22. Juni 2011 | 11.00 – 14.00 Uhr | im uniTurm, Universität ZürichOFFICE AKADEMIEROUNDTABLE – LEAN OFFICEEXECUTIVE SUMMARY...
O F F I C E A K A D E MIE            Der erste Roundtable zum Thema «Lean            Office» wurde am Mittwoch, 22. Juni 20...
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O F F I C E A K A D E MIE    Martin Witzig                                                      Prof. Lukas Windlinger    ...
O F F I C E A K A D E MIE                                                                Klaus Bieber                     ...
O F F I C E A K A D E MIE    Christian Czesla                                             Beat Schürpf    Czesla Siebeck &...
O F F I C E A K A D E MIE    K. Bieber: 1986 hatte ich das erste Kaizen-Buch in der    Hand. 1992 dachte ich zum ersten Ma...
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  1. 1. 22. Juni 2011 | 11.00 – 14.00 Uhr | im uniTurm, Universität ZürichOFFICE AKADEMIEROUNDTABLE – LEAN OFFICEEXECUTIVE SUMMARY «Das Selbst ist im Grunde zu- «Die Mitarbeitenden bei Swiss «Jedes Unternehmen führt in ständig für den Erfolg, was zu International Air Lines spüren irgendeiner Art Kaizen-Pro- einem ungebremsten Streben den Vorteil durch Kaizen.» zesse durch, aber sie nennen nach Verbesserung führt.» es nicht so.» Prof. Dr. Hugo Tschirky Reto von Atzingen Klaus Bieber
  2. 2. O F F I C E A K A D E MIE Der erste Roundtable zum Thema «Lean Office» wurde am Mittwoch, 22. Juni 2011 lanciert. Im Rahmen der OFFICE AKADEMIE bietet Witzig The Office Company führenden Fachexperten die Möglichkeit zum gezielten Fachaustausch. Teilgenommen haben daran folgende Experten: Klaus Bieber Reto von Atzigen Kaizen, TPM und Lean Management Berater Verantwortlicher KVP/Kaizen Pforzheim Swiss International Air Lines Ltd. Christian Czesla Matthias Weitzel Czesla Siebeck & Tietgen, Consultant Mitverantwortlicher Einführung KVP und Lean Office Stuttgart Gate Gourmet Beat Schürpf Prof. Lukas Windlinger Zentrum für ganzheitliche Büroeffizienz/Leiter Lean Office Life Sciences & Facility Management, Witzig The Office Company zhaw – ZH Hochschule für Angewandte Wissenschaften Prof. Dr. Hugo Tschirky Martin Witzig Professur für Betriebswissenschaften CEO Witzig The Office Company Spezialist für KVP2
  3. 3. O F F I C E A K A D E MIE Die OFFICE AKADEMIE bringt Vordenker im Bereich Büro- und Arbeitswelten am ROUNDTABLE zusammen. Zu verschiedenen, aktuellen Themen treffen sich Wissenschaftler, Anwender und Experten aus der Praxis, um neue Bedürfnisse von heute und morgen zu diskutieren. Lean Office ist – nach Lean Production – ein brennendes Thema; gemäss aktuellen Studien liegen 30% Effizienzreserven in den Büros brach. Der verschärfte Kosten- und Wettbewerbsdruck verlangt vom Management, die Produktivität, die Durchlaufzeiten sowie Qualität in den admi- nistrativen Bereichen erheblich zu verbessern. Ein Erfolgsbeispiel dafür ist die Swiss Interna- tional Airlines. Ihr gelang es, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) erfolgreich zu verankern, Millionen einzusparen und die Arbeitsprozesse zum Wohl der Mitarbeitenden zu erleichtern. Charles Imbacher Prof. Dr. H. Tschirky: Die Frage ist, wo steht Europa im Leiter OFFICE AKADEMIE Vergleich zu Asien? Bei der Entwicklung des Welthan- delsanteils geht der Trend der EU nach unten und jener von Asien nach oben. Eine Erklärung für diese Diskrepanz kann in der Innovationsfähigkeit gefunden werden. Die entscheidende Frage ist dementsprechend: Wie gehen die Unternehmen mit Innovationsprozessen um? In Europa ging dabei die Qualität der letzten Meile vergessen. Uns fehlen die treibenden Kräfte. Wir müssen im Bereich Ar- beitskultur nachrüsten; bei Kaizen, dem Servicebewusst- sein sowie der Sauberkeit. Kaizen enthält im Japanischen das Wort Schwert und Reform. Einher damit geht Kaikaku, was «Self. action» sowie Reform bedeutet. Das Selbst ist also im Grunde zuständig für den Erfolg, was zu einem ungebremsten Streben nach Verbesserung führt. Kaizen ist sowohl Haltung als auch Tool. M. Witzig: Das Büro ist ein Erfolgsfaktor. Es ist ein grosser Erfolgsdruck vorhanden und dieser wird noch zunehmen. Entscheidend sind die Menschen. Je besser die Kommu- nikation und das Wohlbefinden der Menschen sind, umso3 effektiver ist die gesamte Bürowelt.
  4. 4. O F F I C E A K A D E MIE M. Weitzel: Wer eine positive Lebenshaltung hat, kann und will etwas verändern. Die Kaizen-Philosophie und die positive Einstellung werden bei uns vorgelebt. Dies moti- viert. Wir werden in den Prozess miteinbezogen. Dieser ist nie fertig, sondern wird ständig adaptiert. R. von Atzigen: Wir haben seit fünf Jahren Kaizen ein- geführt. Der Leidensdruck führt dazu, dass mehr Kai- zen-Projekte durchgeführt werden. Sie bringen Arbeits- erleichterungen und reduzieren die Verschwendung. Bei systematischen Mitarbeiterumfragen nach Kaizen-Work- shops finden sie über 90% gut bis sehr gut. Interessanter- weise ist die Bereitschaft zur Veränderung bei denjenigen sehr hoch, die schon lange dabei sind. Bei neu Eintreten- den fehlt sie. K. Bieber: Lethargische Firmen haben Mühe mit Kaizen, Matthias Weitzel doch jenen, welche einen ökonomischen Druck haben, Gate Gourmet nützt es. Kaizen ist die Anpassungsfähigkeit an eine ver- ändernde Zukunft. Wichtig ist, dass Kaizen zwei bis drei Manager-Generationen überlebt. Wenn dem so ist, kann die Kultur nachhaltig verändert werden. Ch. Imbacher: Was sind die Erfolgsfaktoren? Haben wir einen zu geringen Leidensdruck? R. von Atzigen: Ein CEO zeichnet sich oft dadurch aus, dass er etwas nicht verhindert. Der heutige CEO der Swiss war ein grosser Kaizen-Skeptiker. Heute ist er da- von überzeugt. Prof. Dr. H. Tschirky: Leidensdruck ist ein riskantes Reizwort. Kaizen bedeutet eine Programmierung auf kontinuierliche Veränderung. Die Haltung ist also immer vorhanden, nicht nur bei einem Schock. Bei uns fehlt die4 Arbeitsethik, der Stolz auf die Arbeit.
  5. 5. O F F I C E A K A D E MIE Martin Witzig Prof. Lukas Windlinger CEO Witzig The Office Company zhaw – ZH Hochschule für Angewandte Wissenschaften Prof. L. Windlinger: In Zürich ist ein verbreiteter Gedanke, dass Arbeit wehtun muss. Diese Haltung steht vielen posi- tiven Veränderungen im Wege. K. Bieber: Arbeit schafft Emotionalität. Sie muss Sinn machen. Vielen geht heute die Sinnhaftigkeit verloren. Prof. L. Windlinger: Es geht um die Vision eines Unter- K. Bieber: Eine maximale Transparenz und Beteiligung nehmens. Die Kostenoptimierung führt zur Reduktion der sind wichtig. Menschen, die Spass an der Sache haben, Verschwendung. Die Frage ist, wie die positiven Werte können nicht mit Geld motiviert werden. Wenn die An- adressiert und gefördert werden können. Sie können nicht sprüche allerdings wachsen, muss man aufpassen, dass gemanagt werden, sondern müssen vorgelebt werden. man diese auch befriedigen kann. Sobald die Unterneh- menskultur stimmt, folgt auch die positive Kennzahl und Ch. Czesla: Es geht darum, Vernunft in die Unternehmen nicht umgekehrt. zu bringen. Mitarbeiter sind Menschen und wir haben ein Motivationsproblem. Wir kommen nicht über die Norm- M. Witzig: Wie viel hat die ISO-Zertifizierung mit Lean ethik hinaus. Die Menschen werden nicht ernst genom- Office zu tun? men. Dies beginnt bereits schon in der Schulausbildung. Es wird ein mechanistisches Menschenbild gefördert. K. Bieber: Die Handbücher sind jeweils vorhanden, doch Grossunternehmen sind nicht nachhaltig veränderbar. niemand hält sich daran. Die Prozesse sollten erst ge- Leadership bedeutet, dass eine Investition getätigt wer- meinsam erarbeitet, dann beschrieben und standardi- den muss. Die Leute sollen möglichst wenig behindert, siert werden. Sie sollten nicht nach einem Handbuch sondern unterstützt werden. Entscheidend ist die Sinn- ausgeführt werden. Mit den Zertifizierungen wird oftmals haftigkeit, die Verstehbarkeit, d.h. die Transparenz, und etwas getarnt und vorgetäuscht, das in der Realität nicht5 die Teilhabe. so ist.
  6. 6. O F F I C E A K A D E MIE Klaus Bieber Kaizen, TPM und Lean Management Berater R. von Atzigen: Die Mitarbeitenden bei Swiss spüren den Vorteil durch Kaizen. 80% derjenigen Dinge, die bereinigt wurden, störte die Leute. K. Bieber: Ich glaube an organische Strukturen. Bei der Standardisierung geht es nicht ums Gleichmachen. Es geht um die gleichen Zwecke. Aus Stellvertretern kön- nen so Teams geformt werden, welche beispielsweise die gleiche Ablagestruktur haben. R. von Atzigen: Für den Kunden muss das Produkt immer gleich positiv erlebbar sein. Ch. Czesla: Die Funktionalität bestimmt den Prozess. B. Schürpf: Die Frage ist immer, wo es Sinn macht und wo nicht, d.h. Individualisierung versus Standardisierung. K. Bieber: Schubladen und Schranktüren sind bei Kaizen eine Verschwendung, denn wenn ich Schubladen habe, sind sie immer voll. Die Offenheit und Transparenz sollte auch in den Möbeln abgebildet werden. Die Leute glauben, dass mit einem grösseren Schreibtisch und einem beque- men Stuhl alles besser sei. Die Frage ist jedoch, wie die Menschen in den Fliessprozess integriert werden können und diesen als Herausforderung sehen. Es geht um Heraus- forderungen, die sie nicht überfordern und die glaubhaft sind. Es benötigt in Unternehmen eine Fliess-Stabilität. Das heisst, es braucht eine gewisse Fluktuation: Neue Leute, die reingehen und Bestehende, die rauskommen. Die Prozesse und die Raumnutzung müssen intelligent und flexibel sein. Möbel sollten beispielsweise Rollen haben. R. von Atzigen: Das Kaizen-Potenzial im Unternehmen ist unerschöpflich. Wenn wir das zweite Mal durch einen Be- Reto von Atzigen6 reich gehen, wird es immer noch besser. Swiss International Air Lines Ltd.
  7. 7. O F F I C E A K A D E MIE Christian Czesla Beat Schürpf Czesla Siebeck & Tietgen, Consultant Zentrum für ganzheitliche Büroeffizienz/Leiter Lean Office Witzig The Office Company K. Bieber: Im ersten Worshop hat man Angst. Deshalb erreicht man beim zweiten Mal mehr. Es ist wichtig, Ver- trauen zu stiften und die Angst zu nehmen. Man lernt an den Dingen, die nicht so gut laufen. Entscheidend ist es, mit der richtigen Einstellung zu starten und zu Erkenntnis im Selbsterkennungsprozess zu gelangen. Die Prozesse müssen nach den Kundenanforderungen gestaltet werden. Ch. Imbacher: Haben wir einen Kaizen-Hype oder ist es mehr? R. von Atzigen: Ein wichtiger Punkt ist der Kostendruck. Wir müssen uns und die Prozesse zusammen mit den R. von Atzigen: Es kommt auf das Unternehmen an, ob es Lieferanten entwickeln. Es geht immer mehr in Richtung ein Hype ist oder nicht. «just in time». Die Business-Menues werden heute bei- spielsweise 24 Stunden später produziert als früher. B. Schürpf: Ich glaube, es ist ein Trend. Der Leidens- und Kostendruck wird zunehmen. M. Weitzel: Wir merken anhand der Reporte, dass die Fehlerquote bei den Swiss-Aufträgen sinkt. Ch. Czesla: Neben den Kosten ist auch eine qualitative Verbesserung notwendig. Die Zukunft liegt in den Netz- K. Bieber: Was Swiss und Gate Gourmet aufgebaut ha- werken: Der Kunde wird in die Wertschöpfungskette in- ben, ist nicht von einem Wettbewerber kopierbar. Wenn tegriert. Die Kostensenkung ist das Ergebnis eines guten der Prozess stimmt, stimmt auch das Ergebnis. Man wird Prozesses. Beim Shareholder-Value ging die Ursache und dadurch auch immer vertrauenswürdiger und findet noch Wirkung vergessen. Es geht um den dahinter stehenden mehr zusammen. Menschen und das Weltbild. Ein Organismus bringt sich selbst hervor. M. Weitzel: Es braucht immer wieder neue Ideen. Die Anforderungen ändern sich laufend. Neue Leute brin- gen neue Ideen ein. Veränderungen bringen uns nicht nur Geld, sondern es findet auch ein Umdenken bei den Mit-7 arbeitenden statt.
  8. 8. O F F I C E A K A D E MIE K. Bieber: 1986 hatte ich das erste Kaizen-Buch in der Hand. 1992 dachte ich zum ersten Mal: Diese Welle ist vor- bei. Heute macht die ganze Welt Verbesserungsprozesse. Jedes Unternehmen führt in irgendeiner Art Kaizen-Pro- Konklusion zesse durch, aber sie nennen es nicht so. Im Moment Die erste ROUNDTABLE-Gesprächsrunde spürt man ein unglaubliches Ausbrennen von Unterneh- hat das Bedürfnis nach einer Plattform men: Burn-Out-Syndrome auf Organisationsebene. zum Gedankenaustausch zwischen Wis- senschaft und Praxis dokumentiert. Neue M. Witzig: Wir haben vermehrt einen Arbeitnehmer- Einsichten und Praxiserkenntnisse konnten markt. Das Einbeziehen der Mitarbeitenden wird immer gewonnen werden, Erfolgsrezepte wurden wichtiger. ausgetauscht und Probleme diskutiert. Ch. Czesla: Wieviel Bodenbearbeitung braucht es, bis es Auswirkungen auf die Prozesse hat? Die Fertigkeiten und Prozesse sind zurzeit nicht auf die innere Werthaltung ausgerichtet. Eine gute Haltung kann nicht gesetzlich vor- geschrieben werden. Haltung entsteht durch Verhalten. N Ä C H S T E R L E A N O F F I C E- R O U ND TA B L E November 2011 uniTurm, Universität Zürich8 OFFICE AKADEMIE | Witzig The Office Company | www.witzig.ch

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