3. Waarom “Groene ICT oplossing” ? 1.1 Groene ICT oplossing Het sourcing management vormt tevens een goed uitgangspunt om “Groene ICT oplossing” toe te passen in uw business. Wat is “Groene ICT oplossing”? U kunt momenteel geen vakblad of website openen of er wordt wel gesproken over het terugdringen van de CO2 emissie die wordt veroorzaakt door de ICT sector. Met “Groene ICT oplossing” kunt u kosten besparen door het energieverbruik van uw ICT apparatuur terug te dringen en maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Wij gebruiken hiervoor een energie besparing scan. Ten slotte kunnen wij bij de MKB servicedesk voor u onderzoeken of er wellicht subsidies of andere vormen van ondersteuning mogelijk zijn. Deze scan wordt tegelijkertijd uitgevoerd met de bovenstaande consultancy werkzaamheden. Deze dienst kost u dus niks.

4. Introductie Workshop Sourcing management Introductie workshop sourcing management In de sourcing management workshop wordt een schema – model getoond. Tijdens de workshop wordt dit schema in detail besproken. Dit schema vormt het uitgangspunt om te bepalen waar in de informatie voorziening de “zwakke” plekken zitten en kunnen worden verbeterd met als reultaat betere bedrijfsresultaten en in hoeverre het mogelijk is om (delen) van de informatievoorziening te outsourcen. Dit schema wordt getoond in de volgende powerpoint slide.

5. Overzicht sourcing management

6. Ondernemingsplan 2.0 Ondernemingsplan Het ondernemingsplan beschrijft de huidige resultaten, financiële positie, marktperspectieven, personeels management, strategische plannen, tactische planning en operationele planning enz. 3.0 Kritieke succesfactoren Veel gebruikt zijn de kritieke succesfactoren. Deze kritieke succesfactoren worden geformuleerd op basis van het opgestelde ondernemingsplan. 4.0 Indicatoren Om de kritieke succesfactoren te vertalen naar een praktisch model om de bedrijfsresultaten te meten worden vaak indicatoren en sub-indicatoren opgesteld. De indicatoren fungeren als referentie om de werkelijke cijfers in deze indicatoren te vergelijken en de business performance te meten. Een van deze methodieken wordt ook wel de Balanced Score Card methode genoemd. Wij hebben software ontwikkeld om dit op eenvoudige wijze te meten.

7. Opstellen IV organisatie strategie 5.0 Opstellen IV organisatie strategie De processen in dit cluster richten zich op het afstemmen van communicatie, sturing, (her)structurering en werkwijze van alle participanten die betrokken zijn bij de besluitvorming over de informatievoorziening. 5.1 Leveranciers management In het proces leveranciersmanagement wordt bepaald welke ICT leveranciers het meest geschikt zijn om de voor de informatievoorziening benodigde middelen en kennis in te brengen en te leveren. 5.2 Ketenpartners management Informatie uitwisseling tussen organisaties is vaak een absolute voorwaarde voor die organisaties. Ketenpartners management maakt het mogelijk dat tussen verschillende organisaties informatie uitwisseling plaatsvindt. Hiertoe wordt samenwerking op het gebied van informatievoorziening gedefinieerd en onderhouden. 5.3 Strategie inrichting IV functie Het doel van het proces strategie inrichting IV functie is het vormgeven van de gewenste inrichting van de functie die de informatievoorziening regelt in de organisatie. Bij het vormgeven wordt aandacht besteed aan de organisatievorm, verantwoordelijkheden, uitvoering en samenwerking tussen de verschillende organisatieonderdelen die betrokken zijn bij functioneel beheer. 5.4 Relatie management gebruikersorganisatie Het doel van het proces relatiemanagement - gebruikersorganisatie is het vormgeven en bewaken van de consistentie, de samenhang en communicatie tussen de IV functie en de gebruikersorganisatie.

8. Opstellen informatiestrategie 6.0 Opstellen informatiestrategie Het doel van de processen in het cluster opstellen informatiestrategie is het vertalen van ontwikkelingen in de bedrijfsprocessen en de omgeving van de organisatie en de technologie, naar een visie op de inhoud van de informatievoorziening in de toekomst. 6.1 Bepalen ketenontwikkelingen Bij het proces bepalen ketenontwikkelingen is de focus gericht op informatievoorziening over meerdere organisaties heen en op de informatie uitwisseling met andere organisaties. 6.2 Bepalen technologie ontwikkelingen Het proces bepalen technologieontwikkelingen bepaalt of er technologische ontwikkelingen plaatsvinden die vanuit het bedrijfsperspectief impact kunnen hebben op de organisatie en de informatievoorziening. 6.3 Informatie lifecycle management Doelstelling van het proces informatie lifecycle management is het opstellen van een strategie voor de informatievoorziening. Voor de onderkende informatiedomeinen (vaak zijn deze gekoppeld aan bedrijfsprocessen) wordt vastgesteld wat in de toekomst de mogelijkheden zijn. 6.4 Informatie portfolio management Het proces informatie portfoliomanagement zorgt voor een overkoepelende afstemming van, en de uniformiteit over het geheel van de informatievoorziening in de gehele organisatie. het opstellen van een infrastructuurarchitectuur en een ontwikkelarchitectuur. 6.5 Bepalen bedrijfsproces ontwikkelingen Door veranderingen in de markt en stakeholders moet worden bepaald wat de verwachte ontwikkelingen zijn.

9. Operationeel management 7.0 Planning & control Het proces planning & control heeft tot doel het plannen, bewaken en bijsturen van de activiteiten van de organisatie die te maken hebben met het verzorgen van de informatievoorziening, zodat de noodzakelijke inzet van de informatievoorziening in de organisatie op tijd gerealiseerd wordt met een optimale inzet van capaciteit. Essentieel hierbij is dat de planning & control over verschillende domeinen plaatsvindt: niet alleen voor de functioneel-beheerinspanningen, maar ook voor de inspanningen die in de gebruikersorganisatie worden verricht in het kader van het inrichten en op peil houden van de informatievoorziening. Bovendien moeten de planningen afgestemd zijn op, en in lijn zijn met, de ICT-dienstverlening. 8.0 Financieel management Financieel management heeft tot doel het maken, onderhouden en bewaken van een vanuit financieel en bedrijfsmatig perspectief -kosteneffectieve informatievoorziening en een kosteneffectieve inzet van (geautomatiseerde) ICT-middelen voor ondersteuning en uitvoering van de bedrijfsprocessen van de organisatie. De kosteneffectiviteit wordt niet alleen bepaald door de kosten maar ook door de baten. De business case vindt men dus terug in dit proces. 9.0 Contract management Contractmanagement is verantwoordelijk voor het maken van goede en adequate afspraken over de geautomatiseerde informatievoorziening en de dienstverlening door de ICT-leverancier. Daarnaast is het contract-management verantwoordelijk voor het bewaken van deze afspraken en zo nodig het verbeteren van die afspraken. Belangrijke ‘producten’ van dit proces zijn bijvoorbeeld het ICT-servicecontract, de Service Level Agreement (SLA), of andere vormen van contracten en afspraken zoals Underpinning Contracts (UC’s), Operational Level Agreements(OLA’s), et cetera.

10. Gebruiksbeheer 10.0 Gebruiksbeheer De processen in dit cluster hebben een optimale en continue ondersteuning van de bedrijfsprocessen tot doel. De processen in gebruiksbeheer richten zich op ondersteuning van de gebruikers in het gebruik van de informatievoorziening, operationele ICT aansturing en de bewaking van de operationele gegevenshuishouding. 10.1 Beheer bedrijfsinformatie Het proces beheer bedrijfsinformatie richt zich op een correcte opzet en inhoud van de gegevens in de informatievoorziening (en dus ook informatiesystemen). 10.2 Gebruikersondersteuning De doelstelling van gebruikersondersteuning is het ondersteunen, faciliteren en bijsturen van de gebruikers bij het gebruik van de informatievoorziening in de dagelijkse praktijk, zodat de gebruikers optimaal kunnen werken met de bestaande informatievoorziening. 10.3 Operationele ICT aansturing Dit proces vormt de operationele aansturing van de ICT leverancier. Deze aansturing vindt plaats binnen de kaders zoals die vanuit processen op richtinggevend (mantelovereenkomsten) en sturend (contracten en SLA’s) niveau worden gedefinieerd. Vanuit de bedrijfsprocessen worden de eisen opgesteld met betrekking op de aspecten beschikbaarheid, capaciteit en continuïteit en worden opdrachten verstrekt en wordt de dienstverlening van de ICT leverancier bewaakt. Functioneel beheer stelt eisen, bewaakt, meet en rapporteert hierbij in termen van de gebruikersorganisatie.

11. Functionaliteiten beheer 11.0 Functionaliteiten beheer De processen in het cluster functionaliteitenbeheer hebben tot doel om wijzigingen in de informatievoorziening vorm te geven en te (laten) realiseren. 11.1 Voorbereiden transitie Het proces van implementeren moet zorgen voor een probleemloze ingebruikname van de nieuwe en/of gewijzigde functionaliteit 11.2 Vormgeven niet geautomatiseerde IV Het proces vormgeven niet-geautomatiseerde informatievoorziening is gericht op het opzetten en onderhouden van de relevante documentatie voor het gebruik en het functioneel beheer van het informatiesysteem (procedures, werkinstructies, handleidingen, en dergelijke). 11.3 Toetsen en testen De doelstelling van het proces toetsen en testen is om ervoor te zorgen dat de gewenste verandering vlekkeloos in de organisatie wordt doorgevoerd 11.4 Specificeren De doelstelling van het proces specificeren is het vertalen van de door wijzigingenbeheer aangegeven gewenste veranderingen in functionaliteit, naar inhoudelijke en niet inhoudelijke oplossingsrichtingen en het vastleggen hiervan ten behoeve van verdere realisatie van de geautomatiseerde informatievoorziening.

12. ITIL management 12.0 Call-center Bij het call-center worden alle incidenten, wijzigingen en problemen door de gebruikers gemeld. 13.0 Incident management Onder incident management wordt verstaan het melden van incidenten en oplossen van incidenten door de oplossingsgroepen functioneel beheer, technisch applicatiebeheer enz. 14.0 Wijzigings management Onder wijzigings management wordt verstaan het melden van gewenste wijzigingen, beoordelen van wijzigingen en toekennen van wijzigingen. Dit wordt vaak door het release management geregeld en uitgezet bij business analisten, functioneel beheer, technisch applicatiebeheer en ontwikkel afdeling. 15.0 Probleem management Onder probleem management wordt verstaan het melden van problemen en oplossen van problemen door de oplossingsgroepen functioneel beheer, technisch applicatiebeheer en ontwikkelafdeling. Vaak wordt dit ook procedureel geregeld in het release management. 16.0 Release management In het release management worden de nieuwe releases procedureel geregeld, vaak in samenhang met het wijzigings management en probleem management. 17.0 Configuratie management Naast het operationeel houden van de beheerde applicaties moeten in een sommige applicaties de configuraties worden bijgewerkt of opgezet. Bijvoorbeeld na een wijziging in het business proces, wijzigings management of probleem management.

13. Technische ondersteuning 18.0 Technische ondersteuning 18.1 Databases Functioneel beheer, technisch applicatiebeheer, dba’ers en ontwikkelaars houden zich bezig met het onderhouden, aanpassen en bouwen van database’s. 18.2 Web-based applicaties Functioneel beheer, technisch applicatiebeheer, middle-ware beheer en ontwikkelaars houden zich bezig met het onderhouden, aanpassen en bouwen van web-based applicaties. 18.3 Applicatie servers Functioneel beheer, technisch applicatiebeheer, middle-ware beheer en ontwikkelaars houden zich bezig met het onderhouden, aanpassen en bouwen van web-based applicaties. 18.4 Cliënt applicaties Functioneel beheer, technisch applicatiebeheer, middle-ware beheer en ontwikkelaars houden zich bezig met het onderhouden, aanpassen en bouwen van web-based applicaties. 18.5 Besturingssystemen Technisch applicatiebeheer, houdt zich bezig met het onderhouden, configureren en onderhouden van besturingssystemen.

14. Applicatie ontwikkeling 19.0 Applicatie ontwikkeling 19.1 Technisch ontwerp Nadat het functionele ontwerp is opgesteld, aangepast of aangevuld wordt aan de hand van het functionele ontwerp het technische ontwerp opgesteld, aangepast of aangevuld. 19.2 Ontwikkelen Op basis van het technische ontwerp wordt de applicatie of het applicatie onderdeel ontwikkeld. 19.3 Testen Nadat de applicatie of onderdeel is ontwikkeld wordt de applicatie (onderdeel) getest met bijvoorbeeld de Tmap methode op basis van het functionele ontwerp. 19.4 Implementatie Vervolgens wordt de applicatie of onderdeel van de applicatie geïmplementeerd. Vaak wordt de implementatie gefaseerd uitgevoerd en wordt een implementatie plan opgesteld. Items in het plan zijn o.a. datamigratie, fasering, security en training voor de medewerkers.

15. Business analyse 20.0 Business analyse 20.1 Informatieanalyse De business analisten of informatie analisten beschrijven de informatie behoefte van de business. De beschreven informatiebehoefte wordt gedocumenteerd in functionaliteiten beheer, niet geautomatiseerde informatiesystemen (verbindende processen). 20.2 Functioneel ontwerp Op basis van de informatie behoefte wordt door business analisten, informatie analisten en functioneel beheer het functionele ontwerp opgesteld. Dit functionele ontwerp wordt gedocumenteerd in functionaliteiten beheer, niet geautomatiseerde informatiesystemen (verbindende processen).

16. Het BiSL model als uitgangspunt 1.3 Wat is BiSL eigenlijk? BiSL - Business Information Services Library is een raamwerk voor het uitvoeren van functioneel beheer en informatiemanagement. BiSL is een standaard in het publieke domein wat wordt beheerd door de BiSL Foundation, voorheen ASL Foundation. Anders dan het framework ASL en ITIL richt BiSL zich niet op ICT-organisaties (supply), maar juist op de gebruikersorganisatie (demand). In dit framework staat beschreven, hoe een gebruikersorganisatie ervoor kan zorgen dat informatievoorziening adequaat werkt en hoe men behoeften in het bedrijfsproces vertaalt naar ICT-oplossingen en niet-ICT-oplossingen en hoe men de informatievoorziening en ICT-dienstverlening vanuit een gebruiksoptiek stuurt en hoe men de informatievoorziening op lange termijn vorm geeft. BiSL is een vrij nieuwe standaard en publiek domein geworden sedert 2005. Dit raamwerk wordt ondersteund door een aantal “best practices”, waarmee wij invulling kunnen geven aan functioneel beheer en informatiemanagement in een organisatie. Het raamwerk wordt al door diverse grote Nederlandse organisaties gebruikt en toegepast en sluit aan op het framework van ASL en ITIL indien van toepassing. 1.4 BiSL en structuur 1.4.1 Uitvoerend niveau De uitvoerende of operationele processen houden zich bezig met het dagelijkse gebruik van de informatievoorziening en met het vormgeven en realiseren van veranderingen in de informatievoorziening. 1.4.2 Sturend niveau De sturende processen houden zich bezig met kosten en opbrengsten, planningen, kwaliteit van de informatievoorziening. 1.4.3 Richtinggevend niveau Deze clusters bepalen hoe de informatie voorziening, -informatieplanning en –organisatie er op lange termijn uit moet zien. 1.5 Waarom Functioneel beheer (BiSL) centraal staat in ons model In ons “werk” model krijgt het BiSL model een belangrijkere plaats toebedeeld dan in de praktijk gebruikelijk is. Juist door het accent op functioneel beheer te leggen wordt veel meer rekening gehouden met de requirements van de Business. Uiteindelijk worden deze requirements vertaald naar oplossingen in het sourcing management. Bij het managen van de benodigde sources bedoeld als ondersteuning van de Business kan worden besloten om ontwikkeling of maintenance van een of meerdere onderdelen te verplaatsen naar andere plaatsen of juist niet. Een tweede voordeel van deze benaderingswijze is de mogelijkheid om BPO’s te verplaatsen en te evalueren in samenhang met het IT gedeelte of geheel aan IT.

17. Waarom sourcing management? 1.6 Waarom professionalisering van sourcing management noodzakelijk is Er zijn een aantal redenen waarom professionalisering van sourcing management noodzakelijker zijn geworden. Het BiSL model is hiervoor als basis uitermate geschikt (zie voorgaande sheet). 1.6.1 Leveranciers Toenemende professionalisering van ICT leveranciers en ontwikkelingen op het terrein van de outsourcing, off-shoring and near-shoring . De ICT eist een professionele opdrachtgever om naar tevredenheid van de opdrachtgever en gebruikers aan de ICT-vraag te kunnen blijven voldoen en zelfs pro-actief te zijn. Door de toename van IT Service Management, best practices van oursourcing etc. is ook de vrijblijvendheid in de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer verdwenen. Hiervoor in de plaats zijn zakelijke afspraken en contracten gekomen. 1.6.2 Kosten Toenemende druk op de kosten van de informatievoorziening. Organisaties moeten besparen. In de afgelopen jaren zijn aanzienlijke besparingen doorgevoerd op de kosten van en investeringen in ICT. Er is echter nog maar weinig aandacht geweest voor de effeciviteit van ICT. Organisaties vallen stil in hun ontwikkeling en maken geen gebruik meer van innovatie mogelijkheden met behulp van ICT. 1.6.3 Consistentie en uniformiteit Zoals ook in het artikel van De Beer en Van der Pols is aangegeven [De Beer 2005], streven organisaties naar interne consistentie en uniformiteit van de informatievoorziening. Met name bij grote, complexe organisaties die bestaan uit verschillende bedrijfsonderdelen heeft men ernaar gestreefd om de ICT-functies te centraliseren. Dit heeft niet de effecten gehad die men verwachtte. Logisch, want als de vraag niet uniform is, zal het ICT-aanbod dat ook niet zijn. Wil men een uniforme informatievoorziening, dan zal men een uniforme vraag moeten definiëren. 1.6.4 Regie op informatievoorziening Behoefte aan grip en regie op de eigen informatievoorziening. In de praktijk blijken beleid en uitvoering nogal eens los van elkaar te staan. Informatiebeleid landt niet op de werkvloer en geeft daarmee geen kaders voor de invulling en besluitvorming. Anderzijds worden bestaande problemen en knelpunten die voortkomen uit de dagelijkse ervaringen met de ICT op de werkvloer, niet opgelost door beleid. De interne sturing van de informatievoorziening is versplinterd. Tussen de diverse lagen van de IV-besluitvorming is te weinig of geen communicatie.

18. Hoe werken wij ? 21.0 Inventarisatie Om sourcings management succesvol te kunnen toepassen moet eerst een inventarisatie plaatsvinden op basis van dit concept . Het gaat dan om de “state of art” van de organisatie te beschrijven ook wel “blue-print” genoemd. 21.1 Bespreken resultaten inventarisatie De resultaten worden besproken met de sleutel figuren en management van de organisatie. De doelstelling van deze bespreking is een draagvlak te creëren en de zwakke punten in kaart te brengen. Dit kan leiden tot een detail inventarisatie en impact analyse om meer duidelijkheid te verschaffen. 21.2 Voorstel tot verbetering informatievoorziening (functioneel – technisch) In dit voorstel wordt uitgelegd welke maatregelen genomen kunnen worden om verbetering op korte, middellange en lange termijn te realiseren. In de praktijk komt het vaak voor dat informatie voorziening te “problematisch” is. Teveel uitzonderingen en bijzonderheden, vaak uit het verleden ontstaan. Wij proberen zoveel mogelijk te standaardiseren. Dit heeft tot gevolg dat informatievoorziening beter beheersbaar wordt en daardoor goedkoper en eventueel gemakkelijker te outsourcen. 21.3 Opstellen sourcing plan Nadat het voorstel of onderdelen van het voorstel zij goedgekeurd kan een sourcing plan worden opgesteld. 21.4 Implementatie sourcing plan Betreft de uitvoering van het verbeteringsplan waarbij ook outsourcing, offshore en/of nearshoring een (belangrijke) rol kan spelen. 21.5 Kwaliteitsmanagement Regelmatig worden kwaliteitscontrole’s op de geleverde diensten en services uitgevoerd en gerapporteerd naar de sleutelfiguren en het management van de organisatie. Hiervoor kan de Balanced Score Card worden gebruikt. De resultaten van de Balanced Score Card worden weer gebruikt bij het opstellen van het (volgende) ondernemingsplan.

19. Outsourcing, wat is het en wanneer ? 22.0 Wat is outsourcing Outsourcing binnen deze context is het uitbesteden van (minst ingrijpend) ontwikkeling en testen van applicaties t/m (meest ingrijpend) het uitbesteden van BPO (bedrijfsprocessen). 22.1 Wanneer outsourcing Op deze vraag is niet zo eenvoudig antwoord te geven. Wij maken gebruik van de Baaten-matrix methode om de risico’s in kaart brengen en te besluiten wat wel kan worden ge-outsourced en beter niet kan worden ge-outsourced.

20. Outsourcing, wat erbij komt kijken 23.0 Technische kennis Is er voldoende technische kennis voorhanden om de impact hiervan goed in te schatten. 23.1 Technische infrastructuur Wanneer op afstand support wordt geleverd moet de technische infrastructuur aan een aantal eisen voldoen. 23.2 Organisatie en organisatorische gelaagdheid Outsourcing is vaak een eenmalige projectorganisatie die de verwachtingen binnen de organisatie en personeel (vakbonden, etc.) helder kan en zal moeten maken. Het outsourcing project wordt niet goed gemanaged, waardoor intern en extern (bij de leverancier) verkeerde verwachtingen en uitgangspunten ontstaan. Het streven is een win-win situatie. Kwaliteit van serviceprovider is onvoldoende en in het selectietraject zijn de performance indicatoren niet goed doorgesproken. Contracten en service level agreements worden opgesteld maar na de oplevering niet voldoende gemanaged. Vaak zijn er teveel lagen; lijnmanagers, IT managers, service level managers aan beide kanten, waardoor service en besluitvorming als “stroop” loopt. Vaak gebruiken managers outsourcing om problemen over de “muur” te werpen. 23.3 Cultuur en taal Wanneer services worden uitbesteed naar een ander land of regio moet rekening worden gehouden met andere culturen. Zelfs wanneer word gecommuniceerd in het engels kan het een en ander anders worden geïnterpreteerd. Dit kan initieel tot vertraging en verhoging van kosten betekenen. 23.4 Tijdsverschil Rekening moet worden gehouden met tijdsverschil in verband met de gewenste service-window. 23.5 Juridisch Dit vergt een goede voorbereiding naast het lokale recht is vaak ook het lokaal en internationaal privaatecht van toepassing. 23.6 Financieel Uitgangspunten en doelstellingen zijn vaak niet helder beschreven. De huidige kosten van de IT infrastructuur en medewerkers zijn vaak niet goed in kaart gebracht. In de vergelijking IST en SOLL kostenpositie zijn verborgen ICT kosten vaak niet meegenomen. Risicoanalyse en impact op bedrijfsvoering en personeel zijn niet voldoende gekwantificeerd en gecommuniceerd.

21. Tot slot Q ? and A drs C.W. Snoek Dek 8 1319 BB Almere +31(0)654988548 [email_address] www.outsourcing-services.nl