La DSI doit progressivement se mettre en capacité de mieux accompagner, voire de devancer les futures évolutions de ses clients métier ou du marché. Cela doit passer en tout premier lieu par la mise en place d’un système de valorisation et de développement du capital humain : c’est bien une véritable transformation RH qui doit être menée.

1. ET SI LES DSI TIRAIENT
ENFIN PARTI DE LEUR
CAPITAL HUMAIN ?
LES SYNTHÈSES - N°52

2. À propos de Solucom
Solucom est un cabinet indépendant de conseil en management et système d’information.
Ses clients sont dans le top 200 des grandes entreprises et administrations.
Pour eux, le cabinet est capable de mobiliser et de conjuguer les compétences de plus
de 1200 collaborateurs. Sa mission ? Porter l’innovation au cœur des métiers, cibler et piloter
les transformations créatrices de valeur, faire du système d’information un véritable actif
au service de la stratégie de l’entreprise. Solucom est coté sur NYSE Euronext et a obtenu
la qualification entreprise innovante décernée par BPI
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3. 1
Ces dernières décennies, les effectifs des
DSI n’ont pas cessé d’augmenter pour
faire face à la croissance des besoins en
systèmes d’information.
Pour se donner plus de flexibilité et
réduire leurs coûts, les DSI ont couvert
une partie de ces besoins par un appel de
plus en plus massif à la sous-traitance,
sans toutefois se doter d’une vision sur
le long terme en matière de gestion
des équipes internes. Ces évolutions
se font par « à coup » sans s’appuyer
sur une stratégie pensée de Gestion
Prévisionnelle des Effectifs et des
Compétences (GPEC).
Mais la donne est en train de changer :
le rythme de transformation imposé par
l’explosion du digital, les contraintes
de performance économique ou les
nouvelles opportunités du marché de
l’IT impliquent un repositionnement des
effectifs de la DSI beaucoup plus fréquent
et beaucoup plus marqué qu’auparavant.
Les DSI doivent donc maintenant intégrer
dans leurs fondamentaux les meilleures
pratiques de gestion des ressources
humaines (recrutement, formation,
développement des compétences
managériales et relationnelles,
fidélisation des talents…) avec l’objectif
de développer l’agilité de leurs effectifs
(mobilité, capacité à changer d’activité, de
technologie, meilleure connaissance du
métier de l’entreprise…).
Il ne s’agit pas, bien sûr, de déterminer
plusieurs années à l’avance le parcours
d’évolution de chaque individu, mais
plutôt d’installer les pratiques de
management qui vont permettre une
meilleure gestion du capital humain de la
DSI, condition sine qua non pour réussir
le mouvement de montée en valeur
de la DSI et tirer pleinement parti des
nouvelles technologies du numérique.
Cette Synthèse se propose de vous
donner quelques clés pour gérer cette
transformation.
Bonne lecture à tous !
LAURENT BELLEFIN
Directeur Associé
ÉDITO

4. 2
AUTEURS
BASILE BRUNEAUBENOÎT DARDE
Basile est manager au sein de la
practice Excellence opérationnelle
du cabinet Solucom. Il accompagne
nos clients grands comptes dans
leurs projets de transformation,
de conduite du changement et de
gouvernance.
Benoît est directeur associé du
cabinet Solucom. Il a développé un
savoir-faire fort dans le pilotage
de grands projets de transforma-
tion, l’organisation de centres de
services, la rationalisation de sys-
tèmes d’information et le pilotage
de la filière SI.
MARIANNE BENICHOU
Marianne est manager au sein de
la practice Excellence opération-
nelle du cabinet Solucom. Après
plusieurs années consacrées au
conseil en gestion des risques,
elle intervient à présent sur le
cadrage et l’accompagnement de
grands projets de transformation
auprès de directions fonction-
nelles (DSI, DRH, etc.).
Nous remercions l’ensemble
de nos clients qui, à travers
leur participation à l’Atelier
Solucom, ont enrichi notre
réflexion sur le sujet.
Cette Synthèse a été
rédigée avec l’appui de
Frédéric Kroenlein, Hervé
Greff, Arnaud Thénint
et Mélodie Lauque.

5. 3
SOMMAIRE
Face à l’explosion du digital, une DSI en transformation
Un recentrage sur les activités différentiantes
Cinq leviers pour transformer le capital humain de la DSI
Levier n°1 :
Poser une cible et une feuille de route grâce à la GPEC
Levier n°2 :
Diversifier et structurer les moyens de développement
humain
Levier n°3 :
Professionnaliser le recrutement et la gestion de la mobilité
Levier n°4 :
Évaluer et récompenser le progrès
Levier n°5 :
Responsabiliser les managers en tant que relais RH
Conclusion :
Mettre en mouvement l’équipe de management de la DSI
04
07
12
17
26
30
36
33
40

6. 4
Les entreprises évoluent, se réorganisent et se transforment de
manière continue pour s’adapter à leur environnement, améliorer
leur performance et accélérer leur développement. Toutes les lignes
métiers et toutes les directions de l’entreprise sont sollicitées par ces
transformations, mais les DSI sont tout particulièrement impactées.
Quatre grandes tendances aussi bien exogènes qu’endogènes tirent
l’évolution de ces dernières.
FACE À L’EXPLOSION DU DIGITAL
UNE DSI
EN TRANSFORMATION

7. 5
Un SI de plus en plus stratégique
L’heure est à la dématérialisation,
aux objets connectés, au Big data…
Classiquement considéré comme un
simple support de fonctionnement, le
SI est maintenant devenu dans tous les
secteurs un actif stratégique, moteur
de la performance commerciale et
opérationnelle de l’entreprise. Son
représentant et responsable, le DSI,
intervient de plus en plus fréquemment
au COMEX. Cette évolution de statut
amène la DSI et les Métiers à resserrer
leur relation et à améliorer la qualité
de leurs échanges. Il s’agit pour la DSI
de progresser dans sa compréhension
des Métiers, de revoir ses méthodes
de travail pour être plus agile et
d’apporter une contribution plus forte
en réponse à leurs enjeux. En somme,
il s’agit de passer d’une relation client-
fournisseur à un véritable partenariat
Métiers-DSI.
La performance économique au centre
des préoccupations
En temps de crise, la performance
économique est un enjeu majeur. Cette
contrainte de l’efficience s’impose donc
naturellement aux DSI. Historiquement
considérées comme des centres
de coûts, les DSI doivent ainsi
progressivement rattraper leur retard
en matière de pilotage économique
tout en réduisant dès aujourd’hui leur
budget de fonctionnement.
Des évolutions technologiques
toujours plus complexes et rapides
L’accélération des cycles de vie
combinée à une complexité toujours
croissante des technologies oblige
la DSI à développer des expertises
pointues tout en continuant à maîtriser
le parc technologique existant. Elle
doit ainsi savoir détecter et adopter
rapidement les technologies et
services qui offriront demain des
opportunités stratégiques.
Un marché IT proposant des services
diversifiés et performants
À la fois menace et opportunité, le
marché de l’IT vient bousculer la DSI.
Des grandes infogérances jusqu’aux
applications en SaaS, il propose de
plus en plus d’offres performantes
au service de la DSI ainsi que des
solutions quasi-clé en main qui
peuvent être spontanément adoptées
par les Métiers. La DSI doit tout à la
fois faciliter et canaliser l’adoption de
ces services. C’est une opportunité
lui permettant d’augmenter sa
valeur ajoutée en se concentrant sur

8. 6
les activités les plus stratégiques.
C’est aussi un enjeu de maîtrise du
SI, un vrai challenge pour la DSI qui
se transforme en « intégrateur de
service » et n’opère plus en direct
qu’une partie limitée de ce SI.
Tous ces changements impactent
fortement les activités historiques
de la DSI et impliquent la montée en
puissance de nouvelles activités.

9. 7
Les transformations que doivent mener les DSI impactent au tout premier
plan la répartition de leurs activités et des compétences associées. Nos
retours d’expérience ainsi que l’échange avec les DSI lors de l’Atelier Solucom
consacré au sujet nous ont permis de dégager six tendances de fond.
UN RECENTRAGE
SUR LES ACTIVITÉS
DIFFÉRENTIANTES

10. 8
SIX TENDANCES DE FOND
1 - Une décroissance des
activités historiques de
la DSI
Qu’il s’agisse du développement, de
l’exploitation ou de la supervision, les
activités cœur de métier historiques
des DSI présentent des rapports
valeur ajoutée / coût généralement
bas, alors même qu’elles peuvent
être sous-traitées avec des niveaux de
risque et d’investissement limités. Ce
sont donc les premières candidates à
l’externalisation.
Sauf à recourir à des mécanismes
de reprise du personnel par
les prestataires, cela implique
automatiquement de miser sur
l’attrition naturelle des effectifs
(départs en retraite et turn-over)
et surtout de redéployer les
collaborateurs concernés.
Pour maximiser les bénéfices de
l’externalisation, elle doit s’effectuer
sur des pans entiers du SI, sur
lesquels un fournisseur peut s’engager
globalement, plutôt que de façon éparse,
en touchant partiellement chaque
activité. Les effectifs internes sur les
périmètres concernés doivent ainsi
être intégralement redéployés, soit
en conservant leur métier initial mais
dans un autre domaine fonctionnel, soit
en évoluant vers un autre métier par
exemple en passant de l’exploitation à la
TMA ou vers des fonctions à plus forte
valeur ajoutée (pilotage, architecture,
innovation…).
2 - Un renforcement des
fonctions pilotage de la
DSI
En complément de ce mouvement, les
DSI renforcent notablement les moyens
de leurs structures de pilotage. Il s’agit
d’activités indispensables à la survie
d’une DSI fortement externalisée
et souhaitant mieux maîtriser ses
performances opérationnelle et
économique. Ce sont les fonctions
de pilotage de prestation (Vendor
Management Officer), de pilotage
économique, de capacity planning, de
gestion de portefeuille projet, etc.
3 - L’émergence de filières
d’excellence en matière
de développement
Pour autant, l’externalisation ne
signifie pas une disparition pure et
simple des activités historiques de la
DSI. Bien au contraire, ce recentrage
aboutit à la surspécialisation de ces

11. 9
activités et, in fine, à l’éclosion de
filières d’excellence en ligne avec les
nouveaux enjeux des Métiers.
En matière de développement
informatique, ceci se traduit par trois
mouvements concomitants.
Tout d’abord, en contrepartie de
l’externalisation de pans complets du
SI, une partie des équipes de conception
et de développement se redéploie
en tant que spécialiste des briques
SI considérées comme stratégiques
pour l’entreprise : applications ou
infrastructures différentiantes,
porteuses d’un savoir-faire ou
constitutives d’une offre donnant un
avantage compétitif déterminant.
En parallèle, des centres de
compétences innovants se mettent en
place, par exemple sur les technologies
mobiles ou internet.
Enfin, l’expertise méthode tire
également son épingle du jeu,
notamment grâce aux méthodes agiles
(scrum, devops...) qui permettent de
réduire le time-to-market et de gagner
en flexibilité.
4 - L’avènement
d’expertises
technico-fonctionnelles
Ce mouvement profite également
aux fonctions plus récentes des
DSI, indispensables à l’agilité et à
la cohérence du SI : l’architecture
d’entreprise et la sécurité. Elles sont
garantes de l’alignement du SI avec les
enjeux métiers en allant au-delà des
aspects les plus techniques de leurs
missions.
L’approche technique de l’architecture
reste bien sûr indispensable pour
assurer l’intégration de services
tiers et la fiabilité du SI. Mais c’est
en se renforçant dans sa dimension
fonctionnelle, sur la base de la maîtrise
des enjeux et processus métiers,
qu’elle maximise sa valeur ajoutée.
La sécurité, quant à elle, doit intégrer
la dimension maîtrise des risques,
exprimés en termes business.
5 - La part belle à
l’innovation
Intégralement tournées vers
l’innovation, des cellules d’incubation
et de développement de nouvelles
compétences autour de sujets

12. 10
émergents comme le Cloud computing,
le Big data ou les objets connectés
permettront d’accompagner les
Métiers dans leur compréhension
des nouveaux usages et opportunités
amenés par ces technologies.
6 - Des rôles dédiés à la
relation avec les Métiers
Enfin, il s’agit bien au final de déplacer
le centre de gravité de la DSI pour
en faire un véritable partenaire
stratégique des Métiers. Elle doit
ainsi se renforcer sur cet aspect en
développant des rôles dédiés à la
relation avec ces derniers : Client
manager, Service delivery manager, Chef
de projet solution, Business analyst et
Expert fonctionnel, etc. Pour chacun de
ces emplois, nouveaux ou préexistants,
il s’agit de dépasser les aspects
opérationnels pour se positionner en
conseil des Métiers dans leur adoption
ou leur usage de solutions IT.
L’AGILITÉ DU CAPITAL HUMAIN,
LE NOUVEAU GRAAL DES DSI
Ces tendances ne sont pas nouvelles.
Leur violence et leur radicalité, en
revanche, sont inédites. Les évolutions
qu’elles nécessitent sont loin d’être
naturelles pour les collaborateurs de
la DSI dont les profils, souvent très
spécialisés, sont généralement non
enclins à de tels changements.
Tout l’enjeu pour le DSI est donc
d’anticiper ces évolutions et de les
piloter dans la durée : il ne s’agit
pas en effet d’amener du jour au
lendemain et de façon définitive la DSI
de son état actuel à celui, idéal, décrit
ci-avant. L’objectif est bien d’améliorer
progressivement la flexibilité de la DSI,
de développer sa capacité à s’adapter
rapidement aux évolutions de son
environnement et d’accroître l’agilité
de son capital humain, en lien avec la
transformation des technologies, de
ses offres et de ses pratiques.
Pour en savoir plus sur les thématiques traitées dans ce chapitre, vous pouvez libre-
ment consulter nos Synthèses sur www.solucom.fr, rubrique Insights / Publications :
• « Pilotage économique de la DSI. De la réduction des coûts au pilotage de la perfor
mance : les clés de l’IT fitness »
• « L’Architecte demain : l’homme clé de la transformation des systèmes d’information »
• « DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers ! »

13. 11
LES GRANDES TENDANCES
EN MATIÈRE D’EMPLOI ET DE COMPÉTENCES POUR LES DSI
DécroissanceCroissance forte Croissance faible
MANAGEMENT ET SUPPORT
Domaine en fort développement, pour penser
et orchestrer la transformation de la DSI
PILOTAGE DE PROJET
Activités en croissance
pour augmenter l’agilité de la DSI,
en lien avec les besoins métiers
EXPERTISE
(ARCHITECTURE, SÉCURITÉ, INNOVATION)
Activités en forte croissance,
garantes de la cohérence du SI dans
des contextes d’externalistation
et facilitatrices de l’intégration
de nouvelles technologies
Activités historiques à faible valeur
ajoutée, premières candidates
à l’externalisation
PRODUCTION ET
INFRASTRUCTURES
ÉTUDES ET
DÉVELOPPEMENT
RELATION MÉTIER
Ultime étape
et raison même
de la transformation
des DSI :
le positionnement
en tant que
partenaire
stratégique
des Métiers
RELATION
FOURNISSEUR
Croissance
parallèle à
l’externalisation
des activités
historiques

14. 12
CINQ LEVIERS
POUR TRANSFORMER
LE CAPITAL HUMAIN
DE LA DSI
La DSI doit progressivement se mettre en capacité de mieux
accompagner voire de devancer les futures évolutions de ses clients
métier ou du marché. Cela doit passer en tout premier lieu par la mise
en place d’un système de valorisation et de développement du capital
humain:c’estbienunevéritabletransformationRHquidoitêtremenée.

15. 13
GESTION DES
EMPLOIS ET DES
COMPÉTENCES
1
DÉVELOPPE-
MENT DES
COLLABORA-
TEURS
2
ÉVALUATION ET RECONNAISSANCE4
RESPONSABILISATION RH DES MANAGERS5
MOBILITÉ
ET RECRU-
TEMENT
3
CINQ LEVIERS DE TRANSFORMATIONS RH
LA RAPIDITÉ DU CHANGEMENT,
SA RÉMANENCE, SA SURVENANCE
AU CŒUR MÊME DES MÉTIERS
HISTORIQUES DU SI, OBLIGENT
À S’APPROPRIER ET À ADAPTER
CES LEVIERS AU CONTEXTE
SPÉCIFIQUE DES DSI.

16. 14
Les DSI souffrent généralement d’un
manque de maturité sur les sujets RH.
Elles pourraient pourtant capitaliser
sur les retours d’expérience souvent
disponibles au sein des fonctions
cœur de métier de leur entreprise :
les leviers à activer en matière de
ressources humaines sont en effet
similaires quel que soit le contexte.
Similaires ne signifie pour autant pas
identiques. La rapidité du changement,
sa rémanence, sa survenance au cœur
même des métiers historiques du SI,
obligent à s’approprier et à adapter ces
leviers au contexte spécifique des DSI,
afin de cadrer la transformation, de la
mettre en œuvre et de la sécuriser.
Cadrer et rythmer la transformation :
la GPEC, un levier incontournable
La transformation RH des DSI doit au
préalable être cadrée et planifiée : une
cible doit être posée et une trajectoire
définie en cohérence avec l’existant.
Bien sûr, cette cible doit être réaliste.
Posée à moyen terme, en phase avec
les cycles technologiques, elle doit être
revue régulièrement. La trajectoire
est ainsi amenée à être constamment
ajustée, afin de prendre en compte au
mieux à la fois l’évolution des besoins
et les retours d’expérience acquis en
cours de route.
C’est là l’objectif de la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et
Compétences (GPEC). Bien compris,
c’est-à-dire au-delà de l’exercice
imposé par la législation (cf. page 16),
ce premier levier permet de poser un
cadre agile et pragmatique permettant
d’initier et de maintenir la dynamique
de valorisation du capital humain.
Mettre en oeuvre la transformation :
deux leviers pour faire bouger les
lignes
Dès lors, les deuxième et troisième
leviers permettent de mettre en œuvre
la transformation.
Le développement des
collaborateurs, tout
d’abord, afin de les
mettre en capacité d’adapter leurs
compétences aux nouveaux enjeux de
leur emploi, voire de prendre en charge
de nouvelles missions.
Bien plus que de simplement former
les collaborateurs sur l’instant, il s’agit
de les accompagner dans la durée et
de valoriser et rendre lisible la diversité
des parcours, afin de leur permettre de
se projeter sur le long terme.

17. Le recrutement et la
mobilité, ensuite, qui
permettent à la fois de
faire bénéficier la DSI de compétences
et de savoir-faire qu’elle n’aurait pas
pu développer à partir de son effectif
actuel et de créer des passerelles
entre domaines de l’entreprise afin de
catalyser les synergies.
Au-delà de son aspect purement
utilitaire et régulateur, la mobilité
permet la fidélisation des talents ;
anticipée et proactive, elle rend lisible
la promesse employeur en concrétisant
les passerelles entre parcours et en
désenclavant la DSI.
Sécuriser la transformation : deux
leviers pour mettre en place un cercle
vertueux
Au final, il s’agit bien de construire un
cercle vertueux de la transformation
RH. Celui-ci ne peut néanmoins
s’inscrire sur le long terme qu’à
la condition de sécuriser cette
transformation à chaque étape.
C’est le rôle du quatrième
levier : l’évaluation et la
reconnaissance. En tant
qu’indicateurs des progrès déjà faits et
des axes pour progresser davantage,
elles sécurisent le chemin accompli
et fiabilisent la trajectoire à venir en
fidélisant les collaborateurs.
Cinquième et
principal levier, la
responsabilisation
RH des managers, pourtant clé,
est celui sur lequel les DSI pèchent
malheureusement le plus.
Milieu de techniciens, les DSI ont bien
souvent privilégié l’expertise technique.
Et l’expérience a montré que les meil-
leurs experts, aussi précieux soient-ils,
constituent rarement les meilleurs
managers. Or, c’est bien aux managers
qu’incombe la responsabilité d’opéra-
tionnaliser la stratégie RH de la DSI en
permettant l’alignement des aspirations
et compétences des collaborateurs sur
les besoins de transformation de la DSI.
Ils doivent ainsi être choisis pour leurs
compétences en matière de gestion RH.
C’est bien en activant de manière
cohérente et adaptée ces cinq leviers
RH que pourra se conduire la mutation
de la DSI. À l’opposé d’un exercice
théorique ou purement administratif, ils
permettent la mise en place du canevas
indispensable pour construire une
nouvelle DSI plus agile, plus réactive et
plus à même de s’adapter constamment
aux besoins de ses clients – à condition
de s’inscrire sur le long terme.
15

18. 16
GPEC : LE GRAND MALENTENDU DE L’OBLIGATION LÉGALE
Depuis 2005, les entreprises et groupes de plus 300 salariés sont soumis à la loi
de programmation pour la cohésion sociale, dite loi Borloo. Ils ont ainsi l’obliga-
tion de négocier tous les 3 ans avec les représentants du personnel un « accord
GPEC ».
Les négociations portent notamment sur les modalités d’information et de
consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses
effets prévisibles sur l’emploi et les salaires. Elles portent aussi sur la mise
en place d’un dispositif dit de GPEC, ainsi que les mesures d’accompagnement
susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation et
d’accompagnement à la mobilité.
Ces négociations sont bien souvent totalement décorrélées de la stratégie
réelle de l’entreprise et des transformations à venir. Signe fort, la Cour de
cassation a elle-même reconnu la dissociation des obligations liées à la GPEC
de celles liées à un Plan Sauvegarde de l’Emploi ou toute autre démarche de
licenciement collectif*.
Dans l’imaginaire managérial collectif, ces obligations légales ont transformé
la GPEC en un outil dédié à la relation sociale et non plus au pilotage straté-
gique de l’entreprise. Ainsi négociée, cette GPEC est soit trop théorique soit
trop précise (taux d’augmentation moyen, nombre de salariés devant bénéficier
de telle ou telle autre formation, etc.), en tout cas coupée des réels besoins à
venir en matière d’emploi et de compétence. Le résultat de ces négociations
constitue une vraie contrainte, éventuellement ultérieurement réintégrée
aux réflexions sur la construction du plan d’actions découlant d’une véritable
démarche de gestion prévisionnelle de ces emplois et compétences.
*Arrêt n° 1949 du 30 septembre 2009 (07-20.525) - Cour de cassation

19. 17
LEVIER N°1
POSER UNE CIBLE ET
UNE FEUILLE DE ROUTE
GRÂCE À LA GPEC
Lesgrandestendancesetlignesdirectricesdelatransformationdécrites
dansleschapitresprécédentssontgénériquesets’observentdanstoutes
les DSI. Pour autant, leur déclinaison et adaptation aux spécificités de
chaquecontexteestunexerciceindispensable.L’objectifdeladémarche
de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences vise justement à
poser une cible concrète en matière RH et à donner les clés permettant
de mettre en musique les quatre autres leviers.

20. 18
Connaître le capital humain :
un prérequis indispensable
La connaissance du capital humain
n’est possible qu’à la condition
préalable de cartographier les
emplois et compétences actuellement
représentés au sein de la DSI. Cette
cartographie n’est pas un simple
exercice de comptage et d’inventaire.
Elle doit être suffisamment approfondie
pour permettre d’analyser le potentiel
du capital humain. On peut ainsi
notamment s’intéresser aux axes
suivants :
• La répartition par famille de
métier et par poste, à ramener au
nombre global de collaborateurs
de la DSI et de l’entreprise.
• Le ratio du nombre de managers
par collaborateur qui montre
souvent un nombre de niveaux
de management trop important,
ouvrant des possibilités de
repositionnement de certains
managers sur des nouvelles
fonctions opérationnelles clés.
• La pyramide des âges des
collaborateurs. Cette répartition,
ainsi que l’ancienneté moyenne
des collaborateurs dans leur
poste, renseigne aussi bien sur
les compétences à développer en
anticipation de départs en retraite,
que sur la capacité culturelle à
adopter rapidement de nouvelles
technologies. Une ancienneté trop
importante ou trop faible peut
quant à elle indiquer un défaut
de politique de mobilité ou au
contraire une faiblesse en matière
de fidélisation des talents.
• La répartition interne / externe,
globale et par métier, considérée
par type de sourcing. Ici aussi, des
ratios très éloignés des standards
du marché pourront laisser
apparaître un potentiel de progrès
intéressant ou des lacunes en
matière de stratégie de sourcing.
Cette vision permettra d’évaluer les
forces et les faiblesses mais aussi les
opportunités pour la DSI.
Une cible pour se projeter vers l’avenir
à long et moyen termes
On l’a vu, le DSI doit s’adapter face à
deux lames de fond :
• L’évolution des métiers et de
leur écosystème concurrentiel,
qui oblige la DSI à adapter ses
compétences aux nouveaux enjeux
business (dématérialisation, adop-
tion des canaux numériques, etc.).

21. 19
• Les opportunités du marché IT
(technologies, services…), qui
poussent très naturellement la
DSI à s’interroger sur la confi-
guration des missions de ses
collaborateurs.
Ces deux trajectoires constituent les
lignes directrices de la vision long-
terme que doit construire le DSI afin de
déterminer le cap à maintenir sur au
moins 5 ans.
Cette vision doit ensuite être déclinée
à 2 ou 3 ans, afin de décrire une cible
pragmatique et atteignable. À cet
horizon moyen terme, le champ des
possibles est en effet à peu près connu
et une cible peut être définie avec un
« degré de certitude » suffisant. Cette
cible identifie et quantifie les emplois
qui seront nécessaires au sein de la DSI
et les compétences clés associées.
L’anticipation de l’évolution naturelle
du capital humain, attrition et recrute-
ment, interne ou externe, réalisée ou
budgétée, permet de plus d’évaluer les
ressources avec lesquelles composer
pour atteindre cette cible : c’est là
le principe de réalité que le DSI doit
constamment avoir à l’esprit afin de
définir une stratégie réaliste.
Une feuille de route pragmatique pour
combler l’écart avec la cible
La mise en perspective de la cible ainsi
définie et de la cartographie initiale
permet de construire une feuille de
route pragmatique sur 2 à 3 ans, c’est-
à-dire la façon, progressive ou plus
brutale, dont les quatre autres leviers
RH peuvent être combinés pour dépla-
cer les « grandes masses » d’effectifs,
qualitativement et quantitativement, de
leur situation actuelle vers la cible.
Cette feuille de route GPEC doit être
définie au bon niveau via, dans la plu-
part des cas, une démarche top down
impliquant le management de niveau
N à N-2 de la DSI. Elle ne détaille pas
la trajectoire individuelle d’évolution de
chaque collaborateur.
Des plans d’actions pour piloter les
actions globales et individuelles
Ultime étape de la démarche, ce sont
les plans d’actions détaillés, déclinés
de la feuille de route par le manage-
ment de proximité puis consolidés à
l’échelle de la DSI, qui devront traiter
directement des évolutions de chaque
individu et donc de l’application des
leviers RH à chacun d’entre eux.

22. 20
L’exécution de ces plans d’actions est
pilotée par le Comité de direction de
la DSI. C’est un outil de management
puissant pour renforcer la cohésion
de ce comité en l’amenant à arbitrer
régulièrement sur les évolutions indi-
viduelles et à travailler sur les outils
de développement RH au service de la
stratégie globale de la DSI.
Une cible et une feuille de route
forcément dynamiques
Bien sûr, la feuille de route doit être
suivie et réexaminée régulièrement,
afin d’en mesurer l’efficacité et d’ef-
fectuer les adaptations nécessaires,
notamment en fonction des évolutions
de l’environnement et de la stratégie
de la DSI. L’avancée des plans d’actions
doit elle aussi pousser à réévaluer
périodiquement l’ambition initiale et à
réajuster la cible.
À travers cette démarche, c’est au final
toute la tactique de mise en œuvre de
la stratégie globale de la DSI qui peut
ainsi être amenée à être ajustée, ce
qui met bien en lumière ses enjeux.
Bien loin de l’exercice obligé ou de la
contrainte légale, la GPEC est un outil
clé dans la définition même de la DSI
de demain.

23. 21
STRATÉGIE
MÉTIER
STRATÉGIE SI
GPEC DE LA DSI
(CARTOGRAPHIE, CIBLE,
FEUILLE DE ROUTE)
PLAN D’ÉVOLUTION
INDIVIDUEL ET SOURCING
LA GPEC POUR ASSURER LA COHÉRENCE ENTRE STRATÉGIE
D’ENTREPRISE ET PLAN D’ÉVOLUTION INDIVIDUEL

24. 22
S’appuyer avec pragmatisme sur les référentiels du marché
Les DSI sont rarement les fonctions les plus avancées dans le domaine RH. Elles
bénéficient pourtant d’un avantage indéniable dans l’exercice GPEC, car elles
peuvent s’appuyer sur des standards du marché en matière de référentiels détail-
lés de métiers et de compétences.
Ces référentiels peuvent grandement faciliter la phase de cartographie et surtout
son benchmark. On s’appuiera ainsi avec profit sur les référentiels CIGREF
(www.cigref.fr) pour le volet emploi et e-CF (www.ecompetences.eu) pour les
compétences.
Pour autant, l’application trop stricte de ces référentiels se révèle souvent
contre-productive. Leur adaptation est doublement indispensable.
Ces référentiels traitent principalement des activités historiques de la produc-
tion et des études. Ils doivent ainsi tout d’abord être complétés pour prendre en
compte l’ensemble des emplois et compétences à étudier, et en particulier ceux
liés au pilotage économique et opérationnel. De la même façon, la liste des soft
skills, essentielles à l’agilité d’un collaborateur, mérite d’être étoffée.
Il s’agit ensuite et surtout d’adapter ces référentiels au contexte particulier de
chaque DSI. Cette adaptation facilitera la phase de cartographie et elle permettra
surtout d’améliorer l’appropriation de la GPEC et de l’ensemble des actions en
découlant par les collaborateurs.
En fonction de la culture et de la stratégie de la DSI, on pourra ainsi travailler
sur les intitulés de compétences ou affiner en sous-catégories les emplois
CIGREF, pour faire apparaître par exemple des technologies ou méthodes de
développement.
CARTOGRAPHIE DES EFFECTIFS ET DES COMPÉTENCES :

25. 23
Viser le réalisme plutôt que l’exhaustivité
Si cette adaptation est indispensable, elle ne doit néanmoins pas conduire à la
construction d’un référentiel intégrant de manière trop fine les spécificités de
chaque collaborateur. Un tel référentiel, outre son extrême complexité, serait bien
trop lié à l’existant et freinerait le travail de projection vers la cible.
Bien au contraire, il convient de se concentrer sur un nombre raisonnable
d’emplois et de compétences clés de la DSI, qui circonscrivent l’organisation en
place et permettent la définition de la cible. Ainsi, pour des DSI de 100 à quelques
milliers de collaborateurs, on privilégiera des référentiels de 30 à 40 emplois,
une dizaine de soft skills communes (négociation, gestion des conflits, capacité
de délégation, etc.) et de 10 à 40 compétences techniques (J2EE, administration
Windows, etc.) ou métier (gestion de projet, pilotage de contrat...).
RESTER AU « BON NIVEAU »

26. 24
RELATION
MÉTIER
MANAGEMENT ET SUPPORT
ÉTUDES ET
DÉVELOPPEMENT
PILOTAGE
DE PROJET
Emplois légèrement
revus par rapport au IGREF
Emplois créés par rapport
au référentiel CIGREF
Emplois repris à l’identique
du référentiel CIGREF
EXPERTISE
(ARCHITECTURE, SÉCURITÉ, INNOVATION)
Business analyst
Concepteur Testeur
(recetteur)
Intégrateur
d'applications
Développeur
Consultant en systèmes
d'information
Urbaniste des systèmes
d’information
Urbaniste
fonctionnel
Architecte
technique
Paramétreur
de progiciels
Gestionnaire d'applica-
tions et de services
Charge
de client interne
Responsable marketing
des services
Assistant
fonctionnel
Technicien
support utilisateurs
Manager
de managers
Manager
de personnes
Directeur de projet Chef de projet
EXEMPLE D’ADAPTATION

27. 25
PRODUCTION ET
INFRASTRUCTURE
RELATION
FOURNISSEUR
rt
Manager
de contrat
Administrateur base
de données et middleware
Technicien
réseaux - telecoms
Technicien poste
de travail
Technicien
d'exploitation
Responsable
des systèmes applicatifs
Pilote
d'exploitation
Intégrateur
d'exploitation
Administrateur d'outils, de
systèmes,reseaux-télécoms
Responsable securité
des SI - RSSI
Expert
operationnel
Expert reseaux
- télécoms
Expert systèmes
d'exploitation
Gestionnaire
de processus
Gestionnaire
financier de l'IT
Expert méthode,
qualité
Project management
officer
DU RÉFÉRENTIEL CIGREF

28. 26
LEVIER N°2
DIVERSIFIER ET
STRUCTURER LES MOYENS
DE DÉVELOPPEMENT HUMAIN
La démarche GPEC a permis de poser une cible et une trajectoire
dans une logique de valorisation du capital humain sur le long terme.
Très naturellement, le deuxième levier à actionner a pour objectif de
positionner les collaborateurs de la DSI sur cette trajectoire, en les
aidant à développer leurs compétences.

29. 27
Faire progresser l’ensemble
des compétences nécessaires
Desactionsdedéveloppementdoiventêtre
déployéesdansl’objectifdemettrelescol-
laborateursencapacitéd’évoluerausein
deleuremploioud’unemploiàunautre.
Biensouvent,cesactionsdedéveloppe-
mentvisentexclusivementlesavoir-faire
etpermettentainsiauxcollaborateursde
progresserdansl’exerciced’unmétier.
Maisladimensionsavoir-êtrenedoitpas
êtrenégligée:c’estàtraverselleque
lescollaborateursetmanagerssauront
exploiterettransmettreaumieuxleur
savoir-faire.L’enjeuestdoncbiendetra-
vaillersurtoutl’éventaildescompétences :
expertisesurunoutilouuneméthode,
appropriationdeprocessusinternes,
posturesmanagériales,valeursetculture
d’entreprise,etc.
Dépasser le traditionnel plan de
formation
Lanotiondeplandeformationestàpré-
sentgénéralementbienmaîtrisée,ycom-
prisauseindesDSI,etlamiseenplace
d’universitésinternesestassezrépandue.
Pourautant,cettedoublemaîtrisede
l’emploioccupéetdesmoyensd’évolu-
tionnepeutpleinements’acquérirqu’en
allantau-delàdupérimètretraditionnel
delaformation.Enfonctiondelanature
desnouvellescompétencesàdévelopper
(outils,processus,organisation,postureou
culture),touslestypesd’actionsdedéve-
loppementdoiventêtremobilisés,etils
sontnombreux. Lesmutationsauxquelles
lesDSIdoiventaujourd’huifairefacesont
denaturetellequelefocusdoitsouvent
êtremissurl’acquisitiondenouvelles
posturesetd’unenouvelleculture,par
exempletournéesverslarelationclientet
leserviceauxMétiers.Dèslors,lesactions
classiquesnesontplussuffisantes ;des
initiativesdetypecoachingouaccompa-
gnementopérationnelapparaissenttout
particulièrementadaptéesetdoiventainsi
êtreenvisagées.
Structurer les actions de développe-
ment au sein de parcours métier
Unefoislesactionsdedéveloppement
misesenœuvredanstouteleurdiversité,il
s’agitd’articuleretdemettreencohé-
rencecetensembleafind’enmaximiser
l’efficacité.Lacléestdanslaconstruction
deparcoursmétierqui,bienloindelajux-
tapositiond’objectifsopérationnelscourt
terme,doiventmatérialiserlesprincipales
voiesd’évolutionpossibles,nécessairesà
l’atteintedelacibleposéeparlaGPEC.
Outrel’aideàlaplanificationetlacoordi-
nationdesactionsdedéveloppement,ces
parcoursoffrentl’intérêtdedonnerdela
visibilitésurlesperspectivesconcrètes
offertesauxcollaborateursauseindela

30. 28
DSI.Certes,ilsfournissentuncadre,mais
requièrentuneapprochesouplepourne
passetransformerencarcan:c’esten
individualisantsonparcours,viauntravail
menéavecl’aidedesonmanageretdes
RHdeproximité,qu’uncollaborateur
pourramieuxseprojeterauseindelaDSI
et,plusgénéralement,del’entreprise.
METTRE EN ŒUVRE LES ACTIONS ADAPTÉES
À LA NATURE DE LA TRANSFORMATION
NATURE DU
CHANGEMENT
• Formation
• Communication
• Support
• Sensibilisation
• Accompagnement
terrain
• Co-réalisation /
retours d’expérience
• Outils de lean
management
• Mise en place
et animation
de communautés,
forums, réseaux
sociaux d’entreprise
• Accompagnement
des managers
ou des relais
du changement
pour les mettre
en posture de
diffuser le
changement
ACTIONS DE DÉVELOPPEMENT
À METTRE EN ŒUVRE
ACTIONS CLASSIQUES
D’ACCOMPAGNEMENT
COACHING
PAR LES PAIRS
ACCOMPAGNEMENT
OPÉRATIONNEL
• Implication de
ces relais en amont
OUTILS
PROCESSUS
ORGANISATION
POSTURES
CULTURE

31. 29
Tirer profit de toutes les sensibilités
en valorisant la diversité des parcours
On l’a dit, ces parcours matérialisent les
principales voies d’évolution possibles.
Ceci n’est pas anodin, tant ils ont égale-
ment vocation à témoigner de la variété
de ces voies, bien loin de l’idée largement
répandue selon laquelle l’encadrement
constitue la voix royale et donc la seule
évolution valable. La mise en place,
et surtout la communication autour
de parcours variés et non ambigus,
permettent de valoriser l’ensemble des
voies de progression de manière égale.
L’ensemble des éléments de discours et
des leviers de reconnaissance, publics
ou non, doivent contribuer, par exemple,
à mettre de façon visible et sur un pied
d’égalité l’expertise, la gestion de projet
et l’encadrement.
Production, Architecture,
Support, Business Analyst…
DIRECTEUR
DE PROJET
PARCOURS
GESTION DE PROJET
CHEF DE
PROJET SENIOR
CHEF DE
PROJET JUNIOR
DIRECTEUR
DE BU
PARCOURS
OPÉRATIONNEL
RESPONSABLE
DE SERVICE
RESPONSABLE
ÉQUIPE
EXPERT EXPERT
SENIOR
DIRECTEUR
EXPERT
PARCOURS
ENCADREMENT
PARCOURS
EXPERTISE
EXEMPLE DE PARCOURS DSI ET D’EMPLOIS
AU SEIN DE CES PARCOURS

32. 30
LEVIER N°3
PROFESSIONNALISER
LE RECRUTEMENT ET LA
GESTION DE LA MOBILITÉ
Quel que soit le soin apporté à la définition de parcours et d’actions de
développement adaptées, leur mise en œuvre ne suffit pas à couvrir
tous les besoins de transformation du capital humain de la DSI. Le
concept même de parcours invite à réfléchir aux notions de mobilité et
derecrutement.CesactionsRHessentiellesdoiventaussiêtrepensées
sur le long terme et non comme moyen ponctuel de réguler les flux.

33. 31
S’autoriser les mobilités
hors parcours cartographiés
Lorsque les DSI parlent de mobilité,
ils pensent en premier lieu sponta-
nément au type de mobilité le plus
répandu, à savoir la mobilité intra DSI,
entre domaines techniques ou entre
parcours métier (exemple du manager
souhaitant se consacrer à la gestion de
projet).
Il faut maintenant aller au-delà en
tirant aussi parti des apports de la
mobilité entre les Directions métiers
et la DSI. Si ce type de mobilité est déjà
mis en œuvre pour certains postes de
management, les DSI gagneraient à
l’étendre, notamment en poussant les
DRH à valoriser les emplois de la DSI
dans les parcours multi-métiers des
cadres. Outre le prolongement naturel
des démarches de développement et
la réponse aux besoins de transforma-
tion de la DSI, ce type de mobilité a la
vertu, in fine, de renforcer les relations
Métier – DSI et de favoriser la diffusion
d’une culture d’entreprise unique.
La mobilité, opération jusqu’alors
utilitaire, devient alors un atout majeur
pour les DSI et un levier de fidélisation
des talents.
Par ailleurs, dans un contexte de
transformation profonde, il ne faut pas
s’interdire de réfléchir aux stratégies
de mobilité sortante, respectueuses
des collaborateurs et en ligne avec les
besoins de transformation de la DSI :
outplacement, revitalisation de site,
etc. La mobilité vers des sous-traitants
peut par exemple offrir une solution
pour transférer, dans un cadre légal
strict, des collaborateurs vers un
nouveau projet professionnel plus en
lien avec leurs compétences et leurs
aspirations.
Recruter des potentiels et non pas sur
mission
Pendant de la mobilité, le recrutement
doit également être abordé comme
un processus durable, au service de
la transformation. Au-delà de com-
pétences et de savoir-faire précis, il
s’agit de recruter des potentiels qui
pourront évoluer au sein des parcours
métier de la DSI et de l’entreprise.
Concrètement, cela implique notam-
ment de recruter sur profil et non sur
mission. En s’appuyant sur un cadre
d’évaluation décliné du référentiel de
compétences de la DSI, il devient alors
nécessaire de sécuriser les recrute-
ments en explorant diverses méthodes
de recrutement : entretiens, études de
cas, assessment centers, etc.

34. 32
Construire le collectif managérial au
service d’un optimum global
Multiplier les mobilités et les recrute-
ments réussis de façon homogène et
équilibrée dans tous les domaines de la
DSI requiert une gestion collective de
ces actions.
Il s’agit donc, dans une logique d’inté-
rêts partagés, de mettre les managers
en mesure d’échanger sur les besoins
en emploi et en mobilité afin de tirer
le meilleur parti des compétences à
disposition.
C’est en particulier le rôle des comités
de mobilité : dispositifs auto-appre-
nants, ils permettent de construire pro-
gressivement un référentiel commun
de pratiques, mais aussi d’éviter la
rétention des talents par leurs mana-
gers, ce qui pénalise l’ensemble de la
DSI en freinant le développement des
collaborateurs.
Car il s’agit bien, in fine, d’atteindre un
optimum global quitte à s’autoriser,
de façon alors pleinement assumée,
des déstabilisations ponctuelles de
l’organisation.

35. 33
LEVIER N°4
ÉVALUER
ET RÉCOMPENSER
LE PROGRÈS
Les trois leviers précédents permettent de planifier et de mettre en
œuvre la transformation en tant que telle. Pour autant, la progression
verslaciblerestefragiletantqu’ellen’apasétédoublementsécurisée,
par la mesure fine des résultats atteints et par la reconnaissance du
chemin parcouru, moteurs de la motivation des collaborateurs.

36. 34
Évaluer de façon large pour permettre
la progression sur tous les axes
L’évaluation des collaborateurs doit
être au service de la transformation.
Au niveau individuel aussi bien que
collectif, elle permet à chacun à la fois
de mesurer son positionnement sur
son parcours de développement et, si
nécessaire, d’ajuster sa trajectoire. Elle
ne doit pas ainsi se limiter au simple
constat d’atteinte, ou non, d’objectifs
instantanés. Au-delà de la performance
et des compétences développées, dif-
férents modes d’évaluation permettent
aussi de mesurer l’implication dans la
mise en œuvre du changement et donc
la contribution à la stratégie de la DSI.
Car c’est bien la mesure de toutes les
progressions passées et la projection
de toutes les progressions à venir qui
doivent être au cœur de la démarche.
L’évaluation contribue ainsi elle-même
au changement en permettant aux col-
laborateurs de se projeter et de donner
un sens à leur engagement.
Outre l’entretien individuel manager -
collaborateur, essentiel mais générale-
ment insuffisant, les moyens à mettre
en œuvre sont variés. Citons notam-
ment l’évaluation 360°, l’évaluation
croisée entre pairs, l’évaluation par un
tiers dans le cadre d’actions de déve-
loppement, éventuellement complétée
d’auto-évaluations régulières, etc.
Reconnaître avec pertinence
pour renforcer l’engagement
S’agissant d’humain, au-delà de la
simple mesure d’indicateurs, l’éva-
luation doit être directement couplée
avec la notion de reconnaissance. Le
simple contrat entre l’entreprise et le
collaborateur doit alors être dépassé
afin de fiabiliser la transformation, en
démontrant avec pertinence à chaque
collaborateur la valeur de sa progres-
sion. La reconnaissance du progrès
sous toutes ses formes contraint alors
à l’équité : à évolution comparable
sur deux parcours métier doit corres-
pondre le même niveau de reconnais-
sance.
On perçoit ici les écueils et limites de
la seule reconnaissance financière : il
s’agit alors d’avoir recours à de multi-
ples formes de reconnaissance, dans
une approche individualisée ; depuis
les simples remerciements, jusqu’à
la responsabilisation et la délégation,
particulièrement efficaces pour les
collaborateurs les plus jeunes, toutes
les pistes méritent d’être explorées.

37. 35
ÉVALUATION PAR UN TIERS
ÉVALUATION PAR LES PAIRS
ÉVALUATION 360°
ÉVALUATION CROISÉE
AUTO-ÉVALUATION
ENTRETIEN INDIVIDUEL
FINANCIER
(AUGMENTATION,
PRIME)
REPRÉSENTATION
(DE L’ENTREPRISE
À UNE CONFÉRENCE, DE L’ENTITÉ
À UN SÉMINAIRE, ETC...)
REMERCIEMENT
(PUBLIC OU PRIVÉ)
RESPONSABILISATION
(PARTICIPATION À
LA STRATÉGIE, À DES PROJETS
TRANSVERSES ETC...)
E
MOBILISER LES MOYENS ADAPTÉS
À L’ÉVALUATION ET À LA RECONNAISSANCE

38. 36
LEVIERN°5
RESPONSABILISER
LES MANAGERS
EN TANT QUE RELAIS RH
Qu’il s’agisse de définir une cible réaliste, de mener les actions de
transformationauplusprèsduterrainoud’évalueretrécompenserle
progrès, les managers de proximité sont au cœur du dispositif. C’est à
euxqu’incombeladoubleresponsabilitéparadoxaled’animerl’activité
opérationnelle courante et d’être les relais locaux de la stratégie
de transformation. À la fois stabilisateurs et véritables courroies de
transmission du changement, c’est au final leur implication qui fera
le succès ou l’échec de la transformation.

39. 37
La gestion RH, première responsabilité
du manager
C’est aux managers qu’appartient la
responsabilité d’aider leurs équipes à
s’inscrire dans la trajectoire globale de
transformation de la DSI. Afin d’at-
teindre les objectifs fixés, la stratégie
RH doit être individualisée en fonction
des compétences et des aspirations de
chacun. C’est le rôle des managers que
de transformer la trajectoire en actions
très opérationnelles et cohérentes, non
seulement compréhensibles et accep-
tables, mais in fine, naturelles et à
valeur ajoutée pour les collaborateurs.
Ils servent ainsi de guides pour les
collaborateurs avec qui ils doivent
construire les parcours les mieux
adaptés pour les accompagner vers la
cible, mais aussi de garde-fou pour la
Direction, qu’ils doivent alerter sur la
faisabilité et le réalisme des ambitions.
En un mot, si la Direction doit penser
et planifier la transformation, c’est
bien le management intermédiaire
qui réalise cette transformation. Le
choix des managers sur des critères de
compétence et d’appétence à la gestion
des ressources humaines est ainsi
particulièrement critique.

40. 38
En ce sens, la valorisation des parcours
d’expertise ou de gestion de projets par
exemple, ou la valorisation de nou-
veaux rôles clés, se révèlent à nouveau
être des atouts majeurs pour les DSI.
Elle leur permet en effet de s’affran-
chir de l’obligation morale qu’ils se
faisaient de confier des responsabili-
tés d’encadrement à leurs meilleurs
techniciens et non pas aux collabora-
teurs les plus aptes à endosser ce rôle
à forte composante RH. La DSI a besoin
de « vrais managers » comme elle a
besoin de « vrais experts » sur des
missions clés de la DSI.
Les managers, premiers clients
des leviers de transformation RH
L’exercice, en soi, est déjà périlleux :
pris en porte-à-faux entre les exi-
gences stratégiques de la DSI et les
contraintes de la réalité du terrain, ce
sont en effet les managers qui auront
le plus à pâtir des changements mal
conduits. À cela s’ajoute une dimension
de gestionnaire RH à laquelle tous ne
sont pas a priori préparés.
Il s’agit donc d’appliquer prioritaire-
ment à ces managers, clés de voûte de
la transformation, les leviers mêmes
de la transformation ; ils doivent ainsi
bénéficier d’actions de développement
et de reconnaissance de leur rôle de
gestionnaire des ressources humaines.
Le rôle majeur des équipes RH
de proximité
Mais tous ces moyens, même effica-
cement mis en œuvre pour aider le
manager à jouer son rôle de gestion
RH, s’avèrent très rarement suffisants.
Au quotidien, ces accompagnateurs
doivent donc eux-mêmes être accom-
pagnés par ceux dont la gestion RH est
le métier. On l’oublie bien souvent : les
équipes RH de proximité doivent ainsi
en premier lieu soutenir et conseiller
le management sur l’ensemble des
questions liées à la gestion RH. Ils
doivent le faire autant que de besoins
mais également et surtout sur le long
terme, à travers la construction et le
partage de processus RH clairs et d’un
outillage adapté : évaluation et suivi
des collaborateurs, outils de gestion de
la mobilité, etc.
Au sein des DSI, garantir cette bonne
collaboration pérenne entre les mana-
gers opérationnels et les acteurs RH de
proximité est un challenge essentiel à
relever.

41. 39

42. 40
CONCLUSION
METTRE EN MOUVEMENT
L’ÉQUIPE DE MANAGEMENT
DE LA DSI

43. 41
Une DSI agile est avant tout une DSI
en capacité de faire évoluer son capital
humain en fonction de ses besoins.
Pourtant incontournable, la gestion
du capital humain est aujourd’hui trop
souvent négligée et ceci pour deux
raisons majeures. D’abord son déve-
loppement nécessite d’être fortement
anticipé et implique un travail constant
dans la durée. Ensuite, ce développe-
ment mobilise un nombre important
d’acteurs sur un sujet relativement
éloigné de leurs préoccupations opéra-
tionnelles habituelles.
Dans ce contexte, le DSI doit progres-
sivement mettre en mouvement son
équipe managériale sur les sujets RH
en plaçant ce sujet plus fortement et
plus visiblement au centre de ses pré-
occupations et en mettant les mana-
gers en capacité de le porter.
Concrètement, cela passe par de
premières initiatives répondant aux
besoins court terme de la DSI. Une
réflexion sur le rôle de la MOA pourra
par exemple s’accompagner de la
définition des premiers éléments de
parcours métier, alors qu’une vague
de départ en retraite pourra être le
prétexte pour la mise en place d’un
comité recrutement et mobilité à
l’échelle de la DSI. Ces initiatives
doivent s’appuyer sur une mise en
pratique des différents leviers évo-
qués dans cette Synthèse (outils de
développement des collaborateurs,
mobilité et recrutement, évaluation et
reconnaissance, responsabilisation des
managers) avec un accompagnement
adapté des managers pour qu’ils se les
approprient.
Une fois cette première étape franchie,
le DSI devra lancer une démarche
GPEC pour professionnaliser les
pratiques et inscrire l’ensemble des
initiatives lancées et à venir dans une
feuille de route globale. L’évolution du
capital humain deviendra alors effec-
tivement un pilier de la transformation
de la DSI.
Au-delà de la capacité à se transformer,
la mise en mouvement de la DSI sur
les sujets RH permettra de renforcer
les liens de l’équipe managériale et de
clarifier pour chaque collaborateur sa
position et son évolution dans l’organi-
sation. Bien que cet apport soit difficile-
ment quantifiable, cela participera for-
cément à la fluidité du fonctionnement
de la DSI et donc à sa performance.
GESTION DES
EMPLOIS ET DES
COMPÉTENCES
1
DÉVELOPPE-
MENT DES
COLLABORA-
TEURS
2
ÉVALUATION ET RECONNAISSANCE4
RESPONSABILISATION RH DES MANAGERS5
MOBILITÉ
ET RECRU-
TEMENT
3

44. Tour Franklin, 100-101 Terrasse Boieldieu,
La Défense 8 - 92042 Paris La Défense Cedex
Tél. : 01 49 03 20 00 - Fax. : 01 49 03 20 01
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