois de rigorosos testes, lançamento de hipóteses e
debates. Realça que esses princípios são formulados “a priori para
boas condições e não para o mau tempo”.

61


Hierarquia das Necessidades
A hierarquia das pessoas, um animal carente, que aspiram pela
sua auto-realização, é conquistada quando uma necessidades
inferiores são atendidas, na seguinte ordem:

1. Fisiológica – O ponto de partida para a teoria da motivação.
Tem sua fome e sede satisfeita, evacuação, ar, vestuário, sexo,
movimento, segurança de abrigo, as necessidades biológicas
básicas;

2. Segurança – Sente satisfação em pertencer, de relacionar-se
afetuosamente e amigavelmente com seus grupos informais, de
prestígio e de respeito pessoal, ter garantias, estabilidade e
proteção;

62


3. Social – Identifica o trabalho e se dedica arduamente, faz as
coisas acontecerem sem esperar pela “inspiração”;

4. Auto-estima – Questões de dignidade, autonomia, respeito
próprio e pelo outro, sentimentos de valor, elogios, recompensas e
créditos pelas realizações;

5. Auto-realização – Autodesenvolvimento com disciplina nos
talentos, capacidades e inteligência.

O desafio não está em motivar as pessoas, mas em construir um ambiente em
que as pessoas motivadas desejem contribuir ao máximo.

63


de Maslow
Uma necessidade satisfeita não é
mais um motivador
AUTO-
• Self-Actualization
REALIZAÇÃO disciplina

AUTO-
• Esteem
dignidade, autonomia, ...
ESTIMA

• Social
trabalho, dedicação, amor ...
SOCIAL

• Safety
rotina, prevevisibilidade, ...
SEGURANÇA
• Physiological
comida, exercícios, descanso, habitação, ...

FISIOLÓGICAS

64


Teoria Z de Maslow

“O que é realmente importante é o fato de que há muitos tipos de
pagamento que não o pagamento em dinheiro, e que ao dinheiro
passa-se a atribuir cada vez menos importância, enquanto as
formas mais elevadas de pagamento passam a ter mais
importância.

Além disso, mesmo nos lugares em que o dinheiro parece continuar
a ser importante, normalmente não o é em seu caráter literal e
concreto, mas sim como símbolo de status, sucesso, auto-estima
com a qual conquista amor, admiração e respeito...”

65


Teoria de Herzberg
Frederick Herzberg distingue dois fatores, um que auxilia e outro
que prejudica a melhoria
1. Fatores de motivação: realização, reconhecimento,
responsabilidade, progresso, crescimento.
2. Fatores de higiene: causa insatisfação se não estão presentes,
mas não motivam.
Exemplos: condições de trabalho, altos salários, mais supervisão,
ambiente de trabalho, relacionamento no trabalho, vida pessoal,
segurança e “status”.

66


“Uma equipe que propõe uma abordagem não usual ou de alto
risco tem mais chance de aprovação em uma organização
empreendedora ou agressiva”.
“Um gerente de projeto com estilo altamente participativo é capaz
de encontrar problemas em uma organização de hierárquica rígida”
”Um gerente de projeto com estilo autoritário será igualmente
desafiado em uma organização participativa”

Obrigado.
Luis Augusto dos Santos, PMP
luis.augusto@m2l.com.br


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