Astuces pour mieux sélectionner les hypothèses à valider sur le terrain, après les avoir créées avec le canevas de modèle d'affaires sociaux.

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Validation des hypothèses du canevas – partie 1
1. Introduction
Vous avez fait votre premier canevas social de ni-
veau 1, réunissant une bonne poignée de per-
sonnes enthousiastes, armées d’une créativité
débordante et transposant fébrilement leurs
d’idées sur d’innombrables post-its.
Une bonne douzaine de bénéficiaires et clients,
plus une autre bonne douzaine de besoins pres-
sentis et l’on se retrouve vite avec une grosse
cinquantaine de combinaisons, car il se peut tou-
jours que tel ou tel bénéficiaire pourrait aussi res-
sentir le même besoin qu’un autre.
Emerveillés, vous constatez en plus que vous ve-
nez d’inventer une demi-douzaine de prestations
fantastiques dignes de sauver le monde !
Et maintenant, que faire de tout ça ? Par quoi commencer ? Dans quel ordre de priorité va-t-on
développer ces prestations ? On vote ?
STOP !
Calmez-vous ! N’oubliez pas que toutes les idées que vous venez d’avoir ne sont pas des faits, ni
des vérités. Les faits n’existent qu’en dehors des murs de votre organisation, sur le terrain… tout
ce que vous avez fait est émettre un nombre fabuleux d’hypothèses !
Bon, d’accord, en plus des hypothèses, il y a de beaux élans de réflexion et de créativité construc-
tive, mais tout ceci devra être vérifié, validé.
2. Slow down, take-it easy!
Ralentir dans une approche qui prône des cycles rapides et rapprochés ?
Dans le mouvement des « Lean startups », on vous parlera de MVP – Minimum viable product –
souvent interprétés comme une simple maquette ou un prototype, avec un minimum de fonction-
nalités pour pouvoir analyser correctement les réactions de vos publics cibles. Mais, dans un
MVP, vous avez déjà associé votre proposition de prestation à un besoin pressenti pour un certain
public, ce qui veut dire que vous avez une hypothèse avec trois variables définies et plus de
risques de passer à côté de quelque chose.
Ce que nous vous proposons ici est de ralentir pour accélérer votre processus de découverte. En
commençant avec moins de variables et vous permettant mieux établir les priorités, dépenser
moins d’efforts dans vos premières validations et éliminer plus rapidement ce qui aurait pu être in-
téressant mais n’a aucune chance de succès.
3. Vos premiers pas en bref
Bien sûr, arrivera le moment où vous devrez présenter vos prototypes de prestations à vos publics
cibles et, avant ça, vous aurez défini un modèle d’affaires complet, supposé tenir la route. Reve-
nons cependant aux principales étapes du début du déroulement fil rouge :
 Premier canevas : vous créez votre premier canevas, totalement générique, avec tous les
éléments qui vous viennent à l’esprit, dans un élan de liberté créative.

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 Détection des paires besoins-bénéficiaires : à
partir du premier canevas, établissez la liste des
binômes bénéficiaire (ou client) avec un besoin que
vous pensez pouvoir lui attribuer ; si un bénéficiaire
peut avoir plusieurs besoins, alors créez plusieurs
paires.
 Analyse conscience x impact : dans cet exercice
de réflexion collective, vous placerez chaque paire
dans un graphique à deux axes, le premier étant le
niveau probable de conscience du besoin de la part
du client ou bénéficiaire, et le deuxième étant le ni-
veau de pertinence, soit d’impact négatif pour le
client / bénéficiaire, si le besoin n’est pas comblé.
 Analyse de potentialité : dans ce second exercice de mise en priorité, vous confronterez
les meilleurs binômes en termes de pertinence versus conscience, sur un axe que vous
appellerez « Recherche de solution » avec la disponibilité économique de la part de vos
clients ou bénéficiaires (via les clients qui paieront pour que vous leur offriez vos presta-
tions).
 Analyse d’hypothèse de marché : dans ce troisième exercice, vous reprendrez le top des
binômes dans le graphique « Recherche de solution » x « Disponibilité économique » et les
marquez d’un point rouge, orange, jaune et vert, selon leur part probable de marché dispo-
nible (inoccupé par des solutions alternatives ou concurrentes).
 Sélection des hypothèses : sélectionnez les 4 à 8 binômes qui sont au top de :
o Conscience
o Pertinence
o Potentialité
o Marché
 Formulation des hypothèses : pour chaque binôme sélectionné, analysez quelle est
l’hypothèse centrale et formulez-la dans le style, en prenant bien soin de ne pas remplacer
l’idée de solution ou objectif par une de vos prestations pressenties :
Pour ce public cible « abc », nous croyons qu’un de ces
principaux besoins est « xyz » et qu’une probable solution
pourrait être « ghi ».
 Préparation des validations : pour chaque hypothèse centrale, choisissez un outil de
validation, que ce soit interview, sondage, landing page ou autre, ainsi que les formula-
tions judicieuses des questions, de telle manière que vous pourrez éliminer, sans
grand risque d’erreur, les hypothèses non confirmées.
 Lancement des validations : lancez en parallèle ou en séquence, en fonction de vos
forces vives et des publics visés, la réalisation des validations, la récolte et l’analyse
des données.
 Sélection des hypothèses viables : sans pouvoir réellement considérer ceci comme
un pivot, laissez simplement de côté les hypothèses non confirmées par vos valida-
tions et concentrez-vous celles qui vous paraissent les plus viables.
 Canevas détaillés : pour chacune des hypothèses retenues, faites un canevas de
deuxième niveau, sans succomber à la tentation d’y inclure d’autres besoins ou béné-
ficiaires !
Prêt pour la validation des hypothèses, partie 2 ? (à pré-publier dans quelques temps…)

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4. Analyse de conscience x impact
L’exercice d’analyse des binômes bénéficiaire/client et besoin, en fonction du niveau de cons-
cience et de la pertinence, soit l’impact négatif se fait sur une feuille de flip-chart ou même sur un
mur, avec les deux axes et des post-its.
Sur chaque post-it est écrit un
binôme et celui-ci est ensuite
posé sur le graphique, en
fonction de l’évaluation don-
née par le groupe de travail.
Plus le bénéficiaire est cons-
cient de son besoin, plus le
post-it sera placé sur la droite
et plus l’impact négatif pour le
client/bénéficiaire est impor-
tant si le besoin n’est pas sa-
tisfait, plus le post-it est placé
haut sur le graphique. La per-
tinence peut aussi être consi-
dérée comme l’impact positif
si le besoin est satisfait, en
cas d’opportunité et non de problème.
A la fin de l’exercice, les meilleurs candidats pour l’exercice suivant sont ceux situés dans le coin
supérieur à droite, représentant des besoins explicites, pour lesquels la valeur ajoutée d’une solu-
tion sera élevée. Il est clair que ceux qui ne sont pas sélectionnés ne sont pas rejetés pour tou-
jours, mais seront traités en très basse priorité, à moins que des pivots ne les remettent en avant.
5. Analyse de potentialité
Vous pouvez maintenant considérer sur le graphique anté-
rieur un troisième axe, qui le traverse en diagonale, du coin
inférieur à gauche au coin supérieur à droite. Nous appelle-
rons cet axe s’appelle « Recherche de solution », car il
permet de caractériser la même envie de solution pour le
besoin si ce dernier est d’impact fort et mais dont le
client/bénéficiaire est très faiblement conscient, que le be-
soin d’impact faible, mais dont l’organisation a une cons-
cience moyenne.
L’exercice consiste, maintenant, à
reporter sur le nouveau graphique
ci-contre, tous les post-its sélection-
nés antérieurement, suivant l’axe
horizontal de « Recherche de solu-
tion.
Ensuite, chaque post-it sera placé
plus ou moins haut sur le graphique,
en fonction de la disponibilité finan-
cière du client qui paiera directe-
ment pour la solution ou paiera pour
la mettre à disposition des bénéfi-
ciaires sont il s’occupe.
Pertinence
(Impact négatif si pas satisfait)
Conscience
Très
faible
Faible Moyen Fort
Faible
Moyen
Très fort
Fort
Disponibilité
économique
Recherche
de solution
Faible Moyenne Forte Intense
Faible
Moyenne
Très bonne
Bonne
Pertinence
Conscience

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6. Analyse d’hypothèse de marché
Finalement, pour bien choisir les hypothèses que vous vérifierez en premier lieu,
sur le terrain, vous pouvez introduire la dernière variable : la taille supposée du
marché.
Pour ne pas avoir à refaire un troisième graphique, établissez une échelle de
couleur pour le marché disponible, c’est-à-dire le marché qui est dans votre con-
texte géographique et qui n’est potentiellement pas occupé par des solutions al-
ternatives ou vos éventuels concurrents.
Pour mieux vous orienter, fixez des facteurs numériques à vos échelles, en fonction, bien entendu,
de votre contexte. Par exemple, Très petit peut signifier inférieur à 50, Petit entre 51 et 200,
Moyen entre 201 et 500 et Grand supérieur à 500.
En reportant les couleurs corres-
pondant au marché sur le gra-
phique antérieur, par exemple avec
des pastilles de couleur, vous ob-
tiendrez une image visuelle, où vos
meilleures hypothèses seront sup-
posées êtres les vertes du coin
supérieur à gauche !
Supposées, car vous en êtes en-
core au stade d’hypothèses et que
l’erreur est possible.
Donc suivez aussi votre intuition
pour déterminer quelles hypo-
thèses vous allez choisir pour les
valider sur le terrain.
La photographie ci-dessous montre le dernier exercice réalisé le 28 août 2013 avec l’équipe startup du
« The Hub Geneva / Candidate » (de gauche à droite: Amanda Byrde, Alexandra (aka Santu) Boëthius,
Felix Stähli, Julien Clivaz). Cette séance de quelques heures s’étant déroulée dans le chantier des fu-
turs locaux de l’organisation, même les murs ont servi de support, s’imprégnant d’histoire avant la
première couche de peinture !
NB : Lorsque les post-its ne collent pas bien sur le mur, utilisez du scotch de carrossier…
Disponibilité
économique
Recherche
de solution
Faible Moyenne Forte Intense
Faible
Moyenne
Très bonne
Bonne
Grand
Moyen
Petit
Très petit