Desempenho Eterno: Programas de Reconhecimento para Equipes com Diversas Gerações.

1. Desempenho Eterno:
Programas de Reconhecimento para Equipes com Diversas Gerações

2. Desempenho Eterno
Programas de Reconhecimento para Equipes com Diversas Gerações
A idade da equipe de trabalho nos EUA atualmente abrange mais de 60 anos e está se tornando cada vez mais demograficamente diversificada. 1Com quatro gerações trabalhando lado a lado em muitas empresas, a necessidade de reconhecer as características de diversas gerações no ambiente de trabalho nunca foi tão grande. Impulsionado por uma idade de aposentadoria crescente2 e grande concorrência no mercado de trabalho devido à escassez de talentos,3 entender a dinâmica intergeracional tornou-se um imperativo para muitas das principais organizações. 4Cada vez mais evidências revelam, e os gerentes que pensam no futuro sabem, que existe uma relação direta entre abordar a diversidade de idade no local de trabalho e ter sucesso em várias dimensões do desempenho da empresa. De acordo com o Sloan Center on Aging and Work, alinhar uma estratégia de diversidade etária (ou seja, programas e políticas que sejam inclusivas para diferentes gerações dentro do ambiente de trabalho) com a missão e os valores da organização pode ajudar a melhorar o recrutamento, retenção e envolvimento dos funcionários e melhorar a cultura organizacional e o atendimento ao cliente. 5Adicionalmente, conforme mostrado na figura 1, as empresas podem conseguir uma melhor continuidade de liderança e aumento direto da lucratividade se a composição da equipe refletir mais precisamente um mercado com múltiplas gerações.6
Figura 1
1 Bureau of Labor Statistics: Employment outlook 2010 – 2020. Obtido em http://www.bls.gov/opub/mlr/2012/01/art3full.pdf
2 Gallup Economy. Obtido em http://www.gallup.com/poll/162560/average-retirement-age.aspx
3 Manpower Group: Talent Shortage 2013.
Obtido em http://www.manpowergroup.com/wps/wcm/connect/manpowergroup-en/home/thought-leadership/research- insights/talent-sources/2013-talent-shortage#.UmX9NxZLSwF
4 The Sloan Center on Aging and Work. Age: a 21st Century diversity imperative.
5 Pitt-Catsouphes, M., Matz-Costa, C., & Besen, E. (2009). Age & Generations: Understanding experiences at the workplace. Obtido em: http://www.bc.edu/content/dam/files/research_sites/agingandwork/pdf/publications/
RH06_Age_Generations.pdf
6 AARP: Leading a multigenerational workforce.
Obtido em http://assets.aarp.org/www.aarp.org_/cs/misc/leading_a_multigenerational_workforce.pdf
RESULTADOS INDIVIDUAIS
de uma estratégia de reconhecimento e premiação para múltiplas gerações (centrada nas pessoas)
- Melhor experiência no ambiente de trabalho
- As necessidades são mais bem atendidas por uma abordagem direcionada
- Aumento da fidelidade à empresa em decorrência do sentimento de ser "entendido" e "bem cuidado"
- Maior motivação no ambiente de trabalho
- Sentimento mais forte de coesão da equipe
- Melhor relacionamento com o supervisor
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
de uma estratégia de reconhecimento e premiação para múltiplas gerações (centrada na empresa)
- Aumento das vendas e da lucratividade
- Economia de custos
- Aumento de produtividade
- Melhor atendimento ao cliente
- Aumento da qualidade
- Diminuição da rotatividade
- Melhor imagem da empresa

3. Para os gerentes de recursos humanos, as variações demográficas e sociais do ambiente de trabalho representam um desafio e uma oportunidade. Por um lado, a crescente disparidade entre gerações muitas vezes cria tensão entre as amplas variações de experiência, perspectiva, expectativa, prioridade e estilo de trabalho dos funcionários. Conflitos, frustrações e moral baixa originados das diferenças de idade são comuns no ambiente de trabalho e podem gerar falta de envolvimento em nível individual, assim como prejudicar a cultura em nível organizacional. Por outro lado, as múltiplas gerações representadas no ambiente de trabalho oferecem uma oportunidade única para aproveitar a diversidade de conhecimentos e competências de todos os funcionários. Nesse âmbito, os programas de reconhecimento e premiação representam um papel fundamental. Capitalizando sobre os pontos fortes e valores de diferentes gerações, os programas de reconhecimento podem realizar todo o potencial do conjunto de talentos de uma empresa e criar uma vantagem competitiva duradoura.
O mais importante é que precisamos enfatizar que a simples compreensão das preferências demográficas de gerações não é suficiente. Além da decomposição típica em idade, raça e gênero no ambiente de trabalho e das tendências de estilo de trabalho entre gerações, as empresas precisam entender as características psicográficas únicas da sua população. Normalmente, os dados psicográficos fornecem insights da atitude, estilo de vida, personalidade e valores de uma pessoa ou grupo. Sem algum entendimento dessas características do ambiente de trabalho, as empresas podem inadvertidamente desvalorizar seus programas de premiação e reconhecimento. Os funcionários podem se sentir como se a liderança não tivesse autenticidade por trás das atitudes - ou pior, que a organização não tem nem mesmo um entendimento básico das pessoas que essencialmente "fazem a empresa funcionar."
Similaridades e Diferenças entre Gerações:
Explorando os Aspectos Demográficos e Psicográficos
Pessoas de todas as idades têm muito em comum, em um nível fundamental e também em relação às expectativas sobre o ambiente e a experiência de trabalho. 7Independentemente de idade e tipo de trabalho, as pessoas consistentemente classificam a família, integridade, amor, espiritualidade e felicidade como principais prioridades. 8Os funcionários de todos os grupos etários compartilham um desejo fundamental por flexibilidade e incentivo no ambiente de trabalho, assim como uma necessidade de desenvolvimento de carreira e compromisso com suas organizações. 9As diferenças entre gerações entram em ação de maneiras sutis, que podem causar danos consideráveis se não forem entendidas e administradas. Por exemplo, funcionários de diferentes gerações normalmente possuem perspectivas diferentes sobre questões como liderança, autoridade e ética no trabalho. Também tendem a divergir em relação aos estilos de aprendizado e comunicação, preferências de reconhecimento e necessidades de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, sendo todas estas características psicográficas. A figura 2 representa algumas das principais semelhanças e diferenças entre grupos de gerações.
7 Society for Human Resource Management (SHRM). The Multigenerational workforce: Opportunity for competitive success.
8 Jennifer J. Deal (2011). Retiring the generation gap: how employees young and old can find common ground.
9 AARP: Leading a multigenerational workforce.
Obtido em http://assets.aarp.org/www.aarp.org_/cs/misc/leading_a_multigenerational_workforce.pdf
Capitalizando sobre os pontos fortes e valores de diferentes gerações, os programas de reconhecimento podem realizar todo o potencial do conjunto de talentos de uma empresa e criar uma vantagem competitiva duradoura.

4. Figura 2 Semelhanças Diferenças
Valores fundamentais
Preferências de reconhecimento
Desejo por flexibilidade
Estilo de comunicação
Desejo por um ambiente de trabalho incentivador
Necessidades de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho
Compromisso com a organização
Estilo de aprendizado
Necessidade de desenvolvimento da carreira
Perspectivas sobre liderança, autoridade e ética no trabalho
Necessidade fundamental de reconhecimento
Prêmios desejados
Segurança do trabalho
Necessidade de manter lealdade a um empregador específico
Desejo de ter um lugar
Perspectivas sobre como e quando socializar durante o trabalho (e fora dele)
Características, Necessidades e Preferências de Múltiplas Gerações:
Definindo e Aplicando a Psicografia
Embora seja importante evitar estereotipar as pessoas de diferentes grupos etários, o conceito de "gerações" oferece algum insight geral dos valores e expectativas de diferentes pessoas dentro do ambiente de trabalho. Pessoas de diferentes gerações viveram experiências comuns - incluindo eventos, avanços e circunstâncias significativas - que moldaram coletivamente sua abordagem do trabalho e da vida. Por exemplo, a geração do baby boom (1946–1964) cresceu em uma era de pós-guerra com economias em reconstrução. Em consequência, as pessoas nessa faixa etária desenvolveram forte ética de trabalho e orientação para a equipe. Por outro lado, a geração do milênio (1980-2000) cresceu na era de ritmo acelerado da Internet, definida por uma interconexão global sem precedentes. Esse contexto comum levou esse grupo a desenvolver uma familiarização com a tecnologia e a capacidade de realizar diversas tarefas simultâneas, assim como um forte sentimento de ação coletiva. A figura 3 é um resumo dos principais traços comuns de cada geração, juntamente com os motivadores, necessidades e preferências exclusivas que apresentam sobre o reconhecimento, premiação e comunicação no ambiente de trabalho. 10, 11, 12, 13, 14
Figura 3 2a Guerra Mundial (antes de 1946) Baby Boomers (1946–1964) Geração X (1965–1980) Geração Y (1980–2000)
Características que a definem
Experiência, estabili- dade, lealdade, matu- ridade emocional, fo- co, dedicação, perse- verança
Perspectiva de equipe, orientação ao serviço, experiência, conheci- mento
Independência, adap- tabilidade, conheci- mentos técnicos, cria- tividade, vontade de questionar o status quo
Otimismo, capacidade de realizar diversas tarefas simultanea- mente, responsabilida- de social, motivação para aprender e crescer
Preferências de estilo de liderança
Diretivo, justo, consis- tente, respeitoso, claro, lógico
Democrático, orienta- do à missão, cordial e cuidadoso, tratamento igualitário
Flexível, informal, dire- to, competente, orien- tado aos resultados, motivador, genuíno
Motivador, colaborati- vo, positivo, estrutura- do, orientado às reali- zações, coaching
Preferências de premi- ação e reconhecimento
Símbolos tangíveis de lealdade, compromis- so e serviço, incluindo placas e certificados. Horário de trabalho flexível, trabalho tem- porário, turnos de hora em hora se estiver perto da aposentadoria
Agradecimento pesso- al, promoção, reco- nhecimento. Ajuda pa- ra o planejamento da aposentadoria, perío- dos sabáticos, treina- mento em tecnologia
Tempo livre, oportuni- dades de desenvolvi- mento, recursos atuali- zados, certificações para colocar no currí- culo. Desenvolvimen- to de competências, programações de tra- balho flexíveis, ativida- des divertidas
Prêmios, certificados, evidências tangíveis de credibilidade. Prê- mios imediatos con- cretos e tangíveis, si- milares àqueles dese- jados pela Geração X
Preferências de comu- nicação para entrega da premiação
Memorandos, cartas, notas pessoais, intera- ções individuais
Ligações telefônicas, interações pessoais, cara a cara, rede estruturada
E-mail, correio de voz, casual, direto e imediato
Mensagens instantâ- neas, mensagens de texto, e-mail, interação colaborativa analisan- do os aspectos psico- gráficos, usando a fer- ramenta Personix™ da Sodexo
10 AARP: Leading a multigenerational workforce
11 Ajilon: Recruiting, retaining and inspiring a multigenerational workforce
12 Society for Human Resource Management (SHRM). The Multigenerational workforce: Opportunity for competitive success
13 Motivation across generations http://talentmgt.com/articles/view/motivation_across_generations/1
14 IBM Center for the business of government. Engaging a multigenerational workforce: practical advice for government managers

5. Analisando os Aspectos Psicográficos Usando a Ferramenta Personix™ da Sodexo
A Personix™ é a ferramenta proprietária de direcionamento do usuário final da Sodexo destinada a desenvolver e adaptar nossos serviços para que atendam melhor às características e necessidades psicográficas do cliente, por meio de um entendimento profundo dos seus traços comportamentais. O questionário Personix™ se concentra em cinco áreas:
• Pessoas (informações sócio-demográficas sobre as pessoas presentes na unidade, ou seja, idade)
• Pessoas como funcionários (ou seja, senioridade na empresa)
• Atividades da unidade (ou seja, tipo de setor)
• Vida no trabalho (ou seja, canais de comunicação, padrões de organização)
• Serviços no trabalho (ou seja, serviços de catering, planejamento do espaço no escritório)
O modelo Personix™ é baseado em um complexo sistema de processamento de informações que usa dados baseados em fatos coletados de um local de trabalho. A ferramenta conta com um algoritmo para analisar os dados coletados no local de trabalho. As principais saídas são mapas que representam a divisão psicográfica da unidade em uma ou mais "famílias" e ambientes. Quando categorizamos uma população de funcionários em diferentes famílias, o resultado é um mapa centrado no indivíduo, no qual os consumidores estão no controle da situação. Para fins de reconhecimento e premiação, esse mapa pode ser usado para determinar quais tipos de prêmios e quais formas de reconhecimento seriam mais valiosas com base nas características individuais de personalidade.
Em geral, as seis famílias são caracterizadas como segue:
PROTETORES: Veem o ambiente de trabalho como parte dos seus direitos de funcionário, são avessos a mudanças e muito defensivos quando suas rotinas são alteradas ou seu referencial de organização é alterado. Em termos de prêmios e reconhecimento:
• Precisam de estruturação e previsibilidade nos programas de premiação.
• Os prêmios devem ser funcionais e de valor.
• Os prêmios e o reconhecimento devem ser equitativos em toda a empresa.
REALIZADORES: Funcionam, frequentemente, no modo “multitarefas” e preocupam-se com a forma como podem progredir na empresa e atingir suas metas profissionais com eficiência e no tempo devido. Em termos de prêmios e reconhecimento:
• A forma como o reconhecimento e a premiação são apresentados é tão importante quanto o próprio comportamento que está sendo premiado.
• Os prêmios devem poder ser resgatados de forma rápida e eficiente.
• Esperam um valor muito alto no conjunto de prêmios que a empresa está oferecendo.
• As estratégias de reconhecimento e premiação devem ser adaptadas, exclusivamente, para esse grupo.
FREESTYLERS: Tendem a seguir sua própria sintonia e ritmo, são bons no trabalho em equipes que são formadas e dissolvidas de acordo com suas necessidades e trabalham de acordo com projetos, e não cronogramas estabelecidos. Em termos de prêmios e reconhecimento:
• Os programas de premiação devem ter uma ampla variedade de opções.
• Alguns participantes podem optar por "deixar acumular" para receber prêmios, tais como mini férias, um jantar de alto nível, entre outras experiências interessantes.
• O reconhecimento e os prêmios devem ser variados, com ênfase na autenticidade.

6. NETWORKERS: Socializam e interagem com os colegas e procuram formas de facilitar a qualidade das relações e trocas entre as pessoas que trabalham na unidade. Em termos de prêmios e reconhecimento:
• O programa deve atender às necessidades do grupo todo.
• As estratégias de reconhecimento no local devem facilitar a qualidade das relações e trocas.
• Os participantes podem preferir premiações em grupo que criem experiências comuns e deem tempo para interações sociais.
• Alguns prêmios especiais devem oferecer opções de "entretenimento", a fim de reconhecer o alto valor atribuído aos prêmios. Por exemplo, oferecer um evento de bem-estar com demonstrações, estandes, presentes etc.
TRADICIONALISTAS: São muito leais ao empregador e precisam se sentir valorizados e protegidos, como compensação por seu profundo comprometimento com a empresa. Em termos de prêmios e reconhecimento:
• A estratégia de reconhecimento e premiação deve apoiar a imagem e a reputação da empresa.
• Devem existir muitas opções de sistemas de entrega e ofertas de prêmios.
• Quaisquer serviços fornecidos como prêmio devem demonstrar que a empresa está premiando os profissionais pelos seus esforços, por exemplo, com refeições subsidiadas e serviços de concierge.
REALISTAS: São compradores experientes, têm um sexto sentido para detectar valores e relação entre preço e qualidade, precisam se "renovar e reciclar" durante os intervalos e se esforçam para equilibrar as prioridades de trabalho e vida pessoal de forma eficaz. Em termos de prêmios e reconhecimento:
• Apreciam as opções de prêmios que sugerem um pouco de decadência, como vales- presentes para um café, loja de doces ou compras de luxo.
• Preferem quando o reconhecimento tem impacto, mas que não seja prolongado ou excessivamente chamativo.
• Apreciam prêmios que fazem sentido para o meio-ambiente e/ou bem-estar individual.
Estudo de caso na psicografia do Personix™
Uma avaliação completa com o Personix™ foi realizada em uma grande empresa nacional de seguros, com o mapa centrado no indivíduo mostrado abaixo:

7. Com base no mapa, a estratégia de reconhecimento e premiação deveria, possivelmente, se concentrar nas duas famílias com maior prevalência, mas levando em consideração as necessidades das pessoas incluídas em outras famílias. Nesse mapa individual da família, os tradicionalistas constituem quase 29% da população dessa empresa (as normas nacionais estão entre parênteses à direita de cada número), enquanto os networkers constituem a segunda maior categoria de indivíduos com 19%. A prevalência das demais famílias está relativamente equilibrada, com exceção dos freestylers que são uma minoria.
Usando essas informações, poderia ser desenvolvida uma plataforma de reconhecimento e premiação com foco em prêmios de alto nível para os tradicionalistas, com ênfase na contribuição individual e credibilidade. Isso poderia incluir um conjunto robusto de prêmios de serviços, prêmios de inovação em determinada área técnica etc. O reconhecimento deve ser sincero, sucinto e impactante - e não "pomposo". Para os networkers dessa unidade, os prêmios devem incluir o compartilhamento de oportunidades ou comemorações em grupo. O reconhecimento é normalmente mais casual e deve, inclusive, enfatizar as contribuições individuais para o bem comum.
Em suma, os resultados da Personix™ podem ser usados para propor uma oferta personalizada de reconhecimento e premiação com base no perfil dos funcionários do local, além de um conjunto de outros serviços adaptados às suas necessidades específicas.
Boas Práticas nos Programas de Reconhecimento e Premiação para Múltiplas Gerações
Com cada vez mais líderes de recursos humanos incorporando estratégias para múltiplas gerações nos programas de reconhecimento e premiação, surgiu um conjunto de boas práticas. Embora cada organização tenha uma abordagem particular que se adapte melhor à sua cultura e missão, os programas de sucesso possuem características específicas que estão alinhadas em todo o ciclo de gestão, desde o planejamento até a implementação e avaliação.
Integre à estratégia global da empresa: É essencial que o programa de reconhecimento e premiação seja totalmente integrado à estratégia mais ampla de retenção de talentos e de negócios. Formalizar o programa e gerenciar sistematicamente seu desempenho garante que os níveis necessários de comprometimento de recursos e da liderança estejam presentes para permitir que todo seu potencial seja entregue.
Defina metas e meça os resultados: Os gerentes devem definir metas claras e usar métricas específicas para os resultados em relação ao aspecto de múltiplas gerações do programa de premiação e reconhecimento. Por exemplo, uma organização pode visar o aumento da colaboração e compartilhamento de conhecimentos entre certos grupos de gerações, ou melhorar o envolvimento entre outros grupos.
Incentive a participação dos funcionários: Outra prática infalível, ainda que simples, é sondar os funcionários periodicamente sobre o que eles valorizam e suas preferências de premiação. Construir a estratégia de reconhecimento em torno das preferências dos funcionários evita o desperdício de recursos e aumenta o impacto do reconhecimento no comportamento do trabalhador. De fato, às vezes uma nota de agradecimento dada à pessoa certa no momento certo tem mais valor do que um jantar formal anual como prêmio. Para outros trabalhadores, a oportunidade de acumular pontos para receber um prêmio maior é motivadora e recompensadora por si mesma.
Seja inclusivo: Oferecer oportunidades de reconhecimento para todos os trabalhadores também é uma característica determinante dos programas bem sucedidos. Embora o tipo de prêmio possa variar, o fato de ser inclusivo impulsiona a cultura organizacional com mais eficácia, sem falar na maior percepção de imparcialidade da perspectiva do trabalhador.

8. Seja flexível: Reconciliar as diversas necessidades e desejos de pessoas de diferentes gerações requer flexibilidade na implementação do programa, especialmente quando se refere às táticas de comunicação e reconhecimento. A chave para atingir um equilíbrio entre uma padronização rigorosa e uma versatilidade descontrolada é priorizar o mix de um produto ou serviço que corresponda ao perfil da equipe de trabalho, incentivando, assim, a mudança de comportamento.
Incentive a tecnologia: À medida que a dinâmica do ambiente de trabalho tem se tornado cada vez mais complexa, a tecnologia vai assumindo um papel central. Os melhores programas de premiação e reconhecimento utilizam a tecnologia de forma intensa, não somente como meio de promover reconhecimentos direcionados, mas também para possibilitar a supervisão da gerência e monitoramento em tempo real, até mesmo em projetos de grande escala e em múltiplas localidades.
Avalie e melhore: Por fim, os gerentes devem avaliar consistentemente o impacto de seus programas de premiação e reconhecimento, para que possam determinar o valor do investimento15 para a organização, assim como as oportunidades de melhoria contínua.
Checklist de boas práticas em programas de reconhecimento e premiação para múltiplas gerações As afirmações abaixo podem ajudar os gerentes de RH a avaliar o grau no qual seus programas de reconhecimento e premiação são projetados para atender às necessidades e preferências de múltiplas gerações. Quanto mais afirmações corresponderem às práticas no seu ambiente de trabalho, maior a possibilidade de a sua organização ser eficaz para envolver funcionários de todas as idades.  Abordamos nosso programa de reconhecimento e premiação como uma estratégia essencial para retenção de talentos e desenvolvimento  Temos objetivos claramente definidos e métricas relacionadas à gestão de múltiplas gerações no ambiente de trabalho  Perguntamos aos nossos funcionários o que eles valorizam e desenvolvemos nosso programa de reconhecimento e premiação em torno dessas necessidades e preferências  Oferecemos oportunidades de prêmios e reconhecimento para todos  Somos flexíveis na forma de nos comunicarmos com os funcionários de diferentes gerações  Somos flexíveis na forma de reconhecermos e premiarmos funcionários de diferentes gerações  Usamos tecnologia para promover o reconhecimento e prêmios de forma oportuna e consistente  Avaliamos nosso programa de reconhecimento e premiação de forma frequente e sistemática  Agimos de acordo com os resultados das avaliações para melhorar nossos programas continuamente  Entendemos as características psicográficas dos funcionários e percebemos que há diferenças entre as gerações
15 Sodexo. Demonstrating value in employee recognition programs: why VOI is the new ROI
Disponível em http://www.sodexomotivation.com/download/ROI%20WP.pdf

9. Conclusão
Os programas de reconhecimento são uma ferramenta infalível para envolver a equipe de trabalho e atingir as metas comerciais. Desenvolver conexões entre gerações e personalizar os programas de reconhecimento de acordo com as características de cada grupo causam impacto nos indicadores principais da empresa, como produtividade, crescimento da organização, atendimento ao cliente e lucratividade. À medida que a composição da equipe de trabalho dos EUA continua com a tendência de envelhecimento e as necessidades e preferências individuais aumentam, dar autoridade e apoiar trabalhadores de múltiplas gerações deve se tornar uma prioridade no gerenciamento de capital humano. Flexibilidade, uso eficaz da tecnologia e gerenciamento sistemático são características determinantes dos programas de reconhecimento que realmente alinham todos os funcionários em torno da missão e dos valores centrais da organização. Quando projetados e gerenciados tendo em mente a diversidade de idade, os programas de reconhecimento podem criar uma vantagem competitiva que pode durar por gerações.
Na qualidade de líder global no projeto, gerenciamento e promoção de programas de reconhecimento e premiação personalizados, abrangentes e mensuráveis, a Sodexo pode oferecer novas soluções e ajudar sua organização a fortalecer os programas existentes, para que tenham maior impacto em um ambiente de trabalho com múltiplas gerações. Para saber mais, entre em contato conosco pelo e-mail sales.sodexopass.usa@sodexo.com ou pelo telefone 888-663-4437.
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