En honneur à ceux qui prônent "Le business plan à la poubelle!", ce document fait la distinction entre la construction et la rédaction d'un plan d'affaires. La construction, "même désordonnée" est une réflexion obligatoire, lors de laquelle il faut aborder au minimum: - Le modèle d'affaires ou business model - La stratégie d'implantation et de décollage - Un plan financier prévisionnel, même approximatif La rédaction, eh bien, c'est une tâche qui consomme un peu de temps, si l'on a passé par les étapes antérieures, ou beaucoup de temps si l'on part d'une feuille blanche...! Ne le rédigez que si on vous le demande!

1. Fil rouge de maturation de modèles d’affaires sociaux
Construction et rédaction du plan d'affaires.docx 1
Construction et rédaction du plan d'affaires
1. Introduction
Votre plan d’affaires, traduction du terme anglais « Business plan » est la plupart du temps un docu-
ment que vous présentez à des personnes ou des organisations, que vous désirez impliquer d’une fa-
çon ou d’une autre dans votre projet.
Vous pouvez le destiner à des futurs partenaires ou alliés, des futurs associés, des fournisseurs privilé-
giés, des organismes publics ou des financeurs, que ce soient des banques ou encore des organismes
de subventionnement.
Mais le plan d’affaires n’est pas seulement l’exercice de rédaction d’une histoire. C’est l’aboutissement
d’un raisonnement logique qui expose votre entreprise ou son projet, dans le but de démontrer vos be-
soins ou vos propositions.
Pour construire votre plan d’affaires, il vous faut d’abord créer ses blocs. Pour le rédiger, il vous faut
ensuite « raconter » ces blocs, de forme à intéresser votre lecteur, en essayant toujours de vous « met-
tre dans sa tête » et de comprendre ses propres motivations. La construction de votre plan d’affaires
est une question de logique entrepreneuriale, sa rédaction est une histoire de communication.
Le modèle d’affaires est la logique de votre entreprise. Il doit établir les relations entre vos clientèles,
leurs besoins et ce que vous pouvez leur proposer pour les satisfaire. Mais il doit aussi clarifier com-
ment vous allez produire vos prestations, comment vous allez les distribuer et communiquer autour. Fi-
nalement, il définit aussi votre « terrain de jeu », c’est-à-dire le contexte dans lequel vous vous trouvez,
le marché, sa taille et vos concurrents.
La stratégie décrit votre situation actuelle, celle où vous désirez vous diriger et le chemin que vous
projetez de parcourir. Votre stratégie est fondamentale, car elle montre clairement quelles sont les mo-
tivations qui vous incitent à vous adresser à votre lecteur. Elles seront totalement différentes selon la
phase dans laquelle se trouve votre entreprise : création, diversification, expansion, lancement d’un
nouveau produit, consolidation, redressement…
Le plan financier est un autre élément indispensable de cette construction entrepreneuriale, car
l’argent est encore le « nerf de la guerre » dans l’économie de marché où nous vivons. Il s’agit d’établir
des projections qui « démontreront » la viabilité financière de votre entreprise, en tenant compte des
recettes et dépenses opérationnelles, des charges fixes, des dépenses d’investissement découlant de
la stratégie et de la trésorerie.

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Mais votre lecteur ne s’intéressera pas seulement à votre logique entrepreneuriale, votre projet et votre
marché, car toute entreprise est un organisme vivant, composé de personnes qui l’animent, échangent
entre elles et sont en relation avec le monde externe. « Qui sommes-nous » doit montrer l’âme de
l’entreprise, les valeurs qui l’animent, les passions qui s’y rencontrent, les compétences mises en œu-
vre, la structure organisationnelle qui gère les relations ou encore les conventions d’associés.
Tous ces blocs sont utiles et nécessaires à la compréhension de votre entreprise ou de votre future en-
treprise. Cependant, le point culminant de cette description du présent et du futur que vous envisagez
doit être complété en expriment clairement quels sont vos besoins ! Est-ce un financement, un parte-
nariat, des conditions spéciales d’achat, une exclusivité de représentation… ? Quels que soient vos
besoins, votre lecteur n’entrera dans une phase de négociation que s’il connait vos besoins, s’y inté-
resse et imagine pouvoir y répondre.
La construction de votre plan d’affaires est fondamentale pour votre propre compréhension de
l’aventure entrepreneuriale dans laquelle vous vous trouvez. Par contre, écrire un plan d’affaires juste
pour le plaisir, vous pourrez le faire lorsque vous écrirez votre autobiographie ! La rédaction de votre
plan d’affaires doit avoir un unique objectif : convaincre quelqu’un à vous accorder son attention et à
décider s’il vous aidera d’une forme ou d’une autre.
2. Comment structurer votre plan d’affaires ?
2.1 Quelques règles…
La première règle est que vous devez écrire un plan d’affaires pour votre lecteur et non pas pour vous.
Votre lecteur n’a pas forcément la même optique que vous et ses motivations sont certainement diffé-
rentes des vôtres.
La deuxième règle est que votre lecteur n’a surement pas le temps de lire cent pages pour se faire une
idée de qui vous êtes, de ce que vous faites et de ce que vous demandez.
La troisième règle est que votre plan d’affaires n’est pas un objectif en soi, il doit être considéré comme
un outil qui vous permettra de vous assoir à une table de discussion avec votre interlocuteur.
La quatrième règle est que la structure de votre document doit être suffisamment flexible pour être faci-
lement adaptée en fonction du destinataire.
2.2 Et quelques astuces !
 Facilitez la vie de votre lecteur, en commençant votre document par un résumé qui lui donne
envie de lire la suite ;
 Pensez à votre plan d’affaires comme une « histoire » intéressante et agréable à lire ;
 Soyez clair et concis, utilisez des tableaux, des figures et évitez les grandes envolées littérai-
res ;
 Allez à l’essentiel ;
 Evitez le jargon technique propre à votre domaine ;
 Ne vous répétez pas, sauf dans des cas exceptionnels ;
 Un thème ou sujet par chapitre ;
 Ne vous étalez pas dans les détails techniques de vos solutions, parlez plutôt des résultats et
bénéfices pour vos clients ;
 Relisez soigneusement votre plan d’affaires ou faites-le relire par quelqu’un qui n’est pas de
votre domaine ;
 Evitez les fautes d’orthographe…
2.3 Les chapitres
La structure proposée ci-dessous n’est en aucun cas une règle absolue, mais une simple recommanda-
tion, influencée partiellement par les formulations actuelles des « Elevator pitch », ces fameux « Dis-
cours de l’ascenseur », où le défi est de présenter votre projet en deux minutes à votre interlocuteur,
avec l’unique objectif d’obtenir une proposition d’un rendez-vous pour en parler plus en détails.

3. Fil rouge de maturation de modèles d’affaires sociaux
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La structure classique d’un Elevator pitch est :
 Une accroche, pour attirer l’attention de votre interlocuteur et le prédisposer à écouter la suite ;
 Une problématique ou une opportunité constatée dans un contexte donné ;
 Les solutions qui existent actuellement, proposées par d’autres acteurs ;
 Votre solution alternative, se substituant à celles qui existent déjà ;
 Les avantages de votre solution ;
 Un appel clair à une action entre votre interlocuteur et vous.
Les chapitres proposés sont les suivants :
 Le résumé de votre plan d’affaires, présentant de manière synthétique votre projet et votre
demande en une seule page ; il peut s’inspirer de la structure du Elevator pitch et faire mention
de vos besoins;
 Le modèle d’affaires, qui explique ce que vous faites ou prétendez faire et pourquoi, avec :
o Le cadre ou contexte dans lequel vous projetez vos activités ;
o Les besoins non/mal satisfaits ou les opportunités inexplorées que vous avez consta-
tées dans ce contexte ;
o Les clientèles auxquelles vous vous adressez, leur éventuelle segmentation et la taille
du marché ;
o Les FCS – facteurs clés de succès ;
o Les produits, services et entreprises qui se situent dans votre concurrence, avec leurs
principales forces et faiblesses, en relation aux facteurs clés de succès ;
o Vos produits et services destinés à vos clientèles, leurs avantages et votre position
en relation aux facteurs clés de succès ;
o Votre infrastructure de production, avec ses ressources humaines, technologiques,
matérielles, logistiques, financières et de support ;
o Le mode de relation avec vos clientèles, vos canaux et modes de distribution, votre
communication, les principes de base de votre marketing et la promotion des ventes ;
o Vos éventuels alliés, prescripteurs, partenaires, fournisseurs, financeurs qui soutien-
nent déjà votre entreprise.
 La stratégie que vous envisagez, avec :
o Un état des lieux de votre situation actuelle dans votre contexte ;
o Une analyse des tendances d’évolution du contexte ;
o Une analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces), construite en fonc-
tion des facteurs clés de succès et des tendances d’évolution du contexte ;
o Une analyse des risques de votre entreprise et de ses projets et la formulation des
mesures pour les contrecarrer ;
o Votre vision du futur, votre stratégie et vos objectifs à court, moyen et long terme ;
o Les plans d'action ;
o Les projets que vous devez mettre en place pour atteindre vos objectifs et les ressour-
ces nécessaires.

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 Le plan financier que vous projetez, avec :
o Le(s) scénario(s) que vous avez considéré(s) pour la construction du plan financier ;
o L’évolution des ventes ;
o L’évolution des recettes ;
o L’évolution des charges directes ;
o L’évolution des charges fixes ;
o Les investissements ;
o Les apports financiers nécessaires, leur remboursement et le paiement des intérêts ;
o La trésorerie.
 Le portrait de votre entreprise, avec :
o Son équipe fondatrice et/ou managériale, ses motivations, ses valeurs et ses pas-
sions ;
o Les compétences clés des collaborateurs de l’entreprise ;
o Les ressources externes utilisées pour combler d’éventuelles lacunes (juridiques,
comptables…) ;
o Le mode de gestion, les politiques de rémunération et la structure de management ;
o La forme juridique existante ou envisagée
o Un bref historique
 Vos besoins, avec… !
o Cette dernière partie est pratiquement la conclusion de votre plan d’affaires et dépend
réellement de ce que vous imaginez que votre interlocuteur peut vous apporter.
o Il n’est pas rare qu’une entreprise ait plusieurs besoins simultanément. Cependant, il
vous faudra être prudent lorsque vous allez les exprimer, pour montrer clairement à vo-
tre interlocuteur ce que vous attendez de lui, à quel besoin il peut répondre, tout en le
rassurant avec les démarches que vous avez entamées pour satisfaire vos autres be-
soins.
 Annexes éventuels
3. Comparaisons et conclusion
Il existe un nombre considérable de modèles de rédaction, pratiquement tous abordant les mêmes
éléments de portrait de l'entreprise, analyse des risques et annexes.
La page suivante montre la structuration de huit d'entre eux, avec leur similitudes et leurs différences.
Un seul a clairement un chapitre appelé "Opportunité".
La structure qui vous a été proposée diffère sensiblement des autres, plaçant le portrait de l'entreprise
en avant-dernière position, alors que les autres modèles le placent généralement dans le deuxième
chapitre.
L'explication est que presque toujours, votre interlocuteur n'est intéressé par votre entreprise que lors-
qu'il a aimé le projet... donc racontez-lui l'histoire comme il a envie de l'entendre!
Claude Michaud
Février 2015

5. Comparaison de quelques structures de business plan
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BCV
- Résumé
- Portrait de l’entreprise, management
- Produits, services
- Marché, clients
- Entreprises et produits concurrents
- Plan marketing
- Infrastructures (production et gestion),
technologie
- Gestion financière
- Planification financière et opérationnelle
- Evaluation des risque
Crédit suisse
- Résumé
- Portrait et stratégie de l'entreprise
- Produits / prestations
- Marché / clients
- Concurrence
- Marketing
- Production / livraison / approvisionnement
- Recherche et développement
- Localisation / administration
- Technologie de l'information et de la com-
munication (TIC)
- Management / instruments de conduite /
organisation
- Analyse des risques
- Finances
Raiffeisen
- Récapitulation (Management Summary)
- Analyses
- Stratégie
- Mesures
- Finances (calculs prévisionnels)
UBS
- Regards sur l’entreprise
- Situation actuelle et future
- Le marché actuel et futur
- Marketing
- Infrastructure et étapes-clés
- Planification financière
- Financement
GENILEM
- Résumé
- Portrait de l'entreprise
- Le marché et ses acteurs (besoins / clientè-
les)
- Produits, services
- Entreprises et produits concurrents
- Marketing et politique commerciale
- Infrastructures et technologies
- Analyse des risques
- Montage financier
- Votre besoin d'accompagnement GENILEM
Portail PME
- Résumé
- Portrait de l'entreprise, management
- Produits/services
- Marché, clients
- Entreprises et produits concurrents
- Plan marketing
- Infrastructure et technologie
- Gestion financière
- Planification financière et opérationnelle
- Evaluation des risques
Guide du créateur d’entreprise dans le can-
ton de Genève
- Résumé
- Opportunité
- Entreprise et management
- Produits et services
- Marchés
- Concurrence
- Avantages concurrentiels
- Marketing
- Evaluation des risques
- Plan de réalisation
Lausanne Région
- Sommaire exécutif
- L'entreprise
- Stratégie d'entreprise
- Produits / prestations de services / cycle de
vie des produits
- Marché / clients
- Concurrence
- Marketing / plan de ventes / concrétisation
sur le marché
- Production / fournisseurs / approvisionne-
ment
- R&D
- Localisation et organisation
- Informatique
- Management
- Tableau de bord
- Analyse/évaluation des risques
- Finances
- Plan d'action / mesures