Diseño Organizacional

1. “IMPLANTACION DE NUEVOS DISEÑOS
ORGANIZACIONALES”
Juan Carlos Rivera Medellín
Hector Eduardo Puente
Alfredo Cruz Torres
Victor Hugo Mejía Cruz

2. OPCIONES DE REDISEÑO
 ¿Qué opciones tienen los administradores si quieren rediseñar o cambiar la
composición de los puestos de sus empleados? Básicamente se cuenta con
cuatro opciones: rotación, ensanchamiento y enriquecimiento del trabajo y
diseños basados en equipos .

3. Rotación de puestos. Si el trabajo de los empleados es demasiado
rutinario, una alternativa es recurrir a la rotación de puestos (o lo que
ahora se llama capacitación cruzada). Cuando una actividad ya no es
estimulante, el empleado se rota a otro puesto, por lo regular en el
mismo nivel y con requisitos de capacidades semejantes.
En los últimos años muchas empresas de manufactura han adoptado
la rota-ción de puestos como medio de incrementar la flexibilidad y
evitar los despidos.
Las ventajas de la rotación radican en que reduce el aburrimiento y aumenta la
motivación al diversificar las actividades de los empleados. También tiene
bene-ficios indirectos para la organización porque los empleados con más
variedad de capacidades dan a la administración mayor flexibilidad para
programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes.

4.  Ensanchamiento del trabajo. Hace más de 35 años se hizo popular la idea
de ampliar horizontalmente los trabajos, o lo que se conoce como
ensanchamiento del trabajo. Aumentar el número y la variedad de las
tareas que están a cargo de un individuo produce trabajos más
diversificados.
Los intentos de ensanchar los puestos han topado con resultados poco
entusiastas. Un empleado que pasó por tal rediseño, comentó: "Antes tenía
un traba-jo fatal; ahora, con el ensanchamiento, tengo tres". Sin
embargo, ha habido algu-nas aplicaciones exitosas.
Por ende, en tanto que el ensanchamiento ataca la falta de diversidad en
tra-bajos demasiado especializados, no hace mucho por infundir retos o un
significa-do en las actividades del trabajador. Para enfrentar estos
inconvenientes se intro-dujo el enriquecimiento del trabajo.

5.  Enriquecimiento del trabajo. Se refiere a la expansión vertical de las
tareas. Aumenta el grado en que el trabajador controla la
planeación, ejecución y evalua-ción de su trabajo. En un trabajo
enriquecido se organizan las tareas de modo que el empleado pueda
terminar una actividad completa, se aumenta la libertad y la
inde-pendencia del trabajador, lo mismo que sus responsabilidades, y
se le da retroalimentación de modo que pueda evaluar y corregir su
propio desempeño.

6. ¿Cómo enriquecen los administradores el trabajo de un empleado? En la
siguiente figura se sugieren lineamientos basados en este modelo.
Acción sugerida Dimensiones básicas del trabajo
Abrir canales de retroalimentación
Retroalimentación
Cambiar tareas
Variedad de habilidades
Identificación de la tarea
Crear unidades de trabajo naturales
Establecer relaciones con los clientes
Ampliar verticalmente los trabajos
Autonomía
Importancia de la tarea

7. Repaso de los diseños basados en equipos. Como las personas trabajan
cada vez más en grupos y equipos, ¿qué podemos de-cir sobre el
diseño de los trabajos basados en equipos para tratar de mejorar el
desem-peño de los integrantes?
Sabernos mucho más sobre el diseño de trabajos para individuos que
para grupos, sobre todo porque la gran popularidad de los equipos (en
concreto, de asig-nar las tareas a un grupo de personas en lugar de
una sola) es un fenómeno relati-vamente reciente. Dicho lo
anterior, los mejores estudios en el campo ofrecen dos conjuntos de
sugerencias.

8. En primer lugar, las recomendaciones del MCT parecen ser tan válidas en
los grupos como lo son en el plano individual.
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras
continuas, crear mas productos con menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar
sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de
trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para
responder a los cambios y protegiéndose entre si de la atención que
este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment. Debe
trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las
necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para
analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.
Los administradores deben esperar que un grupo tenga mejor
desempeño cuando:

9. 1) Su tarea exige que los miembros apliquen una variedad de habilidades
de nivel relativamente elevado;
2) Esta tarea es un trabajo completo y significativo, con resultados
visibles;
3) Los resultados del trabajo del grupo en la tarea tienen
consecuencias significativas para otras personas;
4) La tarea concede a los miembros una autonomía sustancial para
decidir cómo hacen su trabajo, y
5) El trabajo en la tarea ge-nera una retroalimentación constante y
confiable sobre el desempeño del grupo.

10. En segundo lugar, la composición del grupo es crucial para su éxito. Los
administra-dores deben asegurarse de cumplir con las siguien-tes
condiciones:
1) Los miembros poseen la destreza necesaria para hacer su trabajo;
2) El grupo es lo bas-tante grande para realizar el trabajo;
3) Los miembros cuentan con habilidades tanto interpersonales como
laborales, y 4) El grupo está moderadamente diversificado en cuanto a
talentos y puntos de vista.

11. Opciones De Horarios De Trabajo
La mayoría de las personas trabajan ocho horas al día cinco días por
semana. Entran a una hora fija y salen a otra y hacen su trabajo en las
instalaciones del patrón. Pero varias organizaciones han introducido
otras opciones de horarios. En esta sección vamos a revisar algunas de
esas alternativas cuyo tema común es que aumentan la flexibilidad
para los empleados. En un mundo laboral en el que los empleados se
quejan cada vez más de las presiones del tiempo y la dificultad de
equilibrar las responsabilidades laborales y personales, aumentar las
opciones de ho-rarios es una forma de mejorar su motivación,
productividad y satisfacción.

12. Horario flexible. Es una opción que permite a los empleados, dentro de
ciertos pa-rámetros, decidir en qué momento se presentan en el
trabajo.
El horario flexible se refiere a una distribución de las horas de la
jornada la-boral en la que se concede alguna libertad a los empleados
sobre cuándo llegar cuándo salir. Los empleados tienen que trabajar
cierto número de horas por sema-na, pero dentro de ciertos límites
pueden variar las horas que trabajan.

13. Los beneficios que se atribuyen al horario flexible son numerosos:
menor ausentismo, mayor productividad, reducción de los gastos
de horas extras, a minoración de la hostilidad hacia la
dirección, menos congestiones de tránsito en los
al-rededores, eliminación de los retardos y mayor autonomía y
responsabilidad para los empleados, lo que incrementa su
satisfacción laboral. Pero aparte de estas ase-veraciones, ¿cuáles
son los datos recopilados sobre el horario flexible?

14. Casi todas las pruebas de desempeño se acumulan del lado favorable. El
hora-rio flexible reduce el ausentismo y con frecuencia mejora la
productividad de los trabajadores, probablemente por varias razones.
Los empleados pueden programar sus horas de trabajo para que
concuerden con sus necesidades personales (lo que disminuye
retardos y faltas) y con los tiempos en que son más productivos.

15. El principal inconveniente del horario flexible es que no se aplica a todos
los trabajos. Funciona bien para las tareas de oficina en las cuales el
trato con personas fuera del departamento es limitado.
Trabajo compartido. Una innovación reciente en los horarios de
trabajo es el trabajo compartido, en el que dos o más individuos se
dividen un puesto tradicional de 40 horas por se-mana. Así, por
ejemplo, una persona podría desempeñar el trabajo de las ocho de la
mañana al mediodía, mientras que otra lo haría de la una a las cinco
de la tarde; o bien las dos trabajarían el horario completo pero en días
alternados.

16. El trabajo compartido permite a la organización aprovechar las dotes
de más de un individuo en un puesto. Un gerente de banco que
supervisa el trabajo que comparten dos personas lo describe como
la oportunidad de "tener dos cabezas" pero "pagar sólo una".
También abre la oportunidad de conseguir trabajadores calificados
por ejemplo, mujeres con hijos pequeños y personas retiradas que
no están disponibles de tiempo completo .

17. Desde el punto de vista de los empleados, el trabajo compartido
aumenta la flexibilidad. Así, aumenta la motivación y la satisfacción de
aquellos para los que no es práctico un trabajo de 40 horas semanales.
Por otro lado, el principal inconvenien-te desde el punto de vista de la
administración está en hallar un par compatible de empleados que
puedan coordinar exitosamente las complejidades de un trabajo .

18. Teleconmutación. Es casi el trabajo ideal de muchas personas.
No hay que trasladarse, el horario es flexible, se tiene la libertad
de vestirse como uno quiera y los colegas interrumpen poco o
nada. Se refiere a los empleados que hacen su trabajo en casa
por lo menos dos días a la semana con una computadora
enlazada a la oficina.
¿Qué clases de trabajos se prestan a la telecon-mutación? Se
han señalado tres categorías como las más apropiadas: tareas
de manejo de información de rutina, actividades móviles y tareas
profesionales y relacionadas con el conocimiento.

19. Escritores, aboga-dos, analistas y empleados que pasan la mayor par-te
de su tiempo en computadoras y teléfonos son candidatos naturales a
la teleconmutación. Por ejemplo, los vendedores por telemercadeo,
representantes de servicio a clientes, agentes de reservaciones y
especialistas en respaldo de productos, pasan la mayor parte de su
tiempo en el teléfono. Al trabajar desde casa pueden acceder a la
información en la pantalla de su computadora con la misma .facilidad
que en las oficinas de su compañía.

20. Las ventajas potenciales de la teleconmutación para la administración
inclu-yen un fondo más amplio de trabajadores para elegir, mayor
productividad, menor rotación, moral más elevada y menores costos
de espacio de oficina. El principal inconveniente para la administración
es que se supervisa menos a los empleados. Además, en el centro de
trabajo actual organizado en equipos, la teleconmutación hace más
difícil coordinar el trabajo en equipo. Desde el punto de vista de los
empleados, la teleconmutación ofrece un aumento considerable en la
flexibilidad, pero no sin sus costos.

21. Para los empleados con grandes necesidades sociales, la tele
conmutación puede acentuar sentimientos de aislamiento y
reducir la satisfacción. Además, todos los que trabajan en casa
pueden sufrir el efecto "fuera de la vista, fuera de la mente". Los
empleados que no están en su escritorio, que no asis-ten a las
juntas y que no comparten los intercambios cotidianos
informales en el centro de trabajo se encuentran en desventaja
cuando se trata de aumentos y as-censos. Es fácil que los jefes
ignoren o subvaloren la contribución de empleados a los que
ven menos a menudo.