Bpkmu 04 07_management3

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Bpkmu 04 07_management3

  1. 1. Mentoring, Teil 3Entscheidungsmusterunter der LupeSie interessieren sich wahrscheinlich deshalb für das ThemaMentoring, weil Sie in Ihrem Betrieb immer stärker die Notwen-digkeit spüren, Führen durch Mentoring zu ergänzen. In dieserArtikelserie geben wir Beispiele dafür, mit welchen VerfahrenKompetenzen modelliert und weitergegeben werden können.48 Blickpunkt:KMU 4/2007MANAGEMENTAutor: Franz StowasserKompetenztransfer besteht nicht einfachaus nachmachen. Einstellungen, Werte,Hoffnungen und Erwartungen sollen somodelliert und transparent gemacht werden,dass sie zum gegenseitigen Verständnis bei-tragen. Aus unbewusster Inkompetenz sollim Mentoring unbewusste Kompetenz werden,damit der Mentoring-Partner ähnlich leicht,komplex und umsichtig reagieren kann wieder Mentor.Unbewusste Inkompetenz= Nicht wissen, dass wir etwas nicht wissen.Bewusste Inkompetenz= Bemerken, was wir nicht wissen.Bewusste Kompetenz= Gelernt, allerdings geht es noch etwasmühsam und will nicht sofort so richtigflott klappen.Unbewusste Kompetenz= Gelernt und eingeübt. Jetzt läuft esrichtig flüssig, leicht und souverain.Die einzelnen Schritte und Techniken imMentoring-Prozess helfen, diese Entwicklunghin zur unbewussten Kompetenz zu organi-sieren. Einige Grundfragen weisen den Wegzum konkreten Vorgehen:• In welche Strukturen ordnen Sie Ihre sub-jektive Erfahrung und welche Strukturenbevorzugt Ihr Mentoring-Partner?• Wie lassen sich bestimmte Verhaltens-und Denkmuster erkennen und formali-sieren?• Wie kann man diese Muster zugänglichmachen, möglicherweise verbessern undeffektiver gestalten?
  2. 2. Überzeugungsmodus ZeitIn manchen Situationen werden nicht meh-rere Beispiele als Entscheidungsgrundlagegenommen, sondern Zeit. Manchmal fordertman Zeit, damit eine Entscheidung reifenkann. „Da muss ich erst mal abwarten, nach-denken oder darüber schlafen“, ist eine typi-sche Formulierung in diesem Zusammen-hang. Mehr oder weniger lange Zeiträumefür Überzeugungs- und Entscheidungspro-zesse spielen hier eine Rolle.1. WahrnehmungspositionIn der ersten Wahrnehmungsposition wirddie Welt durch die „eigene Brille“ wahrgenom-men. Aus der eigenen Situation heraus, mitden eigenen Interessen und Zielen, werdenSituationen beurteilt und entsprechend fürsich selbst gehandelt. In dieser Wahrnehmungs-position fühlen Sie mit, was vor sich geht undSie reagieren auch direkt mit dem Gefühl.2. WahrnehmungspositionHier wird versucht, sich in die Situation desGegenübers hinein zu versetzen. Wie siehtdie Welt aus, wenn man sich auf den Stuhldes anderen setzt, dessen Interessen undZiele wahrnimmt? Auch in dieser Wahrneh-mungsposition können Gefühle eine grosseRolle spielen. Auch Verständnis für die Situa-tion des Gegenübers wird hier betont.3. WahrnehmungspositionDies ist eine Abstandsposition. Aus einemübergeordneten Blickwinkel wird die ersteund die zweite Wahrnehmungspositionbetrachtet und eventuell mit theoretischenInhalten angereichert. Aus dieser Positionheraus sehen Sie die Entwicklung der Dingeund Sie sehen vor allem, wie Sie selbst miteiner anderen Person interagieren, sich strei-ten oder zusammenarbeiten. In dieser drittenWahrnehmungsposition können Sie sichselbst Feedback geben, Sie können Ihre eige-nen Verhaltensweisen verbessern.Sie sehen, als Orientierungsmuster bezeich-nen wir grundsätzliche Ausrichtungen derAufmerksamkeit. In unterschiedlichen Situa-tionen werden Sie Ihre Aufmerksamkeit derAufgabe gemäss fokussieren. Mit wachsen-der Erfahrung nutzen Sie Muster, die sich be-währt haben. Im Mentoring wirkt es sehr vielsinnvoller, diese Muster mitzuteilen als im-mer wieder neu mit situativen Erkenntnissenbeeindrucken zu wollen. Und für den Mentorwirkt es arbeitserleichternd, wenn er dieAusprägung seiner Orientierungsmuster unddie seines Partners in einer Arbeitssituationkennt und den Mentoring Prozess daran aus-richtet.Mit dem PartnerNavigator haben wir ein EDVgestütztes Instrument geschaffen das es unserlaubt, Orientierungsmuster zu gewichten.Diese Analyse wertet und gewichtet bis zu40 unterschiedliche Muster. Die Darstellungerfolgt in Prozent-Diagrammen und in einerausführlichen Beschreibung. So sieht ein Ver-gleich von nur fünf Mustern aus:Sogar mit diesen wenigen Mustern wird deut-lich, wie unterschiedlich Mentor und Partnereine geschäftliche Situation angehen. Wieunterschiedlich sie gewichten und damitihre Werte und Überzeugungen zum Einsatzbringen. Mit 70 Prozent Fokus auf die ersteWahrnehmungsposition wir der Mentoring-Partner in geschäftlichen Prozessen viel in-tensiver und vor allem mit mehr Gefühlenbeteiligt sein als sein Mentor. Hier kann derMentor konkret einwirken und einer Stress-gefahr vorbeugen. Er kann aufzeigen, wie erselbst in seinem ereignisreichen Arbeitslebengelernt hat, mit Stressfaktoren anders umzu-gehen, als sich direkt in stressige Situationenhinein zu fühlen. Die gute Ausprägung derAufmerksamkeit des Partners auf 60 Prozentin der dritten Wahrnehmungsposition wirdden Prozess einfach gestalten und zu einemschnellen Erfolg führen. Auch der Wechselzwischen den Entscheidungsmodalitäten„Beispiele“ und „Zeit“ könnte hier Mentoring-Thema werden. Mit dem Ziel, die Entschei-dungskompetenz des Mentoring-Partners zufördern, indem dieser seine Aufmerksamkeitzumindest ausgeglichen auf „Zeit“ und „Bei-spiele“ lenkt.Wohlgemerkt, die Analyse bezieht sich aufArbeitssituationen, nicht auf die Person.Deshalb wird es auch leicht, ein Muster zuergänzen, ein anderes vielleicht etwas weni-ger auszuprägen. Das ist der Grund, warumwir im Mentoring nicht die Person, sondernBlickpunkt:KMU 4/2007 49MANAGEMENT• Wie organisieren Menschen ihre individu-ellen Orientierungs-, Motivations-, Denk-und Entscheidungsprozesse?• Welche Modelle können erfolgreiche Ver-haltens- und Denkstrategien Schritt fürSchritt beschreiben und damit vermittel-bar machen?Die Antworten auf diese Fragen liegen in derModellbildung. Beide Mentoring Partner mo-dellieren ihre Verhaltensmuster in konkretenSituationen, um sie dann miteinander abzu-gleichen und gegebenenfalls zu vermitteln.Konkrete Handlungsweisen werden in Orien-tierungsmustern abgebildet und prozentualgemessen. So entstehen Vergleichsmöglich-keiten. Hier einige Orientierungsmuster:Überzeugungsmodus BeispieleDieses Orientierungsmuster zeigt, wie starkBeispiele in Entscheidungsprozessen gewich-tet werden. Die Frage ist hier: „Wie viel Bei-spiele brauche ich, um mich von einer Sachezu überzeugen“? Nehmen Sie den Entwurfeiner Werbekampagne, wie viele Beispieleund Möglichkeiten wollen Sie vom kreativenTeam sehen, bevor Sie mit der Auswahl be-ginnen und sich entscheiden?Mentor Partner70 % 30 % Überzeugung Beispiele40 % 60 % Überzeugung Zeit20 % 70 % 1. Wahrnehmungsposition60 % 40 % 2. Wahrnehmungsposition70 % 60 % 3. WahrnehmungspositionZ u m A u t o rFranz Stowasser(E-Mail: franz.stowasser@web.de)Dipl.Soziologe, Betriebswirt, Ind. Kfm.,arbeitet seit über 20 Jahren in der Industrieund eigener Praxis als Coach und Mentor.Als Autor mehrerer Fachbücher hat ersich intensiv mit dem Modellieren vonKnow-how-Transfer beschäftigt.
  3. 3. deren Verhalten in einer bestimmten geschäft-lichen Situation analysieren wollen.Der Medien- und Informationsphilosoph VilémFlusser sagte zum Beispiel in einem Vortragmit dem Titel „Die Informationsgesellschaft,Phantom oder Realität?“, dass die Frage nachdem Sein des Menschen eine sinnlose Fragesei. Denn: „Wir sind nicht etwas, sondern einWie sich Relationen verknoten“. Knoten vonBindungen in der Kommunikation, der Be-gegnung, der Zusammenarbeit, der sozialenBeziehungen. In seinen Ausführungen überdie telematische Gesellschaft beschreibtFlusser die Tendenz der heutigen Entwick-lung. Sie liegt seiner Ansicht nach im Näher-bringen von Entferntem. Durch TV-Bilder, In-ternet und andere technische Entwicklungenwerden wir Knoten von neuen, uns nähergebrachten Bindungen.Diese Vorstellung eines kommunikativenNetzes hat vor allem im Business starke Aus-wirkungen auf das, was wir als unsere Iden-tität definieren. Identität ist nicht länger eineSache, die wir beschreiben und als Beschrei-bung angeben, wenn uns jemand fragt, werwir sind. „Identität und Differenz impliziereneinander“, schliessen einander ein, nichtmehr aus. Zu früheren Zeiten war es viel-leicht wichtig, genau anzugeben, was ich binund was ich nicht bin, welche Identität ichhabe respektive welche nicht. Heute, und vorallem in Zukunft wird diese Ausschliesslich-keit nicht mehr genügen. DAS oder JENES zusein reicht nicht mehr. Identität wird immermehr als „DAS und auch JENES“ beschriebenwerden. Wenn wir diese Vorstellung auch inder Geschäftswelt ein wenig weiter denkenund die Auswirkungen auf das Mentoringim Business betrachten, dann können wirsehen, wie sich die lineare Entwicklung einerIdentität verflüchtigt.Das Modellieren mit Orientierungsmusternverzichtet völlig darauf, die Person, mit derMANAGEMENTwir im Mentoring zusammenarbeiten, nachInhalten in Bezug auf die individuelle Ge-schichte zu fragen, wie es zum Beispiel einPsychologe tun würde. Wir beziehen uns aufdie Gegenwart, betrachten das Verhalten ineiner geschäftlichen Situation und modellie-ren für die Zukunft. Das Ziel ist die Schaf-fung von mehr Wahlmöglichkeiten im Han-deln. Mentor und Mentoring-Partner optimie-ren ihre Lernsituation, wenn sie sich aufgemeinsame Orientierungsmuster beziehenkönnen. øO n l i n e - T i p pSie haben die ersten beiden Teile der Serieüber Mentoring verpasst? Im Wissensarchivauf www.blickpunktkmu.ch stehen dieArtikel im pdf-Format in der Rubrik Manage-ment zum kostenlosen Download bereit.

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