MANAGEMENT




                    Mentoring in KMU


                    Ein konkreter Ansatz zum
                    Kom...
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Die Weitergabe von Know-how kann gebremst      völkerungsschichten für den EU-Wirtschafts-
werden durch:   ...
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                    Mentoring schliesst die Lücke zwischen Füh-
                    rung und Coaching. Es h...
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Bpkmu 02 07 Management1

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Mentoring bringt vor allem für KMU gute Möglichkeiten, der nächsten Krise zuvor zu kommen.

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Bpkmu 02 07 Management1

  1. 1. MANAGEMENT Mentoring in KMU Ein konkreter Ansatz zum Kompetenztransfer Klassisch könnte der Begriff „Mentoring“ wohl bestimmt werden als Weitergeben von Fakten von einem Menschen, der über bestimmte Firmenprozesse Bescheid weiss, zu einem, der diese Prozesse noch nicht in dem Umfang beherrscht. Autor: Franz Stowasser D er alte Begriff des Mentors ist noch an zur Organisationsentwicklung eingesetzt den Göttern orientiert. In der griechischen werden, wird Lernen heute viel mehr mit Mythologie begleitet die Göttin der Weisheit, Selbstaktualisierung verknüpft. Athene, den jungen Telemachos als Mentor und gibt ihm gute Ratschläge. Das klingt Was können wir also unter Mentoring ver- allerdings nach einer Einbahnstrasse und stehen? Ich empfehle, den Begriff als eine zeigt auch schon den Grund, weshalb in der Beschreibung der Zusammenarbeit zwischen Vergangenheit neben Coaching-, Lehr-, und zwei Mentoren zu benutzen. Die eine Person Weiterbildungsprozessen auch Mentoren weiss über eine komplexe Vielzahl betrieb- gescheitert sind. licher Abläufe, integrierte Netzwerke, Macht- strukturen und Personalitäten Bescheid, die andere Person will dies durchaus lernen und „Eintrichtern“ ist nicht der Weg bietet dafür Elan, Einsatz von Lebenszeit, Kompetenztransfer kann sich niemals in Idealismus, Eifer und Zukunftsvisionen. Wir einer Einbahnstrasse bewegen. Kein „Nürn- können uns in der heutigen Zeit wohl kaum berger Trichter“ kann dafür sorgen, dass zum erlauben, auch nur auf einen dieser Punkte Beispiel jüngere Nachfolger in einem Unter- zu verzichten. nehmen das Wissen eines älteren Mitarbeiters eins zu eins übernehmen. Wir kennen dieses Problem aus der Familie. Denken Sie nur da- Auch alte Hasen können lernen ran, wie kompliziert es manchmal sein kann, Lassen Sie uns also „Mentoring“ als das Zu- wenn Sie innerhalb der Familie eine Lebens- sammenspiel von zwei Mentoren begreifen, weisheit weiter geben wollten, mit wie viel die voneinander lernen. Im Fall eines Firmen- Widerstand da zu rechnen war. Unter Men- chefs, der nach Erreichung seines Pensions- toring muss deshalb heute mehr verstanden alters den Chefsessel an eine jüngere Nach- werden als nur die Förderung besonders folgerin übergeben will, wird deutlich, dass begabter Mitarbeiter. Im heutigen Milieu nicht nur die junge Führungskraft etwas zu internationaler Märkte und multinationaler lernen hat, sondern auch der „alte Hase“ – Projektteams werden Lehrveranstaltungen nämlich, wie er seine Kenntnisse zum Wohl mit Zeigefinger im Sinne von „So müssen des Betriebes effizient weitergeben kann. Sie das richtig machen …“ an der Form Jeder Widerstand, jede Unaufmerksamkeit, scheitern, auch wenn hervorragende Inhalte jede Abwehrreaktion verzögert den Prozess, vermittelt werden. Die Lernerwartung der und zwar auf beiden Seiten. Ungeprüfte Mitarbeiter hat sich geändert. Vor allem Erwartungen wirken hier ebenso als Bremse nachdem Coaching-Prozesse nun auch von wie Ängste vor Gesichtsverlust, die wichtiges Personalabteilungen vieler Firmen als Mittel Nachfragen unmöglich machen. 10 Blickpunkt:KMU 2/2007
  2. 2. MANAGEMENT Die Weitergabe von Know-how kann gebremst völkerungsschichten für den EU-Wirtschafts- werden durch: raum in einer neuen Ecofin-Studie (2006) der • Widerstand EU-Finanzminister als sehr knapp bemessen. • Unaufmerksamkeit Nach dieser Studie wird eine Steigerung der • Übereifer Erwerbsaktivität in späteren Lebensphasen • Ängste Fragen zu stellen Voraussetzung für das künftige Wachstum • Abwehrreaktionen im EURaum sein und sich das Zeitfenster • Ungeprüfte Erwartungen für die dazu notwendigen Strukturreformen • Zeitdruck, Stress bereits 2011 schliessen.“ • Ungenügende Delegation Zitat aus: PERSONALFÜHRUNG 7/2006 SPECIAL • Ungeeignete „Verpackung der Daten“ (zu http://www.respect.net/2006/pics/Koper.pdf grosse, zu kleine Know-how-Häppchen) Um einen Punkt herauszugreifen – am Beispiel Know-how nicht verschwenden älterer Mitarbeiter, die ja eine Quelle von KMU wissen, dass Know-how zu einer wich- Können und Fähigkeiten sein können, lässt tigen Ressource zählt. Auch deshalb scheint sich die Wirkung von ungeprüften Erwartun- es wichtig, immer neue Möglichkeiten und gen gut aufzeigen: „Die grosse Mehrheit der konkret anwendbare Methoden wie das Men- Arbeitgeber nimmt die Motivationsprobleme toring zum Transfer betrieblicher Fähigkeiten ihrer älteren Belegschaften als unvermeid- und Ressourcen zu finden. Dies sind sensi- liches Symptom verbrauchter Ressourcen ble Prozesse, die beiderseitiges Verständnis hin. Sie lässt sich damit eine interessante voraussetzen. Befehlsgewalt und Strafan- und zunehmend kostbare Ressource entge- drohung haben in anderen gesellschaftlichen hen.“ Dabei wird „der verbleibende Zeitraum Bereichen ihre Berechtigung, hier wirken sie zur Steigerung der Produktivität älterer Be- nicht besonders produktiv. Blickpunkt:KMU 2/2007 11
  3. 3. MANAGEMENT Mentoring schliesst die Lücke zwischen Füh- rung und Coaching. Es hat sich herausgestellt, Mentoring in Serie dass die Führungskraft kein Coach sein kann, Der vorliegende Beitrag ist der Auftakt zu einer Artikelreihe über die Anforderungen sind zu entgegengesetzt. das Mentoring-Prinzip. Aller Anfang ist schwer? Im Blickpunkt:KMU Coaching setzt absolutes Vertrauen voraus, 3/2007 wird Franz Stowasser unter anderem darüber schreiben, verlangt eine Entwicklungsperspektive und gerade nicht die schnelle Anpassung, sondern wie eine Mentoring-Beziehung aufgebaut wird und wie die Zielerrei- das Finden und Austesten persönlicher Ziele chung kontrolliert werden kann. in Kommunikation mit den Firmenzielen. Dies ist ein sensibler Prozess. Wird er vorzeitig und Sache aufmerksam beachtet werden, durch zweckrationales Vorgehen nach dem sondern auch Absichten und Intentionen ge- Motto „genug gecoacht, jetzt sein Sie mal würdigt werden. Häufig wird im betrieblichen nicht so zimperlich …“ beendet, so droht Umfeld vor allem das Verhalten beobachtet Vertrauensverlust und die Basis einer guten und bewertet. Nach Absichten wird selten Zusammenarbeit ist gefährdet. gefragt, Intentionen werden vorausgesetzt. Sie kennen den Fall, jemand verhält sich kritikwürdig, vielleicht sogar unakzeptabel. Klare Zielsetzungen Bei näherer Betrachtung erfahren Sie aller- Mentoring hingegen kann ein Mittel werden, dings, dass die Absicht hinter dem Verhalten Anpassung zu ermöglichen, ohne sie zu durchaus positiv war. erzwingen. Gerade dann, wenn eine Person nicht weiss, wie sie sich an die gegebenen Ein kleines Beispiel soll den Sachverhalt ver- Kontexte anpassen soll, um mit ihnen zu deutlichen: Stellen Sie sich vor, sie sind mit arbeiten, wird Mentoring erfolgreich sein. dem Auto unterwegs und suchen gerade Ich gehe hier von der These aus, dass die einen Parkplatz. Auf der Strasse wurde sogar Mitarbeiter erfolgreich sein wollen, dass sie die zweite Reihe zu geparkt, Sie wollten nur einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leis- schnell in die Apotheke, finden aber keinen ten wollen und manchmal konkrete Hinweise Platz, wo Sie Ihren Wagen auch nur für drei „Häufig wird brauchen, wie das am Besten zu tun ist. Dies Minuten abstellen können. Da entdecken Sie hat natürlich ernste Konsequenzen für die eine Parklücke, etwas versteckt hinter einem im betrieblichen Delegationspraxis der Chefs. Delegationsge- Lieferwagen, Sie freuen sich, setzen den Blin- Umfeld vor allem baren à la „nun machen Sie mal, ich melde ker, steuern auf die Parklücke zu und – mit das Verhalten mich schon, wenn’s nicht stimmt!“ sind mit quietschenden Reifen setzt ein anderer sein Mentoring-Prozessen unvereinbar. Klare Ziel- Fahrzeug vor Ihnen in den freien Platz. Was beobachtet und setzungen und deutliche Vereinbarungen denken Sie über dessen Verhalten? Was den- bewertet.“ werden gebraucht. ken Sie, nachdem Sie, als er ebenso rasend wieder weggefahren war, vom Apotheker erfahren, dass es ein Arzt war, der ein lebens- Ziele des Mentoring: rettendes Medikament geholt hatte, um es • Fachwissen und Fähigkeiten sollen schnell zu einem Unfallort zu bringen? Sie sehen, und aktuell weitergegeben werden. die Absicht, die Intention, aus der heraus • Direktes Umsetzen neuer Erkenntnisse jemand etwas tut, macht einen Unterschied. am Arbeitsplatz, wie bei „training on the Im Mentoring kann das ganz entscheidend job“ Konzepten. Möglichkeiten zur Rück- werden. Mehr dazu erfahren Sie in der nächs- meldung und Besprechung der neuen ten Ausgabe Blickpunkt:KMU. ø Erfahrungen. • Entstehung eines Kompetenz-Zirkels in der Arbeit. Zum Autor • Bekannt machen und Weiterentwickeln Franz Stowasser von Netzwerken (E-Mail: franz.stowasser@web.de) • Gegenseitige Anerkennung im Wirken für das Unternehmen. Dipl.Soziologe, Betriebswirt, Ind. Kfm., • Gegenseitiges Ausbilden über den momen- arbeitet seit über 20 Jahren in der Industrie tanen Erwartungshorizont hinaus. und eigener Praxis als Coach und Mentor. Als Autor mehrerer Fachbücher hat er Jeder dieser Zielpunkte kann durch Mento- sich intensiv mit dem Modellieren von ring erreicht werden. Vor allem dann, wenn Know-how-Transfer beschäftigt. dabei beachtet wird, dass nicht nur Person Blickpunkt:KMU 2/2007 13

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