publiziert Managerseminare Verhandeln

17 Aufrufe

Veröffentlicht am

0 Kommentare
0 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
17
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
1
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
0
Kommentare
0
Gefällt mir
0
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

publiziert Managerseminare Verhandeln

  1. 1. managerSeminare | Heft 187 | Oktober 2013 40 | knowledge Emotional entgegenkommen Verhandlungsführung Foto:Bengelsdorf/photocase.com
  2. 2. managerSeminare | Heft 187 | Oktober 2013 knowledge | 41 Wenn knifflige Verhandlungen anstehen, heißt es: Harvard hilft. Das Harvard-Konzept ist die bekannteste Verhandlungsmethode weltweit. Der grundsätzlich gute Ansatz beinhaltet allerdings einige Forderungen, die nicht mehr zeitgemäß sind, teils sogar kontraproduktiv wirken. Etwa die, sich in Verhandlungen von den eigenen Emotionen so weit wie möglich zu entkoppeln. Preview: AIHintenrum zur Lösung: Die Grundidee des Harvard-Konzepts AIGefühle sprechen lassen: Warum es bedeutsam ist, in Verhandlungen seine emotionalen Antennen auszufahren AISympathie siegt:Warum Sympathie in Verhandlungen so wichtig ist und wie sich spontane Antipathie abmildern lässt AIKein Grund ist zu gering: Warum man in Verhand- lungen aber auch wirklich jeden plausiblen Grund anführen sollte AIErgreifende Bilder: Warum Gründe und Ziele als Metaphern verpackt besser wirken AIWischiwaschi hilft weiter: Warum man (auch) un­­ scharfe Ziele formulieren sollte C Eine Führungskraft wird zu einem eher unterdurchschnittlichen Gehalt eingestellt. Im Gegenzug wird ihr eine Gehaltserhö- hung nach zwei Jahren in Aussicht gestellt. Im ersten Jahr zeigt sie hervorragende Leistungen, generiert sogar zusätzliche Auf- träge,die der Firma Einnahmen in sechsstel- liger Höhe bescheren. Nun wendet sich die FührungskraftanihrenVorgesetzten,mitder Hoffnung, die avisierte Gehaltserhöhung schon früher zu erhalten. Der Vorgesetzte zeigt sich zurückhaltend.Die Forderung der Führungskraft empfindet er als anmaßend, schließlich gibt es eine klare Vereinbarung. Eine schwierige Verhandlung steht an. Den Beitrag gibt es auch zum Hören. Er kann unter www.managerSeminare.de/podcast als Audiodatei heruntergeladen werden. Oft heißt es dann: Harvard hilft. Das Harvard-Konzept ist die bekannteste Ver- handlungsmethode weltweit und erhebt den Anspruch,universell,also in jedem Kontext anwendbar zu sein.Dass das Konzept grund- sätzlich einen gutenWeg weist,ist unstrittig. Sonst hätte es sich nicht so schnell und dau- erhaft durchgesetzt. Mehr und mehr zeigt sich aber auch: Das Standardwerk der Ver- handlungsführung hat auch Schwächen und ist mittlerweile in mehreren Punkten nicht mehr zeitgemäß. Ein Facelift des Klassikers ist notwendig. Der Klassiker ist übrigens weitaus jünger, als man ob seiner Popularität vermuten könnte. Erst seit den 80er-Jahren des ver- gangenen Jahrhunderts sucht man nach Ansätzen und Strategien, Verhandlungen erfolgreicher und weniger konfrontativ zu gestalten. Die Rechtswissenschaftler der Harvard Law School Roger Fisher, Bruce Patton und William Ury entwickelten in dieser Zeit im Rahmen des Harvard-Nego- tiation-Projekts das Harvard-Konzept.The- oretisch sattelt es auf den Erkenntnissen der Spieltheorie auf, die besagt, dass die besten Verhandlungsergebnisse dann erreicht wer- den, wenn sich beide Seiten kooperativ ver- halten. Wenn sich nur eine Seite kooperativ verhält, dann gewinnt die stärkere Seite, wenn sich beide Seiten unkooperativ verhal- ten, dann erreichen beide Seiten nur das zweitbeste Ergebnis. Hintergrundinteressen ermöglichen Win- win-Lösungen Konkret setzt das Konzept – das ist der Clou daran – an den Interessen der Verhand- lungspartner an, die im Hintergrund mit- schwingen. Denn diese bieten die Möglich- keit, Win-win-Lösungen zu generieren. Bei der Führungskraft aus dem Beispiel zählen zu den Hintergrundinteressen der Wunsch nach Wertschätzung der eigenen Leistung und das Bedürfnis nach extrinsischer Moti- vation. Ihr Vorgesetzter wiederum besitzt ein Interesse daran, dass seine Mitarbeiter sich anVereinbarungen halten. Je weiter die Verhandlungsparteien die eigenen Positi- onen zementieren,so das Harvard-Konzept, desto unwahrscheinlicher wird eine Win- win-Lösung.Die Devise heißt:offen sein für andere Lösungen,die jenseits der definierten Positionen liegen. Um sich diese Offenheit zu erhalten, ist es laut dem Konzept wichtig, Emotionen, die sich in den Positionen widerspiegeln,
  3. 3. managerSeminare | Heft 187 | Oktober 2013 42 | knowledge Besser verhandeln als Harvard: 3 Tipps Harvards Rat: Das Harvard-Konzept rät dazu, Emotionen aus Verhandlungen so weit wie möglich herauszuhalten. Harvards Haken und Tipp: Die eigenen Gefühle komplett von sich zu schieben, ist in mehrerlei Hinsicht kontraproduktiv. Erstens verleihen Gefühle Positionen Gewicht und Glaubhaftigkeit, sind damit ein starkes Argument. Zweitens redet niemand gerne mit einer Maschine. Wer seine Emotionen ausdrückt, zeigt, dass er ein Mensch aus Fleisch und Blut ist und seinen Verhandlungspartner auch als solchen anerkennt. Und drittens sind Emotionen ein wichtiger Kommunikationskanal.Durch eine emotionale Reaktion signalisiert man dem Verhandlungspartner etwa, dass er auf einem Weg ist, den man mitzugehen bereit ist oder eben nicht. Harvards Rat:Das Harvard-Konzept hält dazu an,sich auf die Fakten zu konzentrieren und diese möglichst schnörkellos vorzutragen. Harvards Haken und Tipp: Egal wie überzeugend Fakten sind, sie wirken nicht zwangsläufig überzeu- gend. Der Grund: Sie entsprechen nicht dem Denkmodus des Gehirns. Das denkt nämlich in Geschichten. Den Verhandlungspartner für sich und die eigene Position zu gewinnen, gelingt daher mit einer Geschich- te besser. Diese sollte originär sein, also nicht aus auswendig gelernten Phrasen oder Episoden bestehen, die man irgendwo gelesen hat. Sinnvoll ist es, die Ziele, die man in der Verhandlung verfolgt, in der Geschichte in Form von Metaphern zu präsentieren. Abzusehen ist von Lautmalereien, die wirken im Ver- handlungskontext kindisch. Auch Nebenstränge sollte man vermeiden, da sie leicht verwirrend wirken und von der eigentlichen Botschaft ablenken. Harvards Rat: Vor der Verhandlung sollte man eine Grenze festlegen, die unter keinen Umständen über- schritten werden darf. Eine Art Mindestziel, das man immer Blick haben sollte. Harvards Haken und Tipp: Die Fokussierung auf ein Mindestziel macht blind für alternative Lösungsan- sätze, die sich im Laufe der Verhandlung eventuell auftun. Besser ist es, sich anstatt eines Mindestziels zusätzliche unscharfe Ziele zu setzen.Ein Beispiel:„Mein Ziel ist es,dieVertrauensbasis zumVerhandlungs- partner zu verbessern.“ Oft ist es sinnvoll, in Verhandlungen zuerst unscharfe Ziele anzusteuern, um eine angenehme Gesprächssituation zu schaffen und das Vorgehen des Verhandlungspartners besser kennen- zulernen. aus der Verhandlung herauszuhalten, sich generell so weit wie möglich emotional zu entkoppeln.Das ist jedoch nicht nur schwie- rig,sondern auch kontraproduktiv.In meh- rerlei Hinsicht. Erstens verleihen Gefühle Positionen Gewicht und Glaubhaftigkeit, sind damit ein starkes Argument.Wer etwa den Wunsch nach Wertschätzung der eige- nen Leistung emotionslos vorträgt, wird kaum Wirkung erzielen, vielleicht wird der Verhandlungspartner über diese Aussage sogar hinwegwischen. Ohne eine gewisse emotionale Aufladung klingt so eine Aus- sage leicht nach Leier,nach einem Standard­ argument, das man aus der Schublade ge­­ zogen hat. Zweitens redet niemand gerne mit einer Maschine.Wer seine Emotionen ausdrückt, zeigt, dass er ein Mensch aus Fleisch und Blut ist und seinen Verhandlungspartner auch als solchen anerkennt. Setzte man zu der Zeit,als das Harvard-Konzept entwickelt wurde, Emotionslosigkeit im Business im Allgemeinen und in Verhandlungen im Besonderen noch mit Professionalität gleich, setzt sich zunehmend die Überzeugung durch, dass Emotionen im Business durch- aus ihren Platz haben. Emotionen sind ein wichtiger Kommunikationskanal Auch deshalb,weil Emotionen ein wichtiger Kommunikationskanal sind. Durch eine emotionale Reaktion zeigt man dem Ver- handlungspartner etwa an,dass er auf einem Weg ist,den man mitzugehen bereit ist oder auch nicht. Eine emotionale Reaktion sagt da oft mehr als tausend Worte. Sofern der Verhandlungspartner sie wahrnimmt und versteht. Dafür ist es wichtig, dass er sich ebenfalls nicht von seinen Emotionen ent- koppelt hat. Wer seine eigenen Gefühle zurückhält, der ist nämlich auch weniger sensibel für die emotionalen Signale ande- rer.Stark vereinfacht ausgedrückt:Entweder sind die emotionalen Antennen angeschal- tet, dann senden und empfangen sie, oder sie sind ausgeschaltet und könnenweder sen- den noch empfangen. n2 neher negotiations training für verhandlungsführung Die Idee von Konfliktlösung als objektiver Wahrheit gehört der Vergangenheit an. Ent- scheidend ist, was in den Köpfen passiert und wahr- genommen wird. Volkmar S. Neher ist zertifi- zierter Trainer, Speaker und Experte für Verhandlungsfüh- rung. Aus der Erfahrung im Einkauf mit milliardenschwerer Umsatzverantwortung bei Amazon.de, Müller und Media- Markt vermittelt er nun sein Wissen mit konkreten und um- setzungsorientierten Beispie- len. Lernen sie das Zusammen- spiel von Härte, Fairness und Zielorientierung für erfolgreiche Gespräche mit starken Ver- handlungspartnern. volkmar s. neher telefon +49.89.411471001 vn@neher-negotiations.de www.neher-negotiations.de
  4. 4. managerSeminare | Heft 187 | Oktober 2013 knowledge | 43 Die Autorin: Sonja Andjelkovic arbeitet seit 20 Jahren als Trainerin und Moderatorin im internationalen Kontext. Zu ihren Kunden zählen vor allem international aufgestellte Unternehmen sowie fremdländische Ministerien und Stiftungen. Verhandlungsführung ist eines ihrer Schwerpunkt- themen. Kontakt: info@rootsfactory.de Damit kein Missverständnis aufkommt:Es geht nicht darum, den Gefühlen inVerhandlungen freien Lauf zu lassen. Sie sollten vielmehr bewusst wahrgenom- men und wohldosiert zum Aus- druck gebracht werden. So in etwa,wie es in jenen Kommuni- kationstrainings geübt wird,die das Konzept der emotionalen Intelligenz des US-Psychologen Daniel Goleman zugrunde legen. Dort wird auch trainiert, Gefühle angemessen in Worten zu kommunizieren:„Diese Vor- stellung löst bei mirWiderstand aus“ oder „Bei dieser Formulie- rung entsteht bei mir ein posi- tives Gefühl“. Zweifelsfrei richtig und wich- tig ist die Grundannahme der Reziprozität,von denen die Ent- wickler des Harvard-Konzepts ausgegangen sind: Ein Mensch ist eher gewillt zu kooperieren, wenn ihm jemand kooperativ entgegenkommt. „Soft on the people, hard on the problem“ schreibt Mitentwickler William Ury in seinem Buch „Getting past no“. Anstatt einander zu bekämpfen, sollte man gemein- sam das Problem bekämpfen: „You turn face-to-face confron- tation into side-by-side pro- blem-solving.“ Sympathie sorgt für Verständnis Ein Kriterium, das für die Ko­­ operationswilligkeit weit ent- scheidener ist als die signalisier- te Kooperationsbereitschaft des Verhandlungspartners, ist im Harvard-Konzept allerdings nicht berücksichtigt: die Sympathie. Es ist ganz einfach: Wenn wir jemanden mögen, sind wir eher geneigt,seiner Position gegen- über eine nachgiebigere Haltung einzuneh- men, als wenn wir jemanden nicht mögen. Der österreichische Philosoph Rudolf Eisler schreibt über Sympathie als das„Mitleiden, Miterleben von Gefühlen und Affekten anderer durch unwillkürliche Nachahmung und durch Einfühlen in den Gemütszustand anderer, was umso leichter möglich ist, je verwandter wir mit jenen sind. Der Anblick oder Gedanke fremden Leidens erweckt unmittelbar analoge Gefühle, wie die des Leidenden.“ Kurzum:Findet man den ande- ren sympathisch, versteht man ihn eher. (Zur Frage, wie Sympathie gewonnen wer- den kann, siehe Literaturtipp „Überzeu- gungskraft – Sympathie schlägtArgument.“ im Servicekasten S. 44). Nun kann es sein, dass man einen Ver- handlungspartner ad hoc unsympathisch findet. Das lässt sich nicht verheimlichen, zumindest auf einer unterschwelligen Ebene wirdderanderedieswahrnehmen.Undgenau wie wir Sympathie vor allem dann für einen Menschenentwickeln,wennerunsSympathie entgegenbringt,erzeugtAntipathieauchAnti- pathie.Natürlich kann man Antipathie nicht auf Knopfdruck abstellen. Nützlich kann es in diesem Kontext aber sein zu wissen, dass die Antipathie wahrscheinlich durch einen Verhaltensaspektdesanderenausgelöstwird, dereinenebensokennzeichnet,denmanaber nicht externalisiert.Emotional reagieren wir nämlich nur auf Menschen,für die wir einen wie auch immer gearteten Rezeptor haben, die uns also in gewisser Weise ähnlich sind. Wer auf die Gemeinsamkeit fokussiert, akti- viertdasÄhnlichkeitsprinzip:ErkannteÄhn- lichkeit er­­zeugt Sympathie, kann also Anti- pathie abmildern. Zugegeben, der Blick auf solcheGe­­­meinsamkeitenerforderteinigesan Reflexionsfähigkeit, lange Übung und vor allem Angstfreiheit, sich mit sich selbst zu konfrontieren. A Daniela Reich CD-Trainingskonzept: Erfolgreich verkaufen mit Persönlichkeit CD-ROM mit Trainer-Einzellizenz. Enthält 123 PPT-Charts, 5 Traineranleitungen, 17 Handouts, 7 Infos, Online-Ressourcen Ladenpreis: 248,00 EUR Für managerSeminare-Abonnenten: 198,00 EUR* Bestell-Nr.: tb-8562 Mehr Infos und Leseprobe unter: www.managerSeminare.de/tb/tb-8562 Ein guter Verkäufer ist klar in seiner inneren Haltung, verhält sich wert- schätzend gegenüber seinen Kunden und beherrscht das Kommunikations- und Verhaltensrepertoire in allen Phasen des Verkaufsgesprächs. Ihre Teilnehmer erwerben in diesem drei- tägigen Trainingsformat alle hierfür erforderlichen Kompetenzen. Das CD-Trainingskonzept hilft Ihnen, bei der Konzeption Zeit zu sparen und sämtlichehochwertigenTrainings-und Teilnehmerunterlagen zu nutzen und beliebig anzupassen. Vorbereitetes Trainingskonzept *Sonderpreis gilt exklusiv für Abonnenten von managerSeminare. Jetzt abonnieren: managerseminare.de/abonnement 198,00 EUR *
  5. 5. managerSeminare | Heft 187 | Oktober 2013 44 | knowledge Service Literaturtipp A Volker Kitz: Überzeugungskraft – Sympa- thie schlägt Argument. managerSeminare 185, August 2013, www.managerSeminare.de/ MS185AR04 Das beste Schmiermittel in Verhandlungen ist Sympathie. Vor allem deshalb, weil Sympathie- empfinden die Bereitschaft steigert, sich auf die Position, Argumente und Begründungen des Gegenübers einzulassen. Im Artikel werden ein- fache wie subtile Wege vorgestellt, wie sich Sym- pathie gewinnen lässt. Wenn trotz beiderseitiger Kooperations- bereitschaft keine Einigung in Sicht ist, schlägt das Harvard-Konzept vor,auf objek- tivierbare Entscheidungskriterien zu fokus- sieren. Im Beispiel würde der Vorgesetzte vielleicht den Arbeitsvertrag auf den Tisch legen, der Mitarbeiter wiederum könnte Präzedenzfälle über außerordentliche Ge­­ haltserhöhungen heranziehen, um seine Forderung zu untermauern. Im Unterneh- menskontext tut man in aller Regel jedoch gut daran, in diesem Punkt nicht auf Har- vard zu hören. Denn durch ein solches Vor- gehen verleiht man der Verhandlung eine Art Prozesscharakter, in der Beweise und Gegenbeweise vorgelegt werden.Dabei kann es leicht zu Verhärtungen führen. Selbst wenn auf diese Art eine Lösung gefunden wird, ist die Beziehung zwischen den Ver- handlungspartnern in der Folge wahrschein- lich dauerhaft geschädigt. Jeder plausible Grund ist ein guter Grund Weit weniger heikel, aber dafür umso ziel- führender ist es, die eigene Position gut zu begründen.Das klingt nach Binsenweisheit, tatsächlich unterschätzen die meisten Men- schen aber dieWirkung von Begründungen. Gerade in offiziellen Kontexten führen sie oft nur vermeintlich objektive Gründe an, persönliche dagegen lassen sie grundsätzlich weg. Genau dazu rät auch das Harvard- Konzept.Dabei gilt fürVerhandlungen:Kein Grund ist zu gering oder zu persönlich, um nicht genannt zu werden. Denn Gründe haben, sofern sie plausibel sind, immer Gewicht. Das zeigt etwa dieses kleine Klassiker- Experiment, das in verschiedenenVarianten bereits zigfach wiederholt wurde. Eine Ver- suchspersonreihtsichinSchlangenanSuper- marktkassen ein. Dann fragt sie die War- tenden vor ihr, ob sie sie vorlassen würden. IneinigenFällenohneAngabeeinesGrundes, in anderen mit der Begründung„Ich habe es eilig“. Das Ergebnis fällt immer ähnlich aus: DiesimpleBegründunglässtdieWahrschein- lichkeit,dassdiePersonvorgelassenwird,um das Drei- bis Vierfache steigen. Möglichst viele Gründe für die eigene Position möglichst anschaulich zu präsen- tieren, ist daher immer eine gute Verhand- lungsstrategie.Am besten wirken die Grün- de, wenn sie in eine Geschichte verpackt werden.Denn Geschichten entsprechen dem Denkmodus des Gehirns, sind daher am eingängigsten. In jeder Verhandlung sollte man eine Story parat haben. Die Führungs- kraft aus dem Beispiel könnte etwa von dem Enthusiasmus erzählen, mit dem sie sich einbringt. Und wie bei ihr mehr und mehr der Wunsch herangereift ist, Früchte ihrer Arbeit zu ernten.Ziele in Metaphern zu ver- packen ist sinnvoll, weil diese weniger bedrohlich wirken als harte Fakten. Durch Metaphern das Gegenüber emotional ergreifen Überhaupt setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass eine bildhafte Spra- che – ganz im Gegenteil zum Harvard-Hin- weis – auch in Verhandlungen sinnvoll ist. Denn Metaphern eignen sich gut, um Gesprächspartner emotional zu ergreifen. Das gelingt vor allem dann, wenn die genutzten Bilder mit einem selbst zu tun haben. Wer gerne angelt, kann etwa die Metapher Fisch an der Angel für das Errei- chen eines Ziels nutzen. Wer gerne kocht, kann sein Gourmet-Angebot erläutern und die vielen guten Zutaten, die er hinzufügt. Zudem können Bilder helfen,Irritationen konstruktiv zu nutzen, Brücken zu bauen, wenn es konfliktiv wird und Ideen zu ent- wickeln, wenn die Verhandlung festfährt. Humor ist dabei ein wichtiges Stichwort, Erzählkunst ein anderes. Denn am besten werden die Metaphern zu Geschichten ver- woben. Dabei gilt: Blabla-Geschichten, die man schon 1.000 Mal gehört hat, ziehen niemanden in ihren Bann.Es müssen eigene Geschichten sein. Wenn allen Möglichkeiten zum Trotz eine Einigung gescheitert ist, sollte man laut Harvard-Konzept eine Exit-Strategie fahren. Dazu gilt es vorab eine Grenze festzulegen, die unter keinen Umständen überschritten werden darf. Wenn also die Führungskraft im Beispiel erkennt, dass eine Gehaltserhö- hung nicht in Sicht ist und auch keine ande- ren Benefits wie ein Dienstwagen oder eine Prämie,sollte sie laut Harvard auf ihreAlter- nativstrategie fokussieren. Diese könnte beispielsweise darin bestehen, sich eine andere Stelle zu suchen.Eine – so formuliert es das Konzept – BATNA (auf Deutsch:Beste Alternative zur Einigung) zu haben, helfe die eigene Verhandlungsposition zu stabili- sieren und aus der Stärke heraus zu handeln. Was grundsätzlich vernünftig anmutet, wirkt in der Praxis stark limitierend. Denn die BATNA im Hinterkopf macht allzu leicht blind für alternative Lösungen, die sich im Verhandlungskontext ergeben.Dolly Chugh und Max Bazermann von der Stern School of Business an der New York University bezeichnen dieses inVerhandlungskontexten verbreitete Phänomen als„BoundedAware- ness“ (auf Deutsch:begrenztes Bewusstsein). Langjährige Recherchen des Teams haben ergeben, dass selbst erfolgreiche Verhandler aufgrund von Zielfokussierung wichtige Informationen nicht wahrnehmen, die Ansatzpunkte für Etappenerfolge oder sogar Einigungen bieten. Unscharfe Ziele bieten einen klaren Fokus auf mehr Möglichkeiten EineAlternative zu BATNA bieten unscharfe Ziele, die man vor oder auch während der Verhandlung – eventuell sogar gemeinsam mit dem Partner – definiert.Diese sind nicht unmittelbar an eine Handlungsebene ge­­ knüpft, sondern bilden einen Ist- und Wunschzustand ab. Unscharfe Ziele lassen Spielräume offen, sind visionär und spre- chen Emotionen an. So ist paradoxerweise ein unscharfes Ziel ein klarer Fokus auf eine breite Palette von Möglichkeiten. Beispiele für unscharfe Ziele:„Wir brauchen Teamer- folge, um das Unternehmen zu stärken. Unser Ziel ist daher,das erfolgreichste Team im Unternehmen zu werden.“ „Unser Pro- blem ist, dass unsere Mitarbeiter demoti- viert sind wegen des geringen Umsatzes im vergangenen Jahr. Daher ist unser Ziel, unseren Mitarbeitern mit innovativen Methoden Mut zu machen und interessante, lukrative Produkte zu kreieren.“ Ein noch unschärferes Ziel,und damit in jeder Verhandlung – also auch in jener aus dem Beispiel zwischen der Führungskraft und ihrem Vorgesetzten – hilfreich: „Ich möchte, dass alle Verhandlungspartner mit einem guten Gefühl aus der Verhandlung herausgehen.“ Ein solches Ziel führt auto- matisch zu einer positiven inneren Haltung, die die anderen Verhandlungspartner ansteckt und eine Atmosphäre der Koope- ration erzeugt, die Win-win-Lösungen wahrscheinlich werden lässt. Sonja Andjelkovic C
  6. 6. G 11503 | Heft 180 | März 2013 | € 12,80 | sfr 22,50 | www.managerSeminare.de A Warum das Selbstbild fast immer verzerrt ist A Wie Selbstkenntnis die Führungskompetenz steigert A Erkenntnispfad: Fünf Schritte zum Selbst Lernprojekt Selbsterkenntnis: Wer bin ich? Wie bin ich? Was will ich? Wertvolle Wut: Warum Aggressivität eine Managementkompetenz ist Kollegencoaching: Wie die Beratung von Führungskraft zu Führungskraft funktioniert Gehirnjogging: Welche Methoden tatsächlich Nutzen bringen Seminarmarkt: Aktuelle Weiterbildungen für Mitarbeiter und Führungskräfte managerSeminareDAS WEITERBILDUNGSMAGAZIN managerSeminare|Heft180|März2013Selbsterkenntnis|AggressivitätimManagement|Online-Einfluss|Gehirnjogging|Kollegencoaching|InnovativePersonalberatung|Innovationsmanager|SolutionTools 4191150312801 03 eigen (Sie) was Sie können ibo-Zertifikate wir können. sympathisch anders. 30 Jahre TrainingTrainingBeratung und Training ibo Beratung und Training GmbH | Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg | T: +49 641 98210-300 | training@ibo.de | www.ibo.de Thema Change Management - Integriert statt isoliert ibo Trendforum 09. April 2013, Frankfurt Lernen Sie von und diskutieren Sie mit Experten und Praktikern. Ihre Gastgeberin: Dr. Jutta Chalupsky, Produktmanagerin ibo Beratung und Training GmbH Vorträge • Erfolgreiches Change Management: Lektionen aus heutiger Sicht Karl-Heinz Große Peclum, BHF-Bank AG • Den Wandel umsetzen: Strukturelle und personelle Veränderungen Sven Albert und Ralf Baumann, BBBank Karlsruhe • Change Marketing: Veränderungen gut vermarkten Helmuth Braun, ibo Beratung und Training GmbH • Länger leben. Länger arbeiten. Länger lernen. Dr. rer. soc. Josephine Hofmann, Fraunhofer Institut für Arbeitswissenschaften und Organisation IAO • Change: Keine Frage des Alters Uwe Ross, B. Braun Melsungen AG Info und Anmeldung unter www.ibo.de/ibo-trendforum Change Management-Berater mit ibo-Zertifikat Offene Ausbildungsreihe mit 5 Modulen (13 Tage) Termine Reihe 1: 15.04. - 05.11.2013 in Marburg Hessen Reihe 2: 28.10. - 29.042013 in Bad Nauheim Hessen Kostenfreie Infoveranstaltung am 19.03. und 01.10.2013 Change Management Kompetenz für HR Inhouse-Kompaktseminar individuell für Ihr Haus (3 Tage) Stärken Sie die Rolle(n) der HR-Mitarbeiter in Veränderungspro- zessen und -projekten durch Change Management Kompetenz. Christian Eichhorn Key Account Manager Banken christian.eichhorn@ibo.de T: +49 641 98210-347 Claudia Weiß Key Account Manager Chemie/Pharma claudia.weiss@ibo.de T: +49 641 98210-385 Info und Anmeldung www.ibo.de/training/change-management Wir beraten Sie. Nehmen Sie Kontakt auf! ms180-titel.indd 1 14.02.13 14:34 Abonnent zu sein lohnt sich: A vollständiger Zugriff auf 20 Jahre Artikelarchiv und ... A alle Themendossiers gratis A 50 Euro Rabatt beim Kauf von Führungstrainings auf CD-ROM A bis zu 100 Euro Rabatt bei den Petersberger Trainertagen A Motivationsposter zum Sonderpreis A kostenfreie Messekarten, z.B. für die Zukunft Personal A digitale Ausgabe inklusive A Gratis-Prämie bei Bestellung Einfach bestellen unter www.managerSeminare.de/abo

×